篇一：组织行为学简答题题库
组织行为学试题库 简答题
3．管理中如何利用气质差异？
应当应用气质的差异，妥善地进行管理。具体来讲，在管理中可从人机关系，人际关系、思想教育等方面来考虑应用气质差异。在这些范围内应用气质差异应考虑以下原则：气质绝对性原则；气质互补原则；气质发展原则。
4．在管理中如何运用能力的差异？
录用选拔，全面考察；使用安排，人尽其才；培训提高，两者兼包；考核评价，因岗异样。
5．性格在管理中有什么意义？
行为预测；量材而用，因材施教。
6．需要、动机、行为有什么联系？
行为由动机决定，动机来自需要。但这句话不能反过来理解：有了某种需要，就有某种动机，有某种动机就有某种行为。事实上，有某种需要不一定就产生某种动机，要使需要产生动机，首先需要要达到一定的强度，人在每时每刻都有多种需要同时存在，但其强烈程度不同，只有需要的强度达到一定程度，才能转化为动机。当人们的需要还处于萌芽状态时，以模糊的形式反映在人们的意识中并产生不安之感，这就称之为意向，意向还不足以被人意识到，随着需要的不断增强，人们开始比较明确地知道，是什么事情使自己感到不安，并意识到可以通过什么手段来满足需要，这时，意向转化为愿望，需要的强度达到强烈的程度，便成为内推性因素；其次环境中还要有能使需要得到满足的目标，即外拉性因素时，才能引发动机。此外，即使同一需要，在不同的诱因作用下也可能产生不同的动机。有某种动机不一定就会引发某种行动。因为一个人同时可以有许多的需要和动机。一般而言，多种需要在特定时间和空间内，其中一种需要是最强的，被称为主导需要。在这种主导需要驱使下会出现多种动机，但只有一种最强的动机——优势动机实际产生行为。
12．消除不公平感的方法有哪些？
当一个人感到自己贡献大，报酬低时，可能会采取以下的某一措施或几个。 设法降低自己的贡献；谋求增加自己的报酬；设法增加他人的贡献；谋求降
低他人的报酬；改变比较对象。当一个人感到自己贡献小，报酬大时，主要是增加投入，提高质量。这种在有利于自己的不公平状态下，产生内疚感的不多，因此，公平理论对此未作重点研究。
13．消除不公平的策略有哪些？
（1）调整政策。克服政策不统一，机会不等（有的部门控制多一些，有的部门开放多一些），会和造成客观上的公平。
（2）完善制度。改革不合理的奖励分配制度。事实表明，平均分配是造成目前我国社会上存在严重不公平感的一个重要原因。人人收入均等意味着贡献大的人少得了收入，贡献小的人侵吞了别人应得的收入。加强工资和奖励制度的科学研究，使对工作绩效的考核更加客观和科学，从而更好地贯彻按劳分配原则。改革不合理的人事制度，目前社会上对收入分配不合理的抱怨或不满，很大程度上是针对产生这种不合理分配的一个重要前提——机会不均等。（不是工作能力或劳动贡献引起的），应该努力创造条件促进人才的合理流动和职位的公开竞争，制造公平的竞争环境，逐步实现机会均等。
（3）领导者一碗水端平，秉公办事
（4）引导职工进行全面客观的比较，消除主观认识上的偏差
人们在心理上一般都存在“看人挑担轻松“的认知偏向，往往会自觉不自觉地产生低估他人的工作成绩，高估他人的工资收入的倾向。一是拿事实的数据和材料说服职工，二是提供机会让他们亲自体验“轻担”，以换个角度、位置来看问题，三是尽可能提供机会让职工倾诉自己的不满，提供机会进行批评和监督。
15．应付挫折有哪些方法？
提高认识，正确对待挫折；改善不恰当的管理，采取宽容态度；改变情境；采用精神发泄法。
17．转变态度的方法有哪些？
（1）逐步提出要求——心理学研究表明，要转变一个人的态度，首先必须了解他原来的态度立场，然后再估计一下他的态度立场与所要转变的态度目标的差距是否过于悬殊，若差距过大，反而会发生反作用。如果逐步提出要求，不断缩小差距，则人们比较容易接受，所以要转变人们的态度，不能操之过急，最好逐步提出要求。
（2）积极参加实践活动——心理学家们研究认为，要转变一个人的态度，最好能够引导他积极参加有关的实践活动，或者在活动中扮演一定的角色。原因在于，某种特定的环境气氛能够使人们受到感染。
（3）利用组织规定和群体规范——组织的规章制度、公约、法规，它告诉人们怎样做是对的，怎做是不对的。一般地说，可以有效地改变人们的态度。任何一个群体都有自己的行动准则（或群体规范），它要求群体的每一个成员都必须遵守。如果个体违反了群体规范，群体就会采取各种形式的压力使该成员服从。因此，管理者可利用群体来改变一个人的态度。
（4）充分利用宣传工作——管理人员改变职工的态度主要是采用普遍宣传、重点教育和个别说服的方法。可以这样说，其他的任何一种方法在某种意义上都离不开宣传工作。
19．影响人际吸引的因素有哪些？
邻近性；熟习性；相似性；互补性；自我暴露；个人条件。
21．群体心理和行为有哪些特点？
两个或两个以上的人组成群体后，群体会对个人心理和行为产生影响，表现出一系列效应，具体来讲，有从众效应，服从效应、社会助长效应、社会惰化效应、群体极化效应等。这是社会心理学家关注最多，积累资料最多的群体影响问题。由于受到这些效应的影响，群体心理和行为会表现出以下特点：
能力扩大化
受到社会助长效应的影响，个体加入群体后往往会感觉到群体的支持，进而认为自己能力突然变大了，会自觉更有力量，因此更敢冒险和挑战。
轻信化和忠诚化
受到从众、服从等效应的影响，成员往往轻信本群体行为都是合理的，道德规范都是正确的，因此对群体的目标、规范、决策等毫不怀疑，表现出忠诚化倾向，而且一旦有人不忠诚就会受到群体的压力。
排他化和保护化
受到群体极化效应的影响，成员往往把反对本群体的人都看作是坏蛋、蠢人或弱者，不太愿与群体以外的人交往。成员会自觉地保护群体的利益不受侵害，一旦他人或不利群体的信息侵入，成员会群起而攻之。
趋同化
受到从众、服从和群体极化等效应的影响，群体要求其成员的行为保持一致，一旦某些成员在某个问题上保持沉默，就会被认为是默许；一旦成员的观点与群体背离时，会无意识自我调整，以求与群体观点趋同。
22．怎样提高领导者的影响力？
提高领导者影响力水平的关键是提高领导者的非权力性影响力水平；正确使用权力性影响力，即通过政策、程序、规定、决策和命令等方式正确行使职权；形成良好的社会心理环境与和谐的组织气氛，增强权力性影响力与非权力性影响力的效能；遵循领导的法则，发挥成功的领导影响力的作用。
23．简述领导生命周期理论。
领导生命周期理论(life cycle theory of leadership)，简称生命周期理论。
领导生命周期理论包含下面一些内容。
成熟度。成熟度理论是一个重视下属的权变理论。个体完成某一具体任务的能力和意愿的程度。根据是否具有完成工作的能力以及是否具有意愿完成工作，可以将下属划分为四种成熟程度：M1——无能力，且不愿意； M2——无能力，但愿意；M3——有能力，但不愿意；M4——有能力，且愿意。
领导方式类型。命令(高工作—低关系)——领导者定义角色，告诉下属干什么、怎么干以及何时何地去干，其强调命令指导行为；说服(高工作—高关系)——领导者同时提供指导性行为与支持性行为；参与(低工作—高关系)——领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通；授权(低工作—低关系)——领导者提供极少的指导或支持，放手让下属自己作决定处理事务。
领导类型与员工成熟度相匹配。领导生命周期理论认为，领导者应该根据下属的成熟程度相应地采用恰当的领导方式，这样就能达到有效的领导。命令型领导行为主要适用于低成熟度的员工(M1)；说服型领导适用于较低成熟度的员工(M2)；参与型领导主要适用于较高成熟度的员工(M3)；授权型领导主要适用于高成熟度的员工(M4)。
领导生命周期理论给我们最大的启发是：对待不同成熟度的下属应采取不同的领导方式，才能获得最有效的领导。除此之外，该理论还启发我们在管理工作
中要创造条件，让被管理者在工作过程中更快趋于成熟，把使用人才与培养人才结合起来，注重人力开发。
24．简述组织社会化的三阶段模型。
一个员工从“局外人”成为“内部人”需要经历社会化的三个阶段。 （1）预期的社会化：这个阶段始于个体真正加入组织之前。预期的社会化信息来自各个方面，例如招聘广告、个人经验等等。（2）碰撞： 第二阶段一般是从员工签订雇佣合同开始。在这个阶段，新员工开始觉得现实和期望并不一定相吻合，为此感到吃惊和不安，有学者称之为“现实震惊”。（3）调整和变化：随着员工明确了目标和任务，掌握了工作技能、解决了角色冲突，就开始进入组织社会化的
第三阶段——员工开始改变自己，接受组织文化，逐渐融人组织。
25．影响新成员组织社会化的因素有哪些？
（1）组织能够控制的因素
组织能够控制的因素主要有五个：①管理层对社会化的认识； ②对新员工的招聘面试；③正式的新员工定向培训；④各种工作培训；⑤组织的监督。
（2）组织不能控制的因素
组织不能控制的因素主要有四个：①新员工的个性；②新员工对企业的第一印象；③其他员工行为给新员工留下的印象；④新员工个人需要的满足。
简述组织结构设计中职能分析的基本步骤。（5分）2009
答：是对企业组织的各个组成部分应有功能、应起作用、应承担的任务和责任的分析研究。是分析企业部门的具体化，是职位办公室的前提和基础。
职能分析的基本步骤：
1明确企业组织活动的内容和范围；
2对确定下来的活动进行分解；
3明确分解后的活动单元的承担单元；
4明确各职能块之间的关系；
5为职能块确定适当的名称；
管理者在进行组织结构设计时，必须考虑的关键因素有哪些？答：必须考虑的一些关键因素包括：部门划分、工作专门化、管理跨度、指挥链、集权和分权、正规化、职位界定职位描述等。
篇二：组织行为学简答题(期末重点)
简答题
1. 简述组织行为学的含义（P9）
①组织行为学的研究对象是人的心理和行为的规律性；
②组织行为学的研究范围是一定组织中的人的心理与行为规律；
③组织行为学研究的目的是在掌握一定组织中人的心理和行为规律性的基础上，提高预测、引导、控制人的行为的能力，以达到组织既定的目标。
2. 简述组织与管理的关系（P5）
①任何组织都需要管理；
②管理的目标是保证组织目标的实现；
③管理活动的效果通过组织效率和组织效能来衡量。
3. 简述动机与行为的关系（P46）
①同一动机可以引起多种不同的行为；
②同一行为可出自不同的动机；
③一种行为可能为多种动机所推动；
④合理的动机可能引起不合理甚至错误的行为；
⑤错误的动机有时被外表积极的行为所掩盖。
4. 简述态度对行为的影响（P73）
①态度影响认知与判断； ②态度影响行为效果；
③态度影响忍耐力；④态度影响相容性。
5. 能力与组织管理中应注意哪些问题（P101）
①制定与业务发展相匹配的人力资源规划，合理招聘人才，量才录用；
②制定准确的人才评估和选拔标准，实现能力与工作相匹配；
③团队和领导班子的能力互补；
④有效地加强员工能力培训是组织管理的重要内容；
⑤建立有效的业绩评估和人才选拔制度。
6. 影响个性形成与发展的因素有哪些？（P75）
①遗传因素； ②环境因素； ③情境因素。
7. 如何培养员工的情感承诺（P127）
①通过招聘甄选合适的员工；②通过内部晋升来培养情感承诺；
③通过培训和宣传来培养情感承诺；④通过沟通和支持来培养组织承诺。
8. 简述群体发展的五阶段模型（P135）
①形成阶段，特点是群体的目的、结构、领导都不确定，群体成员各自摸索群体可以接受的行为规范。
②震荡阶段，是群体内部冲突阶段，群体成员接受了群体的存在，但对群体加给他们的约束仍然予以抵制。而且，对于谁可以控制这个群体，还存在争执。
③规范化阶段，群体内部之间开始形成亲密的关系，群体表现出一定的凝聚力。
④执行任务阶段，在这个阶段中，群体结构已经开始充分发挥作用，并已被群体成员完全接
受。
⑤中止阶段，群体开始准备解散，高绩效不再是压倒一切的首要任务，注意力放到了群体收尾工作。
9. 简述间断—平衡模型（P137）
这种模型认为，群体发展的过程中基本上以接近中间的某个时间作为分水岭划分成两个阶段，第一个阶段中群体运行的方式与第二个阶段有着明显的不同。
①第一阶段，群体首先界定任务，确定目标，并且这些在第一个阶段中不容易发生改变，因此这个阶段群体运行是出于一个平衡的阶段。
②群体发展到中间阶段时，成员感到时间的压力和完成任务目标的紧迫，他们认识到必须迅速采取行动，必须对原有的运行方式作出某些改变。于是群体进入新的平衡阶段，第二阶段发展到最后，以最后的冲刺迅速完成任务而宣告结束。
10. 群体规范的功能有哪些？（P141）
①群体支柱的功能； ②评价准则的功能；
③对群体成员的约束功能； ④行为矫正功能
11. 简述非交往型程式化决策术（P154）
①主持者向与会者通知开会地点与时间，但不告知议题；
②与会者到齐后，主持者宣布议题，一般每次只议一个题目，通常不超过两个小时； ③主持专家宣布全体进行“沉默准备”，发纸笔，并规定时限；
④到指定时间后，每人依次宣读自己准备好的意见，但每一轮只读一条，并由记录员讲发言要点记在大家可见的黑板后大白纸上；
⑤大家对不明白处提出问题，由原提议者解释澄清；
⑥每个人讲各备选方案，按照各自对其质量高低的判断，列出顺序；
⑦记录员讲每条意见的获票数写在黑板上。获票最多者即为群体决策。
12. 减少冲突的策略有哪些？（P159）
①设置超级目标； ②采取行政手段；③处理冲突的二维模式
13. 引起冲突的策略有哪些？（P160）
①委任态度开明的管理者； ②鼓励竞争；③重组编组
14. 创建团队的过程有哪些阶段？（P164）
①准备工作；②创造工作条件；③团队形成阶段； ④提供持续的支持。
15. 非正式组织具有哪些特征？ （P176）
①无明确结构、形态，课辨识性差；
②非正式组织本质在于人与人之间的协调；
③非正式组织侧重于人们相互接触的心理侧面、非理性侧面；
④非正式组织中通过的是感觉、情感和个性特征等因素的无形的潜移默化的影响，个人品格往往是导向因素。
16. 使用权力的政治策略有哪些？
①建立联盟②扩充网络 ③控制决策前提
④增强法定权和专长权 ⑤明确表述倾向含蓄使用权力。
17. 如何正确管理政治行为
①形成一种开诚布公的组织气氛； ②要提供客观的绩效衡量标准；
③使个人目标与组织目标相一致； ④工作轮换也有助于减少政治行为。
18. 如何控制谣传？
①排除起因，以防谣传扩散；
②致力于重大谣传起始时的辟谣工作，辟谣时力戒重复谣言；
③用事实驳斥谣言，当面质对，必要时笔录；
④重视非正式组织中的核心人物以及工会的领导者的合作和帮助；
⑤倾听有用的谣传，注意背后隐含意义。
19. 如何管理越级报告
①明文禁止越级报告对正是沟通机制的破坏；
②组织要积极进行个别访谈；
③健全各种沟通方式，接受组织成员的建设性与创造性意见；
④对越级报告处理要采取谨慎的态度。
20. 双因素理论有何借鉴意义？
①实施激励时，应注意区别保健因素和激励因素；
②要结合中国的温饱问题尚未完全解决的实际情况；
③应注意激励深度问题；
④随着温饱问题的解决，内在激励的重要性越来越明显；
⑤管理者应最大限度的减少组织保健因素的作用；
⑥激励因素与保健因素界限是相对的，二者相辅相成；
21. 期望理论对我们有何启示（P202）
①管理者不要泛泛地抓一般的激励措施，而应当抓多数组织成员认为效价最大的激励措施； ②设置某一激励目标时应尽可能加大其效价的综合值；
③适当加大不同人之间实际所得效价的差值，加大组织期望行为与非期望行为之间的效价差值；
④适当控制期望概率和实际概率；
⑤期望心理的疏导。
22. 公平理论对我们有何启示（P204）
①影响激励效果的不亲有报酬的绝对值还有报酬的相对值；
②激励时应力求公开、公正，使等式在客观上成立，尽管有主观判断的误差，也不致造成严重的不公平感；
③在激励过程中应注意对被激励者公平心理的疏导，引导其树立正确的公平观（使大家认识到绝对的公平是没有的 ；不要盲目攀比 ；不要按酬付劳）
23. 强化理论对我们有何启示（P206）
①要依照强化对象的不同需要采用不同的强化措施；
②小步子前进，分阶段设立目标；
③及时反馈 ；
④奖励和惩罚都有激励作用，但应以正激励为主，负激励为辅，才会收到更好的效果。
24. 综合激励理论（波特和劳勒的激励模式）对我们有何启示（P209）
①努力来自于报酬、奖励的价值，以及个人认为需要付出的努力和受到奖励的概率； ②工作的实际绩效取决于能力的大小、努力程度以及对所需完成任务理解的深度； ③奖励要以绩效为前提；
④激励措施是否会产生满意，取决于受奖励者认为获得的报酬是否公平；
⑤满意将导致进一步的努力。
25. 组织文化有哪些作用？（P252）
①导向作用 ②规范作用 ③凝聚作用 ④激励作用 ⑤整合作用 ⑥辐射作用
26. 简述领导生命周期理论（P304）
该理论指出了有效的领导者所采取的领导形态和被领导者的成熟度有关：
①当被领导者的成熟度高于平均以上时，应采用低关系、低工作行为；
②当被领导者的成熟度一般时，应采用高关系、高工作行为，或高关系、低工作行为； ③当被领导者的成熟度低于平均以下时，应采用低关系、高工作行为。
27. 为什么说领导者是组织文化的缔造者（P313）
①组织的主导价值观是领导者个人价值观的群体化；
②组织领导者是组织文化更新的推动者；
③组织领导者是组织文化建设的指挥者。
28. 简述卢因关于组织变革过程与方式的理论 （P338）
卢因将组织变革的过程概括为“解冻 变革 再冻结”三个阶段。
①解冻是鼓励人们正视现实，认识到变革的必要性，接受变革。
②变革期里实行的变革，是指变革内容、方向和方法，通过变革使组织成员形成新的态度和接受新的行为方式，认同与内在化在变革期起很大作用。
③变革实现以后，若想使变革真正成功，还必须在新的形势下，对变革的成果进行“再冻结”，使其长久寻在下去。再冻结的目的就是通过平衡驱动力和遏制力使新的均衡保持稳定，以系统的、持久的力量替代暂时的力量。
篇三：组织行为学简答题
1、组织行为学的定义:
系统研究与组织管理相关的人的心理和行为活动规律并运用于管理实际以提高组织工作效能的科学。
其研究内容:
个体行为:识人，用人，调动员工积极性；
组织行为:机制，结构，整合，适应，变革，发展；
领导行为:领导基础，领导功能，领导决策，领导有效性；
群体行为:群体动力学机制，协调，整合，沟通，冲突，决策。
2、研究组织行为学的方法有哪些？
一、总体方法论：应当以辩证唯物主义科学认识论和方法论为指导进行研究。
二、方法论原则：1、客观性原则2、联系性原则3、发展性原则4、系统性原则
三．具体研究方法:观察法 情景模拟法 产品分析法 实验法 个案法 测量法 问卷法 谈话法
1. 组织设计的内容
答：组织设计的内容主要包括：
1、职能分析和职位设计；2、部门化和部门设计；3、管理层次和管理幅度的分析及设计；4、决策系统的设计；5、横向协调和联系的设计；6、组织行为规范的设计；7、控制系统的设计8、组织变革和发展的规划。
2. 企业组织设计的权变因素有哪几种？
答：（1）企业战略。企业战略是影响组织设计的重要因素。
（2）组织规模。组织规模的大小，对组织结构的选择也将带来影响。
（3）技术水平。技术水平的不同对组织结构形式的选择也有重要影响。
（4）环境因素。由于环境的不确定性，所以环境对组织结构形式也会带来重要影响。
3. 简述法约尔的经营六职能和管理五要素理论
答：法约尔经营六职能：1、技术活动；2、商业活动、 3、财务活动； 4、安全活动；5、会计活动 6、管理活动；
管理五要素：1、计划；2、组织；3、指挥；4、协调；5、控制。
4. 管理者在进行组织结构设计时，必须考虑的关键因素有哪些？
答：必须考虑的一些关键因素包括：部门划分、工作专门化、管理跨度、指挥链、集权和分权、正规化、职位界定职位描述等。
5. 试述管理者应如何设计有效的工作团队。
答：工作团队是指为完成某项工作任务而组成的团队。工作团队的成员努力的结果是使团队的绩效水平远大于个体成员绩效的总和。
设计有新途径团队的步骤：
1准备工作：管理者应当确定出应完成的任务及相应的工作目标。
2创造工作条件。管理者应为工作团队提供必要的工作条件。
3组建团队。有三个步骤：一是形成边界，阐明群体成员的资格条件；二是界定所期望的行为，管理者要明确哪类成员将负责哪类工作；三是使成员致力于完成自身的任务。
4“在线”帮助。管理者要随时关注工作的进展情况，帮助群体克服工作中遇到的困难。
6. 权变理论的主要内容包括哪几方面？
答：权变理论是西方国家在20世纪70年代形成的一种企业管理理论。主要内容包括：
（1）企业的结构模式选择，把企业看成一个开放系统，并把企业分成不同的结构模式。
（2）管理方式的选择，在人事管理方面必须按照不同的情况，采取不同的方式。
（3）领导方式的选择，不存在普遍适用的领导方式，一切以企业的人物、个人和小组的行为特点，以及领导者和职工的关系而定。
7. 简述正式组织与非正式组织。
答：1、正式组织是依照有关管理部门的决定、命令、指示，为完成特定的任务而建立的组织。
① 正式组织的特点是：正式组织有明确的职权划分和等级结构，是经过深思熟虑、反复决策建立的。
② 正式组织的优缺点：正式组织的 优点是，等级结构明确，决策程序化，可预期性强；缺点点是，
筹集成本往往较高，适应变化能力较差。
2、非正式组织是根据个人的兴趣爱好等自发建立的组织。
① 非正式组织往往没有明确的等级结构和职权划分，又称非正式群体。
② 非正式组织的优点是，成员自主意识强，沟通良好，员工在非正式组织中能得到满足感。其缺点
是可能传播流言蜚语，鼓励消极态度和形成角色冲突等。关键在于对非正式组织的引导和管理。
8. 简述群体发展的五阶段模型。
答：群体的发展要经过五个阶段的标准程序，这五个阶段是：
1、 形成阶段。其特点是，群体的目的、结构、领导都不确定。群体成员各自摸索群体可以接受的行
为规范。
2、 震荡阶段。在该阶段，往往会发生群体内部冲突；
3、 规范化阶段。群体内部成员之间开始形成亲密的关系，群体表现出一定的凝聚力。
4、 执行任务。群体结构已经开始充分的发挥作用，并已被群体成员完全接受；
5、 中止阶段。群体开始准备解散，高效率不再是首要任务，注意力放到了群体的收尾工作。
9. 群体与团队的区别。
答：1、群体是指两个或两个以上相互作用和相互依赖的个体，为了实现某个特定目标而进行的组合。
2、团队是指能够产生积极的协调作用、使团队的整体绩效大于个体成员绩效之和的群体。
3、从以上意义上讲，团队是群体的一种表现形式，群体的外延大于团体。
10. 个体力量与群体动力之间的关系。
答：1、群体动力是指一个群体的成员共同追求群体目标的力量。
2、个体力量是指群体成员个人所追求的目标以及实现目标的决心和能力；
3、群体动力可以理解为群体的所有成员追求群体目标的力量综合。
3、群体动力受个体力量的影响，但并不一定等于个体力量的简单相加，它通常都要大于或小于个体力量的简单总和。
5、其原因就在于群体成员之间的相互影响和相互激励的作用。
11. 何谓群体凝聚力？
答：1、群体凝聚力指群体成员愿意在群体内工作并拒绝离开的吸引力。
2、表现在每一个成员的身上，就是成员对群体的向往、关心、珍惜和重视，是成员倾向于群体的向心力。
3、群体凝聚力的大小，取决于群体在满足成员物质、精神需求方面的功能任何。
12. 简述从众行为。
答：1、从众行为指与群体多数成员的言行保持一致性的行为。
2、群体规范能够给群体成员形成压力，使他们的反应趋向一致。
3、个体都渴望成为群体的一员，而不愿与众不同。如个体对某见事情的看法与群体中其他人的看法很不一致，就会感到有很大的压力，驱使他与其他人一致。
13. 简述“领导”概念包含的四种重要含义。
答：领导是管理过程中的一项职能，是指引导和影响团队成员致力于从事与任务相关活动的过程。这个定义包含四个方面的重要含义：
1、 领导涉及领导者以外的其他人——员工或追随者。
2、 领导涉及领导者本身和团队成员之间权力的不平等分配
3、 领导表现出使用不同权力以多种方式影响追随者行为的能力
4、 由于领导具有较大的权力，并能对下属施加影响，因此，作为一位真正的领导者应当有正确的价值标准，应当以身作则，应当为大众谋利益。
14. 简述领导者的特质。
答：领导者有六种特质不同于非领导者：进取心；领导愿望；正直与诚实；自信；智慧和工作相关知识。
15. 试述途径—目标理论所划分的领导方式的类型及其适用范围。
答：（1）指示型。由领导者发布指示，下属不参加决策。指示型领导让下属知道期望他们做什么，以及完成工作的时间安排，并对如何完成任务给予具体的指导。当员工能力较低，愿意接受命令式的领导，并认为事务不属于他们的控制范围时，已采用指示型的领导方式为好。对知觉能力强或经验丰富的下属，指示型的领导可能被是为累赘多余。
（2）支持型。领导者对下属很友好，更多地考虑考虑员工的要求。支持型领导十分友善，并表现出对下属需求的关怀。当下属执行结构化任务时，支持型领导导致了员工的高绩效和满意度。组织中的正式权力关系越明确、越官僚化，领导者越应该表现出支持型行为，降低指示型行为。
（3）参与型。领导与下属共同磋商，并在决策之前充分考虑他们的建议，由员工参与决策和管理。
（4）成就指向型。领导者为员工书里挑战性的目标，并表示相信员工能够实现这些目标。这种领导方式可以激励员工奋发进取，有望使下属发挥出自己的最佳水平。当任务结构不清时，成就导向型领导将会提高下属的努力水平，从而达到高绩效的预期。
16. 简述领导风格的具体类型
答：领导风格的具体类型包括：
（1）独裁型（集权型）领导，指决策权基本集中在最高领导者的一种领导类型。
（2）民主型领导指除了少数重大问题由领导者做出决策外，一般决策由下属做出的一种领导类型。
（3）参与式领导是民主型领导的一种特殊形式，其特点是把人际关系协调放在首位，属于高关系、低工作。
（4）放任型领导指决策权基本授予下属，领导主要负责指导、协调和激励职能的一种领导类型。
17. 正式信息沟通网络的类型有哪几种？
答：正式信息沟通网络是指基于组织中的正式沟通渠道所形成的沟通网络。有5种形式：
（1）链式信息沟通网络。信息像链条似地顺序传递，信息传递的速度较快。
（2）轮式信息沟通网络。信息沟通的中心人物居中，其他成员通过这个中心人物进行信息沟通。信息传递速度快，正确性高，领导者的地位非常突出，而其他成员的士气却很低
（3）Y式信息沟通网络。在这种网络中，也有一个中心人物，但其集中程度不如轮式信息沟通网络。
（4）圆圈式信息沟通网络。信息传递速度慢，准确性低，没有什么领导者，团体成员的满意感较高，但不容易形成稳定组织。
（5）全渠道式信息沟通网络。信息传递速度和准确性都较高，没有领导者，团体成员的满意感较高，但不易形成稳定的组织。
18. 简述沟通障碍中接受者方面存在的障碍。
答：沟通障碍中接受者方面存在的障碍有：
1.选择性知觉。是指在沟通过程中，接受者会根据自己的需要、动机、经验、背景及其他个人特点有选择地接受或者理解信息。2.情绪。3.缺乏兴趣。4.缺少倾听的能力。
19. 克服沟通障碍的方法包括？
答：克服沟通障碍的方法包括：
① 运用反馈；②简化语言；③积极倾听；④抑制情绪；⑤注意非言语提示；⑥排除物理障碍
20. 影响沟通方法选择的因素有哪些？
答：沟通方法指沟通双方在信息沟通过程中所采用的具体方式。影响沟通方法选择的主要因素有：沟通焦虑、所采用方法在传递信息方面的丰富性，以及所传递信息的常规性和非常规性。
1、 沟通焦虑指因需要沟通而产生的紧张感。
2、 沟通方法传递信息的丰富性指各种沟通方法在传递信息方面的能力大小。比较丰富的方式的特点：
（1）同一时间能处理多种信息；（2）能实现快速反馈；（3）信息沟通双方能够直接接触。
面对面交谈传递的信息量最大，提供大量的信息线索、即时反馈和亲身接触。
3、 信息内容是常规还是非常规。
21. 马斯洛需要层次理论中将人类需要分为哪几个层次？
答：马斯洛认为人类的需要有五个层次，这些层次是：
① 生理需要：是指个人生存的需要，如吃、喝、穿、住等。
② 安全需要：包括心理上与物质上的安全保障，如不受盗窃、威胁、预防危险事故，职业的保障，有社
会保险和退休基金等。
③ 社会需要：人是社会的一员，需要友谊和群体的归属感，人际交往需要彼此同情、互助和赞许。
④ 尊重需要：包括要求受到别人的尊重和自己具有内在的自尊心。内部尊重因素有自尊等；外部尊重因
素有地位、认可和关注。
⑤ 自我实现需要：一种追求个人能力极限的内驱动，包括成长、发挥自己的潜能和取得成就。
同时，马斯洛把5种需要分为高层次的和低层次的。生理需要和安全需要是较低层次的需要；社会需要、尊重需要和自我实现需要是较高层次的需要。区分这两个层次需要的前提是：较高层次的需要从内部使人得到满足，较低层次的需要从外部使人得到满足。
22. 简述双因素理论的主要观点。
答：赫兹伯格的双因素理论，即“激励因素-保健因素理论”。该理论把企业中的有关因素分为满意因素和不满意因素。满意因素指的是可以使人得到满足和激励的因素，即激励因素。不满意因素指的是如果缺少它容易产生意见和消极的因素，即保健因素。这两种因素影响着员工的工作状态。
1、 保健因素。保健因素与工作条件和工作环境有关，其内容包括公司的政策与管理、督导、工资、同事关系
和工作环境等方面。
2、 激励因素。激励因素是指适合个人心理成长的因素，内容包括成就、赞赏、工作本身、责任感、上进心等。
23. 何谓期望理论。
答：期望理论是一种通过考察人们的努力行为与其所获得的最终奖酬之间的因果关系来说明激励过程，并通过
选择合适的行为达到的最终奖酬目标的理论。
24. 简述公平理论的基本观点。
答：公平理论的基本观点：
1、 当一个人做出了成绩并取得了报酬后，他不仅仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关系自己所得报酬的相对量。
2、 他要进行种种比较来确定自己所得报酬是否合理。
3、 比较的结果将直接影响他今后工作的积极性。
4、 公平就能激励人，不公平就不能激励人。
5、 激励的过程就是比较的过程。
25. 简述强化理论
答：1、强化理论又叫做行为修正理论。
2、强化理论是一种行为主义观点，他认为强化塑造行为，同目标设置理论相对立。
3、目标设置理论是一种认识观点，它假设一个人的目的指引他的行为；而强化理论认为，通过外部的强化可以塑造行为。
强化理论的基本观点是：
① 把行为看成是由环境引起的；
② 认为不必关心人们的内部认知活动，控制行为的因素是外部强化物；
③ 行为结果之后如果能马上跟随一个反应，则会提高行为被重复的可能性。
26. 举例说明什么是连续强化。
答：连续强化是指每一次理想行为出现时，都给予强化。比如，对于一个有不准时上班习惯的员工，每次他准时上班，主管都会表扬他这种好行为。
27. 简述归因理论
答：归因理论是对某种行为结果找出原因的一种理论。
造成某种行为结果的原因可归结为四方面：①努力程度、②能力大小、③任务难度、④运气和机遇。
28. 联系实际谈谈为什么激发功能正常的冲突能提高群体工作绩效。
答：
1、 功能正常的冲突是指支持群体目标，能够提供群体工作绩效，具有建设性的冲突。也就是通常所说的的有益的冲突。
2、 功能正常的冲突会给群体和组织带来积极的后果，主要表现有：
① 冲突促使人们表明自己的观点，促进了意见交流；
② 冲突可以使人们认识深化，引发创新性的思想；
③ 正常的冲突有利于暴露群体中存在的问题，促进管理制度的改进；
④ 冲突会冲淡内部的某些分歧，使群体的凝聚力增加；
⑤ 冲突有助于促进个人之间和群体之间的竞争，增强组织的活力
3、因此，功能正常的冲突可作为一种动力来提高群体的工作绩效
29. 举例说明冲突发生后可能产生的五种行为意向。
答：冲突发生后可能产生的五种行为意向是：
1、竞争。2、回避。3、协作。4、迁就。5、折中。
30. 处理冲突的步骤有哪些？
答：对于功能失调冲突的处理，应当遵循一定的步骤。这些步骤包括：
1、 了解管理者自身的冲突处理风格。
2、 审慎地选择所要处理的冲突
3、 评估冲突当事人
4、 找出冲突的原因
5、 选择解决策略。
31. 小赵所面临的是一个不利于自己开展工作的非正式群体。如果群体关系处理不当，可能会产生冲突。请指出非
正式群体的类型，并运用群体关系理论和预防冲突理论提出建立良好人际关系．避免有害冲突的措施。 答：1、非正式群体的类型有：①利益型群体；②友谊型群体；③传统关系型群体；④压力组合型群体。
2、建立良好人际关系、避免有害冲突的发生，应当采取以下几种措施：
① 群体活动必须以群体的目标或任务为中心，以增进对群体的贡献为宗旨，而不能以个人为中心建
《组织行为学简答题》出自：百味书屋
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