篇一：中小型企业如何突破发展瓶颈
中小型企业如何突破发展瓶颈
2012-12-17， 作者: 孔付磊
中国经过30年的改革开放，由计划经济向市场经济转型已经成型，中国企业由政府主导向市场经济主导转移，也就说把企业推向社会，政府的主要功能以服务为主。相信大家都还记得“下岗”是20世纪初期家喻户晓的名词了，工人下岗、企业并购、破产等等突出问题，使政府处理起来的意见分歧较大。中国政府坚定不移地走特色社会主义道路，先让一部分人富裕起来，再让绝大部分人富裕起来，最终达到共同富裕的发展策略。并购使部分企业起死回生，企业破产工人下岗，政府鼓励帮扶下岗工人再就业或自己创业等措施的落地。时间不久，中国涌现出大量的优秀民营企业家。据2012年上半年国家统计局数据民营经济总量占社会经济总量的比重不断加大，民营企业在与中国经济体制改革的博弈中发展出独具特色的战略模式和管理模式。十六大以后民营企业家的两栖化生存、家族制管理的异化初见端倪，将继续演绎民营企业新的发展之路。
那么，中国民营企业家大多以低技术含量，劳动密集、高耗能、高污染企业为主。形成具有特色的中、小、微型制造企业，发展滞后、管理混乱等原因造成难以做大做强，企业发展遇到瓶颈。恰恰这些企业缺少人力资源储备、引进技术骨干和高素质管理人才，无法突破自身管理瓶颈。仍然被外资企业和大中型国有企业压制，做些低毛利、伪劣产品或是在夹缝中求生存的加工型企业。未能形成自己的品牌，未能走向市场。中国企业家自古就有做百年企业的传承，老字号、百年品牌在国内还保留着许许多多，以胡庆余堂、同仁堂、全聚德、张裕、五芳斋等为代表是中华民族优秀企业的延续。
21世纪民营企业发展成中小型企业后，政府的扶持也基本结束。现在靠的是企业自主经营完全走向市场自主经营期，以民营经济推动市场经济发展期。那么，作为中小型企业如何突破自身发展瓶颈呢？很多企业选择了企业转型，一是跨行业转型和投资转型。比如杭州娃娃集团股份有限公司是民营企业家的典范。在饮料行业始终保持强劲的增长势头和龙头企业的老大地位，众所周知娃哈哈儿童服装借助娃哈哈的品牌里隆重上市，经过几年的市场运作，蚕食了一定的童装市场份额。娃哈哈的成功转型是典型的跨行业转型。服装行业的娇娇者雅戈尔也向地产、旅游、酒店等项目转型，宁波雅戈尔服装有限公司借助雅戈尔品牌自身优势转型地产开发、酒店、旅游度假等，提高企业的抗风险能力和盈利能力。二是整合资源做大做强 这一类型的企业较多，利用自身企业多年打拼收获的市场份额和品牌力，整合社会资源---成为上市企业。无论采用那种形式扬长避短驱使企业健康良性发展。
中小型企业在选择横向发展与纵向发展时，两者中难以选择。企业主的意见和企业管理层意见分歧较大。那么，中小型企业究竟是选择哪一张发展，才能使企业成为行业里的佼佼者呢！显然是企业管理层面对的困惑，企业已经是本行业第一品牌，进一步蚕食市场份额的难度逐步增加，行业“蛋糕”在短时间难以扩容。选择横向发展又担心对行业缺乏了解，又属于自己不擅长的领域，难以控制企业上游（供应商）和企业下游客户（经销商）。对生产出的产品质量难以控制，不能进入行业前三甲，投入以后难以生存。这一类型的企业销售不大，绝大部分的年产值在10亿元人民币左右，很想突破瓶颈，迎来自己的发展黄金期。笔者凭着自己浅薄的认识，浅谈这一类型企业如何突破发展瓶颈，成功转型发展壮大。
一、 如何制定企业自身发展定位：
准确的企业定位是企业发展最关键，也是企业战略规划的重要环节，战略规划不仅是指销售模块，更重的是企业要有长远的发展愿景。员工要有使命感，员工和企业有共同的价值观。在《特劳特》的定位理论里企业的定位尤其重要，理论里提到的第一法则，企业进入行业一定要做第一，第一原则就是要注册消费者心智模式。提高消费者在选购商品的关联度，例如：消费者想购买洗发水就想到宝洁，想购买牛奶就想到伊利等。企业在选择行业时首先应考虑能否做到前三甲，大家都知道只有老大才能制定游戏规划，才有定价权和话语权。这就是第一原则，在行业里谁有定价权谁就有话语权，这就是我们通常说的领袖法则。价格决定企业的未来，决定企业的产品定位与消费群体定位。在行业里不仅要抢占足够的市场份额，还要有合理的利润，企业才能在行业里方能立于不败之地。我们可以清楚的看到，美的集团在纵向发展的同时也开始进入照明行业（横向发展），美的集团的利润率明显下降，已看不到在央视媒体广告大手笔的投入，减少市场费用投入等。看得见的是人员在不断缩编，市场份额萎缩。视乎想通过降低费用来提高市场竞争力。因此，企业在横向发展时一定要保持合理的利润，否则，企业难以突破发展瓶颈。切记，不要入行就想用价格战来赢得市场地位。价格战的结果是伤敌一千自损八百，损害企业的合理利润，降低品牌的生命力和延续性。
企业在纵向一体化发展时，需要注重的是产品力和品牌力的提升。产品品质是企业的生命力，许多企业把产品质量比喻成生命；今天的质量明天的生命，产品质量是一线企业的命脉。相信大家都知道三聚氰胺事件吧！三鹿乳品在产品质量上把关不严，最终葬送自己辛辛苦苦经营几十年的骨干企业。这个典型的例子值得大家借鉴，产品质量不容忽视！！！关乎企业命脉。产品力的延伸不仅靠的是产品质量，还关联到产品功能、消费者的第一认知感（感知），我们通常说的“人性化”设计。产品研发团队的新产品研发和产品改进建设也很重要。产品研发团队需要了解产品的属性，消费者使用心得、使用问题等信息收集，以便研发出功能新颖适合消费需求的产品，为企业抢占市场份额提供坚强的后盾。近几年，研发团队在研发产品时注重“人性”需求设计。研发团队再也不是“拍脑袋”坐在办公室里搞设计了，他们已经开始做调研、走市场、访客户已经走在了营销队伍的前列。
保障产品质量的前提，企业要想做大做强离不开品牌力。外企企业动辄就是百年企业与国际一线企业，做全球市场是凭借着品牌的影响力。比如：美国通用、可口可乐、耐克等品牌均已响遍全球，在他们还没有到来，消费者已经了解品牌的发展产品的性能与舒适度，毫不谦让的做到行业的第一（领袖法则，）更多的消费者相信外资企业原因很简单，外资企业用一百年的时间来打造自己的品牌，他们不会因为降低产品质量提高利润率来牺牲几代人打下的品牌基础，尤其注重自己的产品质量与利润率。每年用更多的费用用于产品研发与品牌建设。我们看到耐克在哪些场所做企业宣传，通用用那些手段做品牌传播，可口可如何注重知识产权和品牌保护。前几年快速发展的中小型企业秦池、爱多、三株口服液等一夜之间付诸东流，他们只注重销售金额、不关心产品质量、忽略品牌建设，最终酿成苦果只有自己知道。
中国一些企业领导喜欢眉毛胡子一把抓，埋头事物性工作，从而忽略了组织文化、战略规划、产品质量提升与研发、品牌培养、人才培养等基础工作，表现的更像一名员工。则西方一些优秀公司，非常强调企业文化，重视品牌建设、产品质量、价值观、愿景、使命的传播。公司规模虽然大，但出现混乱的情况小，就是因为每个人有相当的文化约束力，当然这与西方社会普遍的宗教信仰有关。
二、 市场份额≠利润
少数中小型企业只注重市场份额的抢占，却忽视了企业的生存命脉——利润。例如:现代的年青人，前半生用青春换“钱途”，有半生用财富换健康。部分人只拥有了前半生，却没有分享自己的劳动果实的健康万年。少数中小型企业只重视市场拓展、市场份额的抢占，费用巨大、促销不断等，最终盈利能力低下酿成支不抵债、关门大吉的结果。那么，作为发展型企业一定要适时健康发展，利润应放在首位。企业最大的痛苦就是：“企业还在钱都是银行的了”
企业发展不仅要有长远的战略规划，而且要关注产品的毛利润率和市场基础建设。中国企业的快速成长非常惊人，每年以50%以上的增长率快速发展。分析其原因有两个方面，一方面是与中国市场经济蓬勃发展有关，另一方面是与中国三四线市场的消费需求不断增加有关。中小型企业究竟是以提升市场份额为先，还是以占有率为先呢？还是保持产品的利润率？笔者很难给出答案，我们不妨参考一下外资企业。比如说XM电工，虽然年销售额在5亿元人民币左右，始终保持着合理的毛利率。在行业里却有一定的市场地位和品牌知名度，无论是品牌影响力，还是企业的发展均处于健康良性。当然，这些企业会随着国家经济的调控，在市场份额上会有波动，一旦经济环境变好他们的发展会很快，这就是我们说的厚积薄发吧！
外资企业在年中调整自己在年初制定的销售产值目标，中国企业很难理解。他们不断在执行中调整目标的不是为了牺牲销售，而是为了进一步夯实市场基础，巩固自身抗风险的能力。他们常常用中国的话说:“留得青山在，不怕没材烧”。不因一些市场份额没有得到而感到沮丧。
国内的一些中小型企业呢！为了抢占别人丢下的少量市场份额，拼命的争抢一旦到手就是鸡肋，价格拼杀的透明度较高、市场格局也被打乱等等因素。就是你抢到了一定的市场份额，企业的盈利水平较低，市场布局需要长时间调整，企业战略被动打破。
每个企业均有不同的战略意图，很难分晓谁是谁非。不过可以确信的是，不是市场份额大了利润就丰厚！
三、 建立企业内外部的运营管理机制
对于中小型企业来说很难建立、健全企业内外部的运营管理机制。前期是品牌小、市场份额小等原因，要想进来金凤凰还需要有好的梧桐树。初期就健全内外部运营管理机构，实在是有些勉强。回顾中小型企业的发展历程，大多数企业前期是以家族式运营管理，生产销售老板做，财务后台老板娘打理。订单、采购、供应链全靠亲戚做，完全是自家企业自己干的家族式经营。靠的是作坊式经营积累企业的第一桶金。经过一个时期的变化逐步形成自己的品牌，赢得了一定的市场份额和经销商群体。但是，要想在行业里有属于自己的一席天地，那就需要建立具有自身企业特色的内外部运营管理机制和绩效考核制度。内练基本功，对外建立学习交流机制。学习优秀企业的内外部运营管理机制，引进高尖端技术骨干，组建研发退伍。改善生产制造环境，由劳动密集型向半自动化生产转移。淘汰高污染、高耗能、地劣质产品，不断优化生产制造工艺，生产出高质量产品。
对外需要引进高素质综合性管理人才，打造具高效执行力营销团队、拓展市场业务、提高品牌知名度与市场占有率。
中小型企业的战略发展部基本上形同虚设，大多数是老板决策企业的战略发展方向。笔者曾与几位中小型企业主交谈中发现，多数企业没有规划企业自身的战略目标。那么，一个没有形成战斗力的团队，没有长远战略规划的企业如何在经济的浪潮中取得生存！是值得我们中小型企业家思考的命题！
中小型企业对人力资源梯队发展建设相当滞后。人力资源是企业发展的核心部门之一，一个没有良好企业文化的团队，留不住人高素质管理人才。未能建立学习型组织的团队提拔不出优秀的管理人才。缺乏对“空降兵”人才的引进，团队没有活力，也不能很好的激发团队的潜质。总之，人力资源跟不上企业的发展建设。那么，中小型企业如何建立自己的人力资源队伍呢！那就是我们常常说的选、育、留。
首选就是留住人，营造良好的企业文化氛围留住人。建立学习型组织，打造精兵强将，培养出具有竞争优势的综合型管理人才提拔人。然后就是合理的引进外部人才的加入，吸收外部精华取长补短发展壮大！
制约中小型企业的另一个发展因素就是用人机制，中小型企业主很难做到责权利管理，也就是我们通常说的责、权、利不清。这一类型的企业主不愿意放权可以理解，他们期初辛辛苦苦苦打拼创建属于自己的企业，企业能有今天的发展实属不易。就像一手养大的孩子一时不能容忍他人来指手画脚的管教。自认为对行业的熟悉程度和敬业度是“外来人”难以做到的。所以就处处“关心”处处“留意”。宁愿错听：“家族成员”的意见，不信职业经理人的操守！企业虽然成立各部门的运营管理机制，但是，还是老板一人说了算。未能充分发挥职业经理人的管理优势。因此，企业要逐步的授权哪些具有担当责任的职业经理人。没有好的工作环境难以培训出优秀的职业经理人，这就是中国只出来一个优秀的职业经理人叫唐骏。可国外有多少优秀的职业经理人呢??伙伴们，让我们共同努力推进中国职业经理人的营销退伍，延长职业经理人的职业寿命！
四、打造具有高效执行力的管理团队
如何打造优秀的执行力管理团队呢？一支具有优秀的管理团队不是以个体形式出现，他们往往是以群体形式出现。这个团队灵魂是首任“长官”的士气所决定的，是他赋予这个团队灵魂，团队的灵魂一旦形成就是强大的堡垒，战无不胜攻无不克的高效执行力团队。
很多人不知道执行力从哪里开始，什么叫执行力？执行力的定义：高效地完成上级赋予的任务（目标）叫执行力。执行是过程，力是结果。团队的管理不仅要重视结果，更要关注过程，有好的过程就会有好的结果。这就是中国企业与外资企业的差别，国内一些企业只重视结果，不关注过程。做业务靠的是“威逼利诱”，透支市场的销售。
那么，执行力与决策层有无关系呢？不妨我们先把执行力分解理会，执行力究竟是由上至下还是由下至上呢！许多人均有不同的理解和认知，执行力是由上至下的执行管理，决策层首先要执行公司的战略意图，再有部署逐级执行落地，实现企业阶段性的胜利。（仅代表
个人观点）团队的决策层在执行过程中往往是两种类型，一是集权型领导（决策层），二是授权性领导（组织）。我们今天想谈的是第二种授权型领导，往往是由上至下的执行。一个项目的出台首先是领导层先予以执行，领导首先是团队的第一执行人，然后分解到各层去执行管理。很多人都喜欢足球，球队的教练是第一执行人，他要执行每次股东赋予的任务。充分地理解消化，然后把目标分解成可执行的动作讲解给球队，形成团队的目标。使所有团队成员有共同的愿景、使命，激发团队士气共同实现团队价值。
踢球是过程，比分是结果，我们唯一能改变的是过程。在整场比赛过程中，教练要随时掌握场上的形式变化和球队成员的状态，适时作出换人和攻防策略。只有每个队员执行好教练的战术思路就有好的结果。无论是教练还是队长乃至一线球员都在做一个动作就是攻破对方的球门，目标只有一个踢好每一场球，每一次接传球都要用心完成。信息好的过程会有好的结果！
那么，怎么理解力呢？我们说过力就是结果，就是比分，就会有高低、输赢之分。我们通过一个例子来说明执行力的步骤。例如：小王去买鱼，我们晚上吃鱼。如果决策者只下达买鱼的指令时，会出现什么样的情况呢！小王能很好的完成任务吗？想一想小王在执行中会遇到什么困难！
1、买什么种类的鱼（淡水鱼还是海水鱼，那一种类呢？） 2、买什么价位的鱼 3、
买几条鱼 4、买多少重量的鱼??一系列的问题没有标准可以执行！结果可能会是南辕北辙。
那么，如何让决策层在执行过程中得到满意的结果呢！我们换一种由上至下的执行方式来分析一下。作为项目的第一执行者的话，应该怎么下达指令呢？
还以买鱼为例，小王，一个礼拜了我们没有几乎没有改善伙食，为了庆祝本周顺利完成生产线改进工作，周六晚上17:30到我家吃酸菜鱼，让你好好地品尝一下我的厨艺。麻烦你去新发地农贸市场买一条草鱼，最好是新鲜的活鱼，回来后我会检查的啊！重量在大约3-4斤，够我们4人吃的就可以了。对了这里有50元钱不要超出费用啊，超出自负。若有什么
疑问可以打电话给我??。结果会是怎么呢！（想一想，这段话里哪些是值得我们借鉴的呢！）
因此，打造具有高效执行力团队的流程是：第一找一位具有执行能力的自然人赋予他使命。第二、 对其进行目标培训、学习给其规划发展愿景。第三、与企业有共同的价值观 。第四、在团队内部树立学习的榜样，第五、建立团队内部良好的沟通平台。第六、建立分级逐步的授权机制。第七、建立严格的监督管理体系，做到监督面前人人平等，不因为信任而失去监督。很多企业均因为监督不利，酿成不可换回的经济损失。可见，信任不等同于监督管理，良好的监督体系才能使企业繁荣昌盛。
亲爱的伙伴：
如何改善我们企业的发展现状，赶快行动吧!??
雄关漫道铮如铁，而今迈步从头越。系电话>>: 18603886611，电子邮件>>: fulei790329@126.com
篇二：突破中小企业发展瓶颈
突破中小企业发展的瓶颈
慧泉/超维—水滴文化
做人晶莹剔透（诚信，光明）
做事水滴石穿（用心，坚持）
第一部分：发展过程中的问题（瓶颈）
1. 中小企业发展是有一定的模式：
第一单元：合伙人不对劲，不敢王佐断背
1. 在中小企业一般开始是朋友，同学一起合伙的；但在组织竞争中没有朋友，同学等；
2. 好的合伙人应该是：
? 合伙人应该是一条心；
? 一个好的合伙人最好是互补；优缺点互补；否则就会形成共振；
? 一个合伙人通常都是主管，一个好的合伙人，需要和全体员工关系好； ? 搞企业就是做生意，最好有一个是做过市场，有过市场拓展的经验；
? 合伙人不是只出气力就算了，最多对公司多点贡献，尤其是资金；
3. 合伙人如果不对劲，应该怎么做
? 要注意合伙人的过去；很少有一个人，过去很差，到现在很好；
? 如果已经是合伙人，但是发现他的某个毛病；此时需要重新界定合伙人的职权； ? 如果在上面这步，还是不行，那就除了股权，解除一切权利；
? 召集股东会议，解散公司或者解除该股东；
4. 思考：合伙人如果是你亲人，怎么办？
? 在中小企业，尤其中家族企业中这个现象很明显；
? 守业比创业更难；家族企业中30%能够传递给第二代，10%能够传递给第三代；
5. 追逐时毛管理的理论：开明，人性
? 公司先做的事情是什么？
? 中国人管中国人；先用法家，法家最重要的就是规范，先把规矩统统做好；接着就是儒家强调做人的道理；然后才是墨家强调兼爱天下；最后才是道家最高的老庄玄学，无为而治；
? 西方任何大的公司都是先从规矩做起；
6. 精明的老板的前提
? 第一不必做个好人；
? 第二不要强调以人为本，因为以人为本，首先要确定员工是人，即自发自立自爱；先不要标榜开明和人性；任正非重来就没有在乎别人是否喜欢与不喜欢；也从来没有说过人性和开明；在乎的是这个员工的价值；公司的规范；千万不要把人性解释为人情；
7. 建议：
? 无论你离开公司多久，都要清晰地告诉员工，你离开多久，在哪里可以找到你？中小企业的老板，员工最好要知道老板在哪里？
? 你不在的时候，指定一个能够代表充当信息集中区，即指定一个代理人； ? 公司不大的时候，尽可能亲自坐阵；
? 做老板的一定不要让员工知道你有一段时间一定不在，一般要突击检查，出其不意的检查；突然检查他的存货；突然检查他的应收帐款；突然去检查他的销售渠道；突然检查他的经销商；经常检查他的供应商，常常检查一下公司的处理状况；你就
会发现有很多问题隐藏在里面；盯！做一个老板要把一只眼睛盯在员工身上； ? 在财务制度里，注入内部控制系统（制衡作用）；一个公司有三种人跟钱和帐有关
系：第一个叫做财务人员，叫财管，负责资金的调度和资金的运用；第二种人叫做会计，是负责帐物和税务的整理；第三种叫做出纳，负责现金的收支；这样就是一个筹钱，用钱；一个是负责管帐，管税；一个是负责现金的收支；这三个人如果是同一个人，这是一件非常危险的事情，则是自己用钱，自己管钱，自己管帐；所以要求内部控制：
1) 帐跟钱分开，找钱的跟用钱的分开；管钱的跟发钱的分开；这叫做第一种
内部控制；
2) 第二种内部控制：公司谁开支票，谁有权拿印章，谁可以到银行去调头寸；
有没有牵制作用；
3) 最好的控制，还是要不定期的抽查；
? 开除员工绝对不能手软；作为企业领袖，你应该有权解除任何人；一个公司如果到
了要卖掉的地步，一定是很多不行的人；一般有个原则，一个人最愿意听的是当初招聘他进来的那个人的话；为什么要买一个公司，为了渠道或为了减少一个竞争对手，形成垄断；
? 怎么制定行为准则：开除人不能随随便便，但必须有原则
1) 告诉员工正确的定义规则；
2) 提醒员工是否了解规则；
3) 员工违反规则的时候，要受到惩罚；
8. 如果公司伦理荡然—即没有规矩，怎么办？
? 先设计粗的框架，然后逐渐细化游戏规则，并设定执行时间；这样就会逐步筛选员
工；
9. 很多老板事必躬亲，或多头马车---组织架构与指挥系统一片混乱
? 多头马车的意思：既能够当老板，也能够睡地板，此为宗庆后的两板精神；
? 超人症候群就是一切自己来---一人秀； 多头马车就是四处瞎忙；公司不大的时候，
多头马车可能没有问题；
? 当老板是多头马车的时候，他需要左右手和接班人；
? 清楚的组织图表可以显示公司权利和责任的架构，快速的传达系统；DELL公司，
客户的要求三天之内要作出回应；三星市场的任何反应二天之内必须到达主管； ? 政出多门，就要划分几个大的模块，如果总经理下面需要十二个部门，一般会先分
为三个模块，每个模块再分为四个部门，这就是模块管理；一个人最好的管理人员是4-5人；
? 激励：货币性激励和非货币激励
? 跨入一个新的领域，请确定下面三件事，然后再决定是否跨进去：
1) 原有事业的基础是否稳固，是否已经控制了市场；
2) 新事业的资源投入是否绝不影响原有事业；
3) 新事业的技术，条件与职业经理人是否已经掌握；
10. 家族的经营迷雾：
? 家族企业，自己人背叛自己人的情况还是少；彼此间的信任感很强；
? 公司情况不好的时候，可以一起共度难关；
? 家族企业中，各自的批评可能好做一些；
? 家族企业的毛病：
1) 世界全五名的家族企业：沃尔玛，福特，三星，LG，家乐福；
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14.
15.
16. 家族企业高级主管中至少有一位是非家族人员； 内举与外聘的冲突； 私产与公款的矛盾； 股权与分红的并容； 独断与制度的调和；公司一定要用制度来管理； 经验与知识的区别；经验是你过去工作的一些心得；知识是管理当中得到的精华和宝贵的结论； 8) 赚钱和长期发展的矛盾；为了长期发展则需要为长期发展而牺牲短期利润； 盲目急着成立分公司 ? 没有把握，不要急着开分公司 ? 一个新的分公司应该 1) 谁负责：独挡一面的经营者，首先要找到经营者，然后才决定是否开分公司； 2) 能否自己养活自己：分公司要独立，能够在很短的时间内自己自主，不能太依赖于母公司； 3) 分公司最好利用当地的资源； 开分公司的建议 ? 调查市场是否足够大？自己的优势在哪里？ ? 计划自己的物力，财力，人力； ? 设定最大的亏损限度和时间； ? 想好退路，也就是最坏的打算；知道自己的底线是什么； ? 如何测验分公司是否能够开，通常要求分公司的经理参与投资； 疏忽地理优势：选错了生产，销售与研发的地点 ? 为了省点钱，选择一处不利于公司生产，运营或研发的地方，将会得不偿失。 ? 搞房产，第一是地段，第二是地段，第三还是地段； 如何选择地点：生产，运营或研发的地点应该 ? 能提供公司需要的条件 ? 有助于公司的形象塑造 ? 看得出集中效应或过度竞争的差异：集中效应就是这个地方的市场氛围已经做好了；一个地方如果再也没有办法扩展的时候，就是过度竞争；如果容量足够大，则为集中效应； ? 可以满足未来10-20年的物流变化；有足够的仓库，足够的集中产业区 开分公司的建议： ? 选择地点的时候，首先要普查；了解各方面的情况； ? 办公和生产区不要过分的分离； ? 实华货仓计划；即生产工作在一个地方，在其他地方设定货仓；这里涉及到物流，经销商； ? 生产地点迁移，要注意重复投资和闲置设备； ? 必要时，可以考虑策略联盟的窗口； 公司开张：仓仓促促地营业；急忙的开幕给人带来的后遗症
? 留下不好的第一印象：你们不专业，没有生意样子；
? 吓跑潜在客户
? 无法处理一切突发状况 2) 3) 4) 5) 6) 7)
17. 应该如何开第一个店：第一次不能搞杂了
? 指派一位现场Keyman监督全场；那天他可以调动一切；
? 清楚地告诉每位员工的职责，即知道你要做什么吗？
? 实际模拟所有可能出现的状况；
? 多准备15%的库存需求，以备急需；通常酒店首先要进行试营销，然后进行开张，
以保证开张成功；
? 测试所有的顾客投诉的程序；客户向谁投诉，谁处理，如何赔偿等等； ? 记录顾客的批评；
18. 如何做生意：过于乐观----强咽吃不下的饭
? 健力宝就是一个实例；张海的强项是资本运营；企业要用实业的角度去运营，不能
用资本运营的方式去运营；
? 企图讨好每一个人，就有可能什么客人都不会来；定位好自己的顾客群！锁定自己
的主要客户；公司不大的时候应该怎么办：
1) 把你的市场区额好，定位明确，客人在哪里？
2) 对单一市场要不断熟悉，而且建立良好的信用，也就是要内行。不管你做
什么东西，在规模不大的时候，一定要内行，建立起你的口BEI；
3) 千万不要去找相互冲突的客户群；形成档次，氛围
19. 建议
? 弄清楚你的主轴产品是什么？
? 集中你的资源在主轴产品上面；
? 把公司调整来配合你的主轴产品；
? 利用问卷和电话来确定你的区额是否正确；
? 多看看本行业的杂志，如管理方面的杂志，把自己弄得非常内行；
? 根据上面的建议，对未来一年或数年，做一个产销预测，包括制造成本，营销费用，
实际有效需求，货款额度，广告活动，损益平衡等。
20. 做一个老板和总经理，要懂得开除不好的人，懂得剥离不好的业务；
21. 在发展的过程中，小，中，大企业需要注意的事情：
? 小企业
1) 注意主轴产品或主力业务；注意到你的强项是什么？
2) 深化附加价值或周边服务；
3) 保持机动性，弹性或灵活性；
? 中规模
1) 注意资源的积累（人力，物力，财力）
2) 开始研究技术；以技术（方法，制度，流程）突出产品差异化
3) 为公司与个人作生涯规划；为公司培养人才
4) 防止组织与人员的过度膨胀
? 大规模
1) 注意多元化发展的必要性与盲区；西方管理学倾向于专业化；未来的世界
是专业分工很细的世界；
2) 创造规模优势和品牌领导地位；规模优势，量一大，成本就下降；
3) 紧抓渠道网络与反应机制，并调整行销策略；公司大了，渠道就很重要；
渠道是否握在自己的手上；
4) 加大研发力度；要强调设计能力，而不只是制造能力；
第二单元 与财务相关
1. 硬着头皮自己记帐
? 高度专业的工作就分摊给最能胜任这工作的人去做。
? 再赚全的公司都有过一段学习的时间：这段时间金钱可以买到；
2. 借钱以前做好三个准备动作：
? 平常认识银行；
? 信用就做好；
? 平常的财务报表要做的完整；
会做生意的人，是会用银行的钱滚钱；
3. 管钱的建议
? 预估未来1-1.5年的现金流量（25-30%）
? 与一两家主要银行（尤其是中小企银）往来合作。让他们参与你的基本规划； ? 向银行申请一个信用额度；
? 认识风险投资公司VC
? 流动现金不能太紧，别错过机会；
4. 财务报表
? 不能漠视财务上的数据---指标亮起警示红灯；大部分的老板本身都不是学财务的。
所以对财务的警觉性不高；
? 如果目前你还没有获利，你的营销一定在哪儿出了错。从财务报表可以看出问题； ? 每一个经理人都应该：
? 熟悉基本财务观念
? 看懂一般财务报表
? 注意主要财务数据
? 立马解决紧急财务问题；财务反映的问题就是公司的问题，即销售，采购等等；
5. 建议
? 了解四大报表：资产负债表，损益表，现金流量表，利润分配表；
? 资产负债表：静态表，即每年或每月的最后一天，公司的资产和负债情况；公
司的资产是现金的去路，公司的负债和资本是现金的来源；资产=资本+负债，这是一个会计法则；
? 损益表：以前叫利润表；公司收入- 成本费用 = 经营利润，经营利润 – 管销
费用=营业利润；营业利润 – 期货-补贴-营业收入支出=利润总额；利润总额 – 所得税 = 净利润；动态报表
? 现金流量表：运营活动产生的支出与注入；投资活动产生的支出与注入，筹资
活动产生的支出与注入；
? 利润的分配表：
? 比较各个主要比率的静态值与动态值；这个比率分为三种；同一个资产负债表中的
结构比率，流动资产/流动负债 = 2；
? 资产负债比率
? 大约七到八个等
? 搞懂那些关键科目的意义
? 资产负债表，长期欠款用于长期投资，短期欠款用于短期投入；
? 损益表：成本，管销费用，营业外收入—这是与公司本身营业是没有关系的钱， ? 要求财会人员做的事情：
? 配合算出各个重要科目或比率的临界点；超过临界点即要警告；
? 解读重要财会信息；财会人员解读；
篇三：突破家族企业成长瓶颈
突破家族企业成长瓶颈
高建华
在“昨天”的经营奇迹之后，“今天”的民营企业面临第二次机会，即看谁能比对手早一步提升管理，把握住“明天”的先机。
成长瓶颈的根源何在？
家族式中小民营企业发展到一定阶段，基本上都会遇到“成长瓶颈”。 具体表现形式可能是业绩徘徊不前，也可能是人才流失严重，也可能是管理漏洞百出，经常需要“救火”，也可能是出现重大决策失误。这种“瓶颈”一旦出现，轻则会使企业陷于停滞，重则使企业走向衰败。所以对于成千上万的家族式中小民营企业来说，也许今天还不存在这个问题，也许今天的经营状况非常好，但是我认为已经到了必须认真思考这个问题的时候。如果等到企业开始走下坡路了才去找对策，则为时已晚。
在经营上，中小民营企业之所以取得了“今天”的成就，是因为他们在“昨天”敏锐地看到了市场上的商机，比别人早一点动手，抢到了先机。同样，在管理上，今天的民营企业家面临着类似的机会，那就是看谁能比竞争对手早一步提升管理，能把握住“明天”的先机，从偶然成功走向必然成功。
解决瓶颈从何入手？
家族式中小民营企业应当从哪里入手来解决瓶颈问题呢？我认为可以分三步走：
第一步是通过战略规划，明确企业的发展方向及企业五年发展目标和战略； 第二步是建立职业经理人制度，请受过专业训练的职业经理人担任企业的高层管理工作，而企业家通过董事会发挥监督作用，逐步退出日常经营管理的第一线；第三步是设计相对公平的激励机制，让职业经理人有归属感、成就感，摆脱打工者的心态。
这三步是有严格的逻辑关系的，前面的如果没做好，后面的也不可能做好，所以要一步一步地走，这样经过3-5年努力，家族式中小民营企业就可能上一个台阶，逐步走向规范。这三步的具体走法如下：
步骤一：战略规划
战略规划是指企业的长期战略规划。“为什么一定要有战略？过去没有什么战略，企业照样发展得很好，干嘛要花精力、花金钱去做这种看不见、摸不着的东西呢？”有这种想法的企业家在中国绝非少数。有些企业在初期发展阶段经营得很好，因为竞争不激烈，行业里没有强势品牌出现，所以大家过得都很自在。但是一旦行业里开始出现一个或几个强势品牌，麻烦就来了。那些没有长期战略的中小企业就会明显地感到生存压力，尽管产品质量没有下降，尽管销售渠道没有改变，但是由于强势品牌的出现导致企业开始走下坡路，这就是人们常说的“不进则退”。即使想做战略规划，也来不及了。
如何才能避免这种悲剧的发生呢？我认为一个企业聪明与否就体现在这里。所谓聪明，就是比别人早一步预见到危机，并在危机出现之前采取预防措施，化
险为夷，否则等到危机出现了才去应对，就只能救火，没有太大希望了。
战略规划是一套非常科学的管理体系，在国外已经被广泛采用多年，是非常成熟的系统。通常由职业经理人团队和老板一起对市场、用户、竞争、自身资源和能力等内外因素进行综合分析，从而明确企业的目标市场、目标客户群，使高层管理团队在谁是竞争对手、我们如何才能赢得竞争、我们的完整产品如何满足用户需求、本企业创新的源泉等方面达成共识。企业有了清晰的发展方向、发展目标、发展战略，知道今后“劲儿往哪里使”，同时也为配套的组织设计、岗位设计、业绩考评、监督约束机制等工作奠定基础。
步骤二：引入职业经理人体系
很多老板也许都有这样的想法：为什么要用职业经理人来管理企业？过去从来也没有用职业经理人，生意不也照做吗？干嘛要花“大价钱”去请一些“不太听话”、“不好管理”的职业经理人呢？如果一个企业不想长大，也不想按照大企业的模式走向规范、走向成熟，就没有必要请职业经理人加盟，而在某个业务规模上维持现状。因为所有的决策和管理工作都由老板自己做，所以这样的公司运行速度快，决策简单，可以达到老板利益的最大化，一切尽在老板掌控之中。另外，如果老板自己在经营管理上有非常清晰的思路和独到的见解，认为自己在某个规模以下完全可以掌控企业，也不需要请职业经理人帮忙。但是一旦企业家感到管理上吃力，或者精力不够用，或者公司运营上漏洞百出，就不得不求助于职业经理人了。
从本色演员到职业演员
但是，在没有明确的企业战略规划之前，是不可能建立职业经理人制度的。 因为没有战略，就没有目标，也没有目标分解后的战术，自然就没有明确的、操作性强的战术，也就不可能有监督约束机制。结果是“授权”就成了无法实现的口号，“执行”就成了企业的大问题，企业家不得不“事必躬亲”，什么事还得自己干。到头来由于时间有限，精力有限，管理经验有限，很多好想法只能停留在脑子里或纸面上，而无法变成现实。
目前大多数中小民营企业家都是经营型人才，不是管理型人才，他们凭着热情、经验和奋斗精神打下了一片“天下”，但是创业容易守业难。对于没有受过专业训练的企业家来说，多数停留在“本色演员”阶段，一旦市场环境发生剧烈变化，很难像“职业演员”那样及时调整自己，扮演好各种不同的“角色”。 用契约管理职业经理人
经营型企业家迫切需要请管理型人才来弥补自己的不足，这样两者有机地结合，就能做出一番事业来。选人用人是家族式中小民营企业家在战略规划完成之后的首要任务，因为有了明确的战略，就可以发现、寻找能理解并喜欢这些目标和战略的职业经理人。
在聘用职业经理人之前应当设计好严谨的岗位责任书，明确每个岗位的具体责任、工作目标，每项工作的具体考评标准，每项工作的考评时间和考评人(小组)等。这样，双方不是仅靠“信任”，也不是靠“表决心”来维持关系，而是制
度，靠“契约”。把“丑话说在前头”比出了问题再争吵要好得多。在聘用一个经理人时，就要想好他如果走的话会怎样，他能带走什么，不能带走什么，什么情况下会要求职业经理人离开，什么情况下职业经理人可以“炒老板”。对待职业经理人一定要有足够的尊重，因为对大多数职业经理人来说，尊重比金钱更重要，因为高级白领在经济上自立之后，更关心事业上的发展和成就感，通过成就来赢得人们的尊重。如果老板还像以前对待蓝领工人那样对待这些职业经理人的话，就难免出问题，令他们失望。
步骤三：健全经理人激励机制
企业花大钱把职业经理人请来了，就要千方百计地发挥他们的作用，能让他们为了自己的事业去奋斗，为了自己的未来去干活，而不是为老板“打工”。这个问题不解决好，优秀的职业经理人往往就留不住。
老板心态误区
对于职业经理人来说，服务于某个企业就相当于找到了一个“舞台”，能否在这个舞台上发挥出水平，涉及到老板的心态问题：
一是老板认为我给了你那么多钱，你就要按照我说的去做，叫你干嘛你就干嘛，不管老板设定什么样的目标，你就努力去“执行”，这才叫“职业”。如是这样，就失去了聘用职业经理人的意义。
二是老板始终把握着决策权，不让职业经理人按照他们的理解去决策或参与决策，怕被职业经理人“架空”。如果老板没有这个胸怀，如果不相信职业经理人的操守，还是不请为好。
三是老板认为职业经理人来本企业的时间不长(与老板相比永远不够长)，对行业不了解，自然就没有话语权，岂不知：职业经理人靠的就是“职业”二字吃饭，用的是自己过去多年积累的管理经验、管理知识和工作技能，这些经验、知识和技能无论在什么行业，在什么企业都是相通的。
让职业经理人为自己打工
老板的心态摆正了，决策机制和用人思路明确了，就要想方设法留住优秀的职业经理人，这就涉及到人们常说的激励机制问题。
对于中小企业来说，如何让职业经理人与老板一条心，是企业走向成功，走向成熟的关键因素。因为一个稳定的职业经理人团队可以保证企业的健康发展，让普通员工看到希望，看到未来。所以要让职业经理人摆脱“打工者”的角色，全身心地投入到企业的经营管理中，不管是用股权，还是用期权，是用佣金，还是奖金，总之要长短结合，既有短期回报，也有长期回报，使他们成为有自己事业的经理人。
“钱聚人散，人聚财散”。如果企业主只想自己多挣钱，而不愿意让职业经理人和关键员工挣钱，或者舍不得让高级职业经理人或关键员工持股，管理层就会走马灯式地换人，关键员工流失，企业经营业绩下滑，老板又不得不从头再来，整天忙于换人、招人、培训人，陷入恶性循环。
“肥水不流外人田”是小农经济时代的原则，不是现代市场经济的原则，
家族式中小民营企业的企业主如果不明白这个道理，企业就做不大、做不强。 市场经济的游戏规则是“利益驱动”。市场经济的本质是利益的平等交换。凡以赢利为目的的企业，不会提倡奉献，因为奉献是不平等的利益交换。人与人之间是交换关系，企业还能要求员工忠诚吗，在一个管理比较好的企业里，员工与老板是基本平等的雇佣关系，即在位一天，就要为企业着想，为企业服务。员工提出要离职，企业不会感到员工欠他什么，企业要员工离职，员工也不会感到企业欠他什么。这是一种平等合理的关系。
不断提升企业吸引力
职业经理人在任何一个企业打工，都希望能做出成绩，从而体现自己的价值，这与老板的目标是一致的。只要企业家能调动职业经理人的积极性，给他们一个舞台，这些人就会努力地工作。但是职业经理人一旦本事学到手，对某行业和本企业的业务熟悉了，其在行业里的影响力和价值自然就会提高，很容易成为猎头的对象，这是企业家必须面对的一个挑战。企业家要想留住他们，就要加大本企业的“吸引力”，提高职业经理人的退出成本，以长期利益来留住他们，而不是采用限制性措施刁难他们，阻止他们离开。心留不住了，人留下也没有意义。 总之，中小民营企业的老板一定要对自己有清醒的认识，自己属于哪一类人，是经营型企业家，还是管理型企业家，是投资型企业家，还是技术型企业家。只有明确了自己的定位，知道自己擅长什么，不擅长什么，就可以与职业经理人取长补短，互相帮助，和平共处。
经营型企业家请管理型职业经理人或顾问公司帮忙是明智的选择；管理型企业家培养大批职业经理人更有利于建立对企业高度认同的员工队伍；投资型企业家把握好大方向和市场机会，让职业经理人去操盘可能是最佳的选择；技术型企业家要树立以市场为导向的理念，而不是沉醉在对技术的无限热爱上，“闭门造车”，要么自己走向市场，要么请职业经理人来协助走向市场。（作者高建华系北京友讯集团董事长 本刊略有删节）
《中小型家族企业如何突破发展中的瓶颈相关范文》出自：百味书屋
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