篇一：公司企业有困难我们怎么办演讲稿
公司企业有困难我们怎么办演讲稿
——《企业有困难，该怎么办？》
“与企业同呼吸共命运”，“企业兴亡，人人有责”……这些耳熟能详的口号是看不见、摸不着的，在企业处于平稳发展或上升阶段很难得到真正体现。但先进企业文化的作用就在于它能使这些口号发生质变，沉淀成为积极的理念，当企业遇到困难时，爆发出巨大的能量。 因此，在企业有困难的形势下，要将已根植于职工心中的这些理念真正产生积极的能动作用，促使广大员工思想意识发生“核变”，使企业在较短时间内渡过难关。
当企业有困难时，一线员工的目光应由班组投向车间，投向全厂，投向全行业，应该开始想“大事”、容“大事”、懂“大事”，进而也开始论“大事”。广大员工围绕生产经营、企业管理、市场形势等方方面面的问题，应畅所欲言，谈感想，出对策，甚至围绕某个问题展开激烈辩论。 当企业有困难时，全厂员工的精神状态必须有一个质的飞跃，对自身的要求不再局限于“干好自己职责所在的事”，而是要充分发挥“1 1>2”的积极作用，做到一人干两人活、两人干多人活。广大员工要以实际行动让企业吃颗定心丸，形成“企业有困难，我们来分担”的责任共担局面。
过去，也许很多员工最关心的问题是房子、福利、待遇，到如今，员工对企业前途与发展的关注热情空前高涨，私利不再是第一位的。企业有困难，员工都要有“企业在我在，企业亡我亡”的紧迫感和使命感，对自身的定位应发生变化，不再认为自己仅仅是企业的打工者，而是
要站在企业当家人的角度，围绕生产经营和企业发展，群策群力，出谋划策，共同推动企业向前发展。
——《以积极的态度面对困难》
在我读小学的时候，记得有一次在足球比赛中，一位男同学跌倒在地，手臂跌断了，刚好是右臂。而在等校车送他去医院的时候，他要我帮他拿笔和纸。我奇怪了，问：这种时候，还要笔和纸干嘛啊？他回答：既然我的右臂断了，我想，那就应该训练自己用左手写字了。当时，换成我的话，肯定消极地等右臂治好了再写字，压根不会想到用左手。换成你们，在座的同事们，你们又会怎样呢？
现在想来，其实我的同学只是坚持了一个信念，那就是环境是由自己创造的，同一种环境可以成为祝福，也可以成为困难。关键在于你怎么来对待和利用它，有积极坚定的信念，即使是不好的环境也是可以转化的。
困难就像弹簧一样，你强它就弱，你弱它就强。当企业处于困难的时候，我们需要的是对生活的坚定信念，要学会对自己说：“我能应付过去。”
——《风雨同舟迎彩虹》
企业有了困难，我们员工不能观望，不能等待，更不能漠视。我们应该坚定信心与企业同呼吸共命运，充分发挥每一个人的作用和力量，与企业共渡难关。
作为一名员工，首先要认清形势，积极关心企业生产经营状况。“企业是我家，发展靠大家”，关心企业发展形势、生产经营状况，应是每一个员工的自觉行为。其次要立足岗位，安全、优质、高效地干好本职工作。如果每个人都能在本岗位上加强安全工作，提高生产效率，本着勤俭持家的态度节约生产成本和其它各项开支，科技创新，岗位争优，实现各自最大的贡献，汇集起来就是企业的最大利润。第三要坚定信心，理解和支持领导所制定的战略目标、行动方针、管理理念及管理措施。第四，要积极主动为企业的生存发展献计献策。
只要大家齐心协力，艰苦奋斗，明天迎接我们的一定是灿烂的彩虹。
——《提高自我能力、严格管理、齐心协力服务于企业》 针对企业存在的问题，我们应该做到以下几点：
完善生产管理制度，及时传递沟通生产信息，开发利用生产资源，提高处理信息的能力和效率；建立目标管理体系，加强成本核算，加强库存材料、半成品、在产品和成品的管理与存量控制，同时开展生产成本分析；充分挖掘现有设备、人员、技术等经济资源的潜力，促进工序工艺技术和设备维护能力的提高；运用现代科学技术，加强现代管理水平，不断改进生产管理，完善生产管理体系；坚持不懈学习与培训，不断提高创新能力与应变能力；加强班组团队建设与管理。 为满足不同需求，必须进行激励。调动员工的工作积极性，尤其对年轻的员工，更多的要通过精神激励来承认他的价值，尊重他，领导的赏识以及工作的新颖性、挑战性、责任感均能起到激励作用。
主管人员必须积极进行沟通联络，掌握一定的沟通方式与技巧。在生产管理中，进行有效沟通是很有必要的，它可以使组织成员相互了解各自的需要，使决策更加合理和有效，同时也能稳定职工思想，统一组织行动。
篇二：如何发挥企业文化在企业困难时期的作用
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如何发挥企业文化在企业困难时期的作用 作者：袁恩奎
来源：《企业文化·中旬刊》2013年第11期
摘 要：清晰认识企业文化对企业危机管理的重要功能。企业文化的建立是一项系统工程，不是一 成不变的。卓越的企业文化是在长期的营造过程中，不断地 丰富、积累起来的，它是组织全体成员的汗水和心血的结 晶，一旦形成，她就成为企业的一种号召力和鼓舞力，一笔 非常宝贵的精神财富。
关键词：企业文化；危机预防功能；危机应对功能；“转危为安”功能
当前经济走势下行，钢铁企业遭遇了30年以来最为严重的行业危机，生产经营受到了前所未有的冲击，邯钢作为工业战线上的一面红旗，也难免危机的侵袭。恶劣的市场形势，对邯钢企业文化建设提出了新的要求，企业文化建设更要赋予新的内涵。
一、企业文化的危机预防功能
企业的安全文化和责任文化是企业文化的重要组成部分。企业通过制定一系列的产品生产规章制度、责任追究制度、激励机制，通过宣传教育员工培养安全意识、责任意识、产品意识、品牌意识，使企业在发展过程中防范于未然，避免危机的发生。
企业文化通过建立企业内部的动力机制，使广大职工自觉地把个人奋斗目标融入企业的发展目标中。对于严格遵守企业规章制度、认真作业、生产产品质量合格、没有发生事故的员工，一定标准和时间段给与评定，并给与物质与精神奖励；对于工作马虎，生产产品质量不符合标准、造成安全生产事故，给与相应的处罚。而这些奖励与惩罚措施纳入到员工今后晋升、增加工资和享受更多福利待遇的必要参考要素。这样可以使使员工牢固树立危机管理中需要的责任意识、安全意识、产品意识，广大员工努力创建企业品牌，珍惜企业声誉，逐渐养成对消费者负责，对社会负责，对自己负责的自主行为，进而降低危机发生的可能。
如，面对当前严峻的形势，运输部召开了“今昔对比话未来”座谈会，请来了建厂初期参加工作的老同志与部分在岗的中青年职工进行座谈，会上离退休的老同志讲述了邯钢建厂初期的创业历史，老一代邯钢人无私奉献精神及对邯钢未来的美好憧憬，并对在岗职工寄予了厚望。与会的中青年职工受到了很大的震撼和鼓舞，它们用最质朴的语言，表达了自己的决心：“邯钢好比是一颗大树。如果要想在这棵大树下永久乘凉，我们就要对它辛勤浇灌，使这棵大树枝繁叶茂；邯钢又好比是一艘大船，如果要使这艘大船劈波斩浪，驶向理想的彼岸，这就需要我们每个人精心操作，共同努力，携手并进，使这艘大船产生巨大的动力，变理想为现实”。由于企业文化形式多样、活动新颖，使企业文化更切合实际、贴近职工，对提高职工与企业同呼吸共命运的主人翁意识，调动职工的积极性，主动性，增强危机预防功能起到了很大作用。
篇三：困难时期如何搞好激励工作
困难时期如何搞好激励工作
所有组织都存在外部环境制约成功的情况。广泛的经济因素和政治因素都可能影响到企业模式；竞争对手在市场上推出新产品也可能对组织产生冲击。内部环境也会带来重重困难：体系结构庞大会降低决策速度，使董事会整天忙于制定企业的未来方向。
要使人们在经济危机时期永葆精力充沛将额外艰难，但这正是大多数经理人在某一时期或某一阶段即将面临的挑战。
你需要了解的事项
问：尽管现实很残酷——销售额下滑、市场前景黯淡，但我尽力去激励我的团队。我尽量保持快乐的心情和乐观的态度，却一无所获。我该怎么办？
答：在使别人保持充沛的精力方面，你可能太注重自己的表现了。无疑，你的团队明明知道情况很糟糕，而你的行为却正好起到了欲盖弥彰的作用。如果你的团队没有机会把问题公开解决了，他们的恐惧感就会增加，工作效率就会更加低下。如果你能与员工公开讨论企业中发生的问题，你们就可以共同努力将负面影响降到最低限度。
问：由于用于员工奖励的资源有限，我感到手头很紧。如果我没法奖励他们金钱，该怎样激励我的团队？
答：如果只有金钱才能激励你的团队成员，那就只能用金钱奖励了。只要员工需要钱，金钱激励就能一直起作用。但一旦员工厌倦了这种激励方式，金钱激励也就不起作用了。如果你无法用金钱激励，就要确保满足他们的其它需求，尽量以不同的方式激励员工。看看那些将其天赋和时间投身于慈善事业的人，你就会明白，激励并不是简单的金钱奖励。人们通常喜欢做他们认为有意义的事情，因此，你可以选择那些让员工感到他们在为有价值的事情做贡献的激励方式。
问：我们的组织刚经历了一次重大重组，解雇了许多员工。那些留下来的员工需要担更多的职责，他们很不快乐。我该如何激励他们？
答：如果员工不快乐，你首先需要为团队提供一个表达心理感受和对未来担忧的机会，使员工的不满情绪得到发泄，建立开放、真诚的沟通至关重要。员工在新的挑战面前需要提高自己的技能，你可以为他们提供指导、帮助。
问：我需要带领团队渡过困难时期，但我自己的积极性都不高涨。我该如何重新找回昔日的热情？
答：如果你不能正视组织面临的挑战，就很难调动自己的积极性，尤其是在你认为工作失去意义的情况下。尽力去回忆你积极性高涨的岁月，看看你能否将那时的任务或活动带到当前的工作环境中来。而且，可以把当前的挑战放到一个更广泛的专业或职业环境中，将其视为发展某些有价值技能的机遇。你还可以做些能给你带来快乐的工作之外的事情，唤醒你对做这些事情深层原因的思考。 该如何操作？
目前有数种激励理论，其中最著名的应该是亚伯拉罕·马斯洛的需求层次理论。其它理论都是对该理论的发展和延伸。其中弗里德里克·赫兹伯格的双因素理论解决了工作满意度的问题。仔细研究一下这两种理论，将有助于理解人们为什么需要激励，需要什么样的激励，然后再使员工积极投入到工作中。
考虑人们的需求
亚伯拉罕·马斯洛的需求层次理论关注的就是人们的需求，提出了五个必须要满足的、相互之间密切相关的需求层次。
需求层次一：生理需求。人们需要水、食物和舒适度。这是人类赖以生存的基本条件。在对下一需求层次产生需求之前，上一需求层次的需求必须得到满足。 需求层次二：安全需求。当人们的生理需求得到满足后，就会寻求更大的稳定性与和谐性。这是人们安居乐业的基本保证。
需求层次三：社交需求。只有满足了社交需求后，才能带动人们的社会活动。在社交需求层次里，人们寻找友谊和情感的归宿。随着社交圈的展开，人们选择与自己价值观相同、信念相同、能相互欣赏的人进行交往。
需求层次四：尊重需求。一旦人们的社交需求得到满足，就会渴望保持自尊、受到别人的尊重。希望在其最密切的社交圈内保持自己的独立性，希望通过自己对社会环境的特殊贡献得到别人的赏识、尊重。
需求层次五：自我实现需求。实际上，需求层次五可以被确切地描述为自我不断实现的需求，因为这是一个不断前进的生命过程，发挥自己最大的潜力是自我实现需求的动力。这也正是我们追求的最高境界，竭尽全力去完成我们设定的理想生活目标。
如果你从一个组织管理者的角度来看待马斯洛的需求层次理论，就会发现需求层次一相当于就职于一个餐厅——工作场所很舒适，还有薪水。需求层次二包括更多的就业福利如健康保险、奖金和养老金。如果没有这些因素，人们就不会忠诚于组织，而是寻找另一个可以让他们感到安全的工作环境。需求层次三相当于具有共同价值和信念的一个社区的人们朝着同一个终极目标努力工作。医生、律师、会计和其他专业人员把具有相同愿望的人们撮合在了一起，满足需求层次三的需求。需求层次四将推动个人的个性发展和成功。需求层次五为人们的个人真理和生活目的得以表达提供了平台，需求层次五的“意义”更加广泛，如哲学观或宗教信仰都属于这一需求的范畴。
赫兹伯格的双因素理论对保健因素和激励因素之间的差异做了比较。
保健因素相当于马斯洛需求层次理论中的需求层次一、二和三。在工作环境中将包括薪水、工作安全性、地位及在一个社会/专业社区内的感受等因素。
激励因素相当于马斯洛需求层次理论中的需求层次四和五，将包括更高层次的责任感、富有挑战性的工作和个人受到肯定等因素。
满足人们的需求
如果我们把这些理论应用到工作环境中，不难发现，一旦基本需求得到满足后，困难和挑战时期实际上可以激励人们在更高的层次上贡献自己的聪明才智。 下面讲的是如何满足基本需求，以便激励人们在困难时期接受更富挑战的任务： 你是否把薪水、休假和工作环境这些基本因素打理得井井有条？有没有制定一个奖金、保健或养老金计划来证明组织对员工的支持和忠诚？有没有提供员工工作时所需要的设备、预算、培训和指导资源？
组织结构内部的分工和结构性是否明确？人们是否知道他们该做什么，他们的权利范围是什么？人们组织成团队了吗，这些团队知道自己的身份吗？
双向沟通渠道畅通吗？人们有单独或集体表达他们的担忧和烦恼的渠道吗？ 人们有为了组织的成功贡献自己的创造或创新能力的渠道吗？评价人们业绩的方式透明吗？大家是否都有一个自己熟悉、并得到别人赏识的专业？组织生存的目的明确吗？
如果上述所有因素都具备了，你就可以在困难时期有更好的机会激励员工了，因为在基本需求已得到满足后，他们就会把精力投入到战胜新挑战中。在现实生活中，我们经常发现，逆境中往往能培育出人们的创造力、能力和高水平的雇佣关系。一旦克服了困境，就会带来更大的满意度和回报。如果你能描绘出每个人在战胜困难中的重要性，能够提供适当的照顾、关心和支持，你就会成功。
工作中应该避免的现象
自己对前景不抱乐观态度
如果一个团队的领导或经理在战胜困难面前流露出自己的怀疑，将会使员工失去动力、失去信心。最重要的是在困难时期要保持积极乐观的态度，相信通过大家的共同努力可以渡过难关。如果你试图领导人们渡过挑战时期，就需要探索一下你作为领导应该如何保持积极的心态。值得一提的是坚定不移的信念和信心是你应该流露出来的一些基本素质，当然还要有实际工作能力。
假装自己并没有面临挑战
假装自己面临的时期并不象呈现出来的那么有竞争性，这是一个错误。人们通过字里行间就可以获得更多有效信息，他们会知道你是否在刻意隐瞒什么。坦诚布公地承认面临的挑战要比以家长式的方式扣留信息好得多。
自己的权力过剩
担心局面失去控制有时会导致领导者太过注重自己的权威，导致权力过剩。尽管他们认为自己很强大，掌控着局势的发展，但其行为并不能取得高水平的激励效果，结果可能会适得其反。应该真诚面对局势的发展，建立起良好的沟通渠道，确保人们可以交流他们的担忧，并与他们产生共鸣。
允许员工悲观消极
尽管共鸣在困难时期能发挥很好的作用，但你需要防止员工沉湎于消极思想及可能出现的问题中不能自拔，应该对此设定个“度”。既对员工的担忧表示赏识，同时也要把与员工的交流转化为积极因素，鼓励他们想办法使现状变得更好，将员工的担忧转化为最有利的动力。
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