篇一：管理学原理复习资料(周三多版)
第一章 管理与管理学
P11 管理的概念：管理是管理者为了有效的实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程。管理的本质是协调。
P12-15 管理的职能:计划(决策)、组织、领导、控制、创新
P15 管理的自然属性：由一定的生产力状况所决定。不以人的意志为转移，也不因社会制度形态的不同而有所改变，这完全是一种客观存在。
P17
P21 管理的自然属性体现在两个方面： 1.是管理是社会劳动过程的一般要求。管理是社会化生产得以顺利进行的必要条件。 2.是管理在社会劳动过程中具有特殊的作用，只有管理才能把生产过程中各 种要素得以组合和发挥作用。 管理的社会属性：是由一定的生产关系所决定的。 管理者的角色：人际角色、信息角色、决策角色（小题） 人际角色：代表人角色、 领导人角色、 联络者角色 信息角色：监督者、发言人、传播人 决策角色：企业家、干扰对付者、资源分配者、谈判者
管理者的职能：技术技能、人际技能、概念技能
第二章 管理思想的发展
P53-59 泰罗的科学管理理论（主要观点、评价 贡献）！！！大题！仔细看书
观点：1.科学管理的根本目的是谋求最高工作效率。
2.达到最高工作效率的重要手段，是用科学的管理方法代替旧的经验管 理。
3.实施科学管理的核心问题，是要求管理人员和工人双方在精神上和思 想上来一个彻底变革。 评价：1.它冲破了百多年沿袭下来的传统的落后的经验管理办法，将科学引进了管 理领域，并创立了一套具体的科学管理方法来代替单凭个人经验进行作业 和管理的就方法。
2.由于采用了科学的管理方法和科学的操作程序，使生产效率提高了二三 倍，推动了生产的发展，适应了资本主义经济在这个时期发展的需要。3.由于管理职能与执行职能的分离，企业中开始有一些人中门从事管理工 作。4.泰罗把工人看成是会说话的机器，只能按照管理人员的决定、指示、命令 进行劳动，在体力和技能上受最大限度的压榨。
贡献：1. 第一次使管理由经验上升到科学；
2. 讲求效率的优化思想；
3. 调查研究的科学方法。
P59-63 法约尔的组织管理理论
贡献：1.为后来的组织理论的发展打下了基础。
2.确立了直到今天仍然有效的重要的管理过程、职能和技能。
3.强调管理是科学研究的有效对象。
P65 “行为科学”学派
行为科学是研究工人在生产过程中的行为方式以及产生这些行为的原因，以便调节 企业中的人际关系，提高生产效率。
P66-69 霍桑试验内容及主要观点
目的：找出工作条件对生产效率的影响，以寻求提高劳动生产率的途经
过程：试验首先从变化现场工作的照明强度着手。研究人员将参加工作的工人分成两组，一组为试验组，一组为控制组。控制组一直在平常的照明强度下工作，而试验组则给予不同的照明强度。当试验组的照明强度逐渐增大时，试验组的生产增长比例与控制组大致相同，当试验组的照明强度逐渐降低时，试验组的产量明显下降。试验表明，照明度的一般改变不是影响生产率的决定因素。后来再进行其他方面的试验。
观点：1、企业的职工是社会人；
2、满足工人欲望，提高工人的士气是提高生产效率的关键；
3、企业中实际存在一种“非正式组织”——企业职工在共同工作和共同生产中必然产生相互之间的人群关系，产生共同的感情，自然形成一种行为准则和惯例，要求个人服从。这就构成了“非正式组织”；
4、企业应采用新型的领导方法。
正式组织的概念
指企业组织体系中的环节，是为了实现企业总目标而担当着明确职能的机构。
P69 非正式组织的概念 企业职工在共同工作、共同生产中，必然产生相互之间的人群关系，产生共同的感情，自然形成一种行为准则或惯例，要求个人服从，这就构成了“非正式组织”。 需要层次理论＋图（P71 ） 名称解释 马斯洛的需要层次理论有两个基本的观点
a、一个人的需要取决于他已经得到什么，尚缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为
b、人的需要都有轻重层次，某一需要得到满足后，另一需要才出现
P71
P73
P73
P75
A、生理需要 B、安全需要 C、感情和归属需要 D、尊重需要 E、自我实现需要 双因素理论（保健因素、激动因素） 保健因素指造成员工不满的因素。保健因素不能得到满足，则易使员工产生不满情绪、消极怠工，甚至引起罢工等对抗行为。 激励因素是指能造成员工感到满意的因素。激励因素的改善而使员工感到满意的结果，能够极大地激发员工工作的热情，提高劳动生产效率。 X、Y 理论 人类本性懒惰，厌恶工作，尽可能逃避；绝大多数人没有雄心壮志，怕负责任。必须用强制办法乃至惩罚、威胁，使他们为达到组织目标而努力。 人并不懒惰，他们对工作的喜欢和憎恶决定于这个工作对他是一种满足还是一种惩罚；在正常情况下人愿意承担责任；人们都热衷于发挥自己的才能和创造力。 超Y理论 管理方式要由工作性质、成员素质等来决定。不同的人对管理方式的要求不同。 Z理论 企业管理当局与职工的利益是一致的，两者的积极性可以融为一体。
第二篇 决策
第六章 决策
P203 决策的概念
是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及形
P204
P205 式的选择或调整过程。 决策遵循的是满意的原则，而不是最优原则的原则 决策的类型
1、确定型决策：是指在确定可控的条件下进行的决策。在决策中，每个方案只有一个确定的结果，最终选择哪一个方案取决于对方案结果的直接比较
2、风险型决策：——“随机决策”。在这种决策中，决策的结果有多种，决策者不知道会发生哪一种结果，但每种结果发生的概率已知。
3、不确定型决策：指在不稳定条件下进行的决策。在不确定型决策中，决策者不知道会出现多少种结果，也不知道每种结果发生的概率如何。
P208 决策的理论 看ppt P223
不确定性决策 P229 1）小中取大法 2）大中取大法 3）最小最大后悔法 风险型决策P227
决策树法
P218 决策的方法（名称解释）头脑风暴法、名义小组技术、德尔菲技术
头脑风暴法：将对某一问题有下去的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言。
名义小组技术：意见分歧严重时、独立思考，独立提出决策建议
德尔菲技术：请专家背靠背地对需要预测的问题提出意见，决策者将各专家意见经 过多次信息交换，逐步取得一致意见，从而得出决策方案。
第七章 计划
P233
计划的概念 名词：用文字和指标等形式所表述的，组织以及组织内不同部门和不同成员，在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。
动词：计划工作，为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。
计划的类型（小题） P238
P245-249计划编制过程＋图7.2
确定目标
认清现在 研究过去
预测并有效地确定计划的重要前提条件
拟订和选择可行性行动计划
制订主要计划
制订派生计划
制订预算，用预算使计划数字化
第八章 计划的实施
P252 目标理论 看ppt （名词解释、小题为主）
目标管理是指企业根据决策确定的目标，从上至下，再从下至上，上下结合反复协
商，确定一定时期各个部门或组织成员的分目标，并为各分目标的实施而进行的组织管理和控制的一种计划制定与实施方法。
目标管理是一种参与管理，也是一种授权管理
方法：标杆管理法
标杆管理法是一种有目标的学习过程，通过学习企业重新思考和设计经营模式，借鉴先进的模式和理念，再进行本土化改造，创造出适合自己的全新最佳经营模式，这实际上就是一个模仿和创新的过程。
第三篇 组织
第九章 组织设计
P284-285两种基本的管理组织形态：扁平结构、锥型结构 （看ppt，名词解释）
扁平结构：在组织规模已定、管理幅度较大、管理层次较少的一种组织形态。 优点：层次少，信息传递速度快，尽早发现信息反馈的问题，尽早解决，信息失真可能性小。此外，较大的管理幅度，有利于下属主动性和首创精神的发挥。 缺点：a、主管不能对每位下属有充分的了解
b、主管得到的信息太多，不利于及时利用
锥型组织形态：管理幅度较小、管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态。 优点：①主管能对每个下属进行充分、有效的指导和监督；
②主管可以仔细研究从每个下属那儿得到的有限的信息。
缺点：a、层次较多影响了信息传递的速度，信息失真的可能性大；
b、各层主管可能感到自己的地位渺小而影响积极性的发挥；c、容易使计划的控制工作复杂化。
P289-292组织设计的原则
P303 ***部门化！！！
职能部门化是根据业务活动的相似性来设立管理部门。
职能式组织结构的优势：①在部门内实现了规模经济；②可以促进员工发展更高层次的专业技能；③部门主管易于规划和控制；④有利于避免重复浪费。
职能式的主要缺点：①容易出现各自为政的情况，各职能部门往往会片面追求本部门的局部利益；②部门之间缺乏交流合作渠道，且矛盾冲突会增多；③高层主管难于协调； ④员工的专业化部门所有会使其缺乏打破常规的精神，并且难以培养综合管理人才。
适用范围：当环境是稳定的，技术是相对常规的，部门之间的依赖程度较低，组织的目标依附于内部效率和专业特长，规模是中小型的组织适用于这种结构。 产品部门化：将同一产品的生产或销售工作集中在相同的部门组织进行。
优点：①各类产品直接面对市场并专注于特定产品的经营，有利于提高效率水平；②提高了决策的速度和有效性；③各类产品的绩效易于客观评估；④可以培养综合管理人才。 缺点：①需要更多综合管理人才，提高了培训成本；②各产品部门只关心本部门的产品，对整体组织欠缺考虑；③管理成本上升。
通常适用于大型的和多角化经营的企业。
区域部门化：根据地理因素来设立管理部门，将不同经营业务和职责划分给不同部门的经理。
优点：①可以把责任和职权下放到基层，鼓励地区主管参与决策；②对本地区的市
场和问题反应迅速灵敏； ③充分利用地域资源和地区政策；④为培养综合管理人才创造了条件。 缺点：①需要高素质的综合管理人才的数量较大；②使高层经营管理增加了难度；③管理成本很高。
综合标准与矩阵组织具有很大的弹性和适应性，有助于成员的沟通与协调。 优势：1、可在短期内完成重要的任务
2、由于在项目中集中了各种人才，便于知识和意见的交流
3、成员来自于各部门，可促进部门间的协调和沟通
局限性：1、可能职员会产生临时观念，影响工作责任心
2、要接受命令，在工作中可能有时会感到无所适从
P304集权与分权 （案例分析，看看） 集权：指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中 分权：指决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散
过分集权的弊端：1、降低决策的质量
2、降低组织的适应能力
3、降低组织成员的工作热情
分权的标志
1、决策的频度、频度越大，分权越高
篇二：周三多第五版管理学原理复习资料总结
管理学复习纲要
第一章 管理与管理学
一、管理的职能：许多新的管理理论和管理实践已一再证明：计划、组织、领导、控制、创新这五种职能是一切
管理活动最基本的职能。 二、管理的二重性：
1、管理的自然属性：
1）管理的出现是由人类活动的特点决定的，人类的任何社会活动都必定具有各种管理职能。因此，管
理是人类社会活动的客观需要。 2） 由于社会的进化和人类分工的发展，管理也是社会劳动过程中的一种特殊职能。
3） 管理也是生产力。生产力的发达与否取决于他所拥有的各种资源（包括参
加劳动的人的积极性）的有效利用，这就离不开管理。科学技术是生产力，但科学技术的发展本身
需要有效的管理，并且也只有通过管理，科学技术才能转化为生产力。
*管理的上述性质并不以人的意志为转移，也不因社会制度意识形态的不同而有所改变，这完全是一种客观存在，所以，我们称之为管理的自然属性。 2、管理的社会属性：
1) 管理是为了达到预期目的而进行的具有特殊职能的活动。实质上就是“为谁管理”的问题。管理是
一定生产关系的反映。
2) 随着社会的不断向前发展，管理的社会属性已经多元化了。但从本质上讲，并没有改变资本的剥削
性和独裁性。只是蛋糕做得更大了，劳资双方的可分配利润更多了。
3) 社会主义条件下，管理的社会属性应当体现为任何组织和个人在实行管理时都要从全社会、全体人
民的利益出发，并且自觉地让局部的利益服从全局的利益、个人的利益服从集体的利益。 4) 管理和整个社会一样，要经过一定的历史阶段，才能逐步摆脱不发达状态。
三、管理的概念：
1、 具代表性的几种观点：
1） 经营管理之父法约尔（Hei Fayol）于1916年提出：管理是由计划、组织、指挥、协调等职能为要素
组成的活动过程。——此论点经过70余年的研究和实践证明，除了在职能的提法上有所增减外，总的来
说仍是正确的。
2） 管理是指通过计划工作、组织工作、领导工作和控制工作的诸过程来协调所有的资源，以便达到既定的
目标。此表述由三部分组成：
a） 管理首先是协调资源，资源包括：资金、物质、人员三个方面，也称3M（Money Mayerial Man） b） 各种管理职能是协调的手段；
c） 管理是有目的的过程，协调资源的目的是为了达到既定的目标。
3） 管理是在某一组织中，为完成目标而从事的对人与物质资源的协调活动。包括四个要素：
a） 为完成某种目标；
b） 由人进行的协调活动； c） 通过管理职能进行协调；
d） 是某一组织群体努力的活动。
4） 管理是通过其他人的工作达到组织的目标包含三点：
a） 管理其他人及其他人的工作；
b） 通过其他人的活动来收到工作效果； c） 通过协调其他人的活动来进行管理。
5） 管理就是协调人际关系，激发人的积极性，以达到共同目标。包含三点：
a） 管理的核心是协调人际关系；
b） 管理者应当根据人的行为规律去激发人的积极性；
c） 在一个组织中的人们，具有共同的目标。管理的任务就是要使人们相互沟通和理解，为完成共同目
标而努力。
6） 管理也是社会主义教育。这是毛泽东在1964年提出的观点。包含了深刻思想：
a） 管理的关键是人的精神状态；
b） 管理的根本方法是通过教育提高人的觉悟，激发人的积极性；
c） 管理与社会制度相关，如果每个人懂得自己的工作怎样对组织的最高目标做出贡献时，组织就会实现最好的管理。
***这一观点是从社会和政治的角度强调了人的信仰、价值观在管理中的重要作用，而回避了管理中固有的专业技能的一面。
7） 管理是一种以绩效、责任为基础的专业职能。是彼得·德鲁克教授的观点，与毛泽东的观点恰恰相反。
包含四点：
a） 管理与所有权、地位或权力完全无关；
b） 管理是专业性的工作，与其他技术性工作一样，有机专有的技能、方法、工具和技术； c） 管理人员是一个专业的管理阶层；
d） 管理的本质和基础是执行任务的责任。
***此观点淡化了管理的社会属性而片面的强调了管理的自然属性
8） 管理就是决策。由1978年诺贝尔经济学奖获得者赫伯特·西蒙提出的。他把决策过程分为四个阶段：
a） 调查情况，分析形势，搜集信息，找出决策的理由； b） 制定可能的行动方案，以应付面临的形势；
c） 在各种可能解决问题的行动方案中进行抉择，确定比较满意的方案，付诸实施；
d） 了解、检查过去所抉择方案的执行情况，做出评价，制定新的决策。
9） 管理就是根据一个系统所固有的客观规律，施加影响于这个系统，从而使这个系统呈现出一种新状态的
过程。此为系统论者的观点，包含四点：
a） 任何社会组织都是若干单元或子系统组成的复杂系统。
b） 系统内各个组成部分具有耦合功能。因而系统的发展变化表现出一定的规律。 c） 管理的职能就是根据系统的客观规律对系统施加影响。
d） 管理的任务就是使系统呈现出新状态，以达到预定的目的。
2、综合前人的研究，管理的概念可作如下表述：
1）管理的目的是为了实现预期目标；世界上概不存在无目标的管理，也不可能实现无管理的目标。 2）管理的本质是协调。协调就是使个人的努力与集体的预期目标相一致。每一项管理职能、每一次管理决
策都要进行协调，都是为了协调。 3）协调必定产生在社会组织之中。当个人无法实现预期目标时，就要寻求别人的合作，形成各种社会组织，原来个人的预期目标也就必须改变为社会组织全体成员的共同目标。 4）协调的中心是人。在任何组织中都同时存在人与人、人与物的关系。但人与物的关系最终仍表现为人与人的关系，任何资源的分配也都是以人为中心的。由于人不仅有物质的需要还有精神的需要，因此，社会文化北京、历史传统、社会制度、人的价值观、人的物质利益、人的精神状态、人的素质、人的信仰，都会对协调活动产生重大的影响。
5）协调的方法是多样的，需要定性的理论和经验，也需要定量的专门技术。计算机的应用与管理信息系统的发展，将促进协调活动产生质的飞跃。
四、管理者的角色：根据亨利·明茨伯格的研究，管理者扮演着十种角色，这些角色可归入三大类： 1、人际角色：包括代表人角色、领导人角色和联络者角色； 2、信息角色：包括监督者角色、传播者角色和发言人角色；
3、决策角色：包括企业家角色、干扰应对者角色、资源分配者角色和谈判者角色。 五、管理者的技能：根据罗伯特·卡茨的研究，管理者要具备三类技能：
1、技术技能：指“运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力”，此技能对于基层管
理最重要，中层管理较重要，高层管理不重要。 2、人际技能：指“成功地与别人打交道并与别人沟通的能力”。包括对下属的领导能力和处理不同小组之间
的关系的能力。此技能对于所有层次管理的重要性大体相同。
3、概念技能：指“把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力”，能为管理者识别问题、拟定并挑选最好的方案并付诸实施提供便利。此技能对于高层管理最重要，中层管理较重要，基层管理较不重要。
六、管理学的研究对象：管理学是以各种管理工作中普遍适用的原理和方法作为研究对象的。 七、管理学的研究方法有三种：
1、 归纳法——从典型到一般的研究方法，也称为实证研究。
2、 试验法 3、 演绎法
第二章 管理思想的发展
（一）中国传统管理思想：分为宏观管理的治国学和微观管理的治生学。可以概括为以下要点：顺“道”、重人、人和、守信、利器、求实、对策、节俭、法治。
一、顺“道”：中国历史上的“道”有多种含义，
1、 属于主观范畴的“道”：指治国的理论；
2、 属于客观范畴的“道”：指客观经济规律，又称为“则”、“常”； 3、 管理用的是属于客观范畴的“道”，指管理要顺应客观规律。 二、重人：是中国传统管理的一大要素，包括两个方面：
1、重人心向背； 2、重人才归离。
3、要夺取天下，治好国家，办成事业，人是第一位的，故我国历来讲究得人之道，用人之道。
三、人和：人和中的“和”就是调整人际关系，讲团结，上下和，左右和。我国历来把天时、地利、人和当作事业成功的三要素。
1、对治国来说，和能兴邦； 2、对治生来说，和气生财。
四、守信：信誉是人类社会人们之间建立稳定关系的基础，是国家兴旺和事业成功的保证。
1、治理国家，言而无信，政策多变，出尔反尔，从来是大忌； 2、治生亦然，守信是进财之道，商而不诚，苟取一时，终致瓦解。
五、利器：生产要有工具，打仗要有兵器，中国历来有利器的传统，是兴邦立业重要思想。
六、求实：实事求是，办事从实际出发，是思想方法和行为的准则。
七、对策：在治军、治国、治生等一切竞争和对抗的活动中，都必须统筹谋划，正确研究对策，以智取胜。有备无患，预则成，不预则废。
***研究对策有两个要点：一是预测，二是运筹。
八、节俭：我国理财和治生，历来提倡开源节流，崇俭拙奢，勤俭建国。
1、纵观历史，凡国用有度，为政清廉，不伤财害民，则会国泰民安。反之，凡国用无度，荒淫奢费，横征
暴敛，必滋生贪官污吏，戕害民生，招致天下大乱。这是中国国家管理历史提供的一条真理。
2、在治生方面，节俭则是企业家致富的要素。 九、法制：我国的法制思想起源于先秦法家和《管子》，后来逐渐演变成一整套法制体系，包括田土法制，财税法制，军事法制，人才法制，行政管理法制，市场法制等等。 （二）西方传统管理思想：
一、西方早期管理思想的产生
1、斯密与巴贝奇关于劳动分工的研究：
1）斯密在分析增进“劳动生产力”的因素时，特别强调了分工的作用，他认为，分工的益处主要是：
a） 可使工人重复完成单项操作，提高劳动熟练程度，提高效率；
b） 减少由于变换工作而损失的时间；
c） 使劳动简化，有利于创造新工具和改进设备。
2）贝奇赞同斯密的劳动分工能够提高劳动效率的论点，但认为斯密忽略了分工可以减少支付工资这个好处。他提出“边际熟练”原则，即对技术水平、劳动强度定出界限，作为报酬的依据。
二、科学管理理论的产生与发展
（1）泰勒的科学管理理论（1903）
泰勒（Frederick W. Taylor, 1856-1915）, 美国古典管理学家，被称为科学管理之父，主要著作有《科学管理原理》、《科学管理》
1、泰罗创立的管理理论的主要观点：
1）科学管理的根本目的是谋求最高工作效率。高效率是工厂主和工人共同富裕的基础。因此，提高劳动生产率是泰罗创立科学管理理论的基本出发点，是泰罗确定科学管理的原理、方法的基础。
2） 达到最高工作效率的重要手段，是用科学的管理方法代替旧的经验管理。管理是一门科学。泰罗认
为只有用科学化、 标准化的管理替代传统的经验管理，才是实现最高工作效率的手段。
3） 实施科学管理的核心问题，是要求管理人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底变革。科学管理是一场重大的精神变革。可使管理人员和工人双方都把注意力从盈利的分配转到增加盈利数量上来。
2、泰罗提出的科学管理制度的主要内容：
1） 对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高工效；
2） 在工资制度上实行差别计件制； 3）对工人进行科学的选择、培训和提高；
4） 制定科学的工艺规程，并用文件的形式固定下来以利推广； 5） 使管理和劳动分离。 3、客观评价泰罗制：
6） 它冲破了多年沿袭下来的传统的落后的经验管理方法，将科学引进管理领域，是管理理论上的创
新； 7） 由于采用了科学的管理方法和科学的操作程序，使生产效率提高了二、三倍，推动了生产的发展； 8） 使管理理论的创立和发展有了实践基础；
9） 把工人看作会说话的机器，是资本家最大限度压榨工人血汗的手段，对人的认识片面。
4、与泰罗同时代的对管理改革做出过贡献的有：亨利·甘特、费兰克·杰布雷斯夫妇、福特、亨利·法约尔等。
（2）甘特（hey L.Gantt，1861—1919）曾是泰罗的同事，后独立开业，从事企业管理技术咨询工作。他的重要贡献之一是设计了一种用线条表示的计划图表，称甘特图。常用于编制进度计划。他还提出了“计件奖励工资制”比泰罗的“差别计件制”好。
（3）吉尔布勒斯夫妇的动作研究（1907）
福兰克·吉尔布勒斯(Frank B. Gilbreth,1868-1924)，美国动作研 究之父。吉尔布勒斯夫人，美国历史上第一位心理学博士，被尊称为美 国“管理学第一夫人”。主要著作：《动作研究》，《管理心理学》，《疲劳
研究》，《时间研究》
他们采用观察、记录和分析的方法进行动作研究，以确定标准
工艺动作，提高生产效率。同时，他们制定了生产流程图和程序图，至今仍被广泛应用。他们主张，通过动作研究，可以开发工人的自我管理意识; 他们开创疲劳研究先河，对保障工人健康和提高生产率的影响持续至今 吉尔布勒斯夫妇的动作研究（1907）
（4）福特（Hey Ford,1963---1947）在泰罗的单工序动作研究的基础上，对如何提高整个生产过程的生产效率进行了研究。创造了第一条流水生产线——汽车流水生产线。他为了利于企业向大量生产发展，还进
行了多方面的标准化工作。
（5）法约尔的一般管理理论（1916）
亨利·法约尔(Hei Fayol, 1841-1925) ， 法国古典管理理论学家，
被称为经营管理之父，与韦伯、泰罗并称为西方古典管理理论的三
位先驱，代表作是《工业管理和一般管理》。
1、法约尔的经营六职能： 1）技术职能：即设计制造
2）经营职能：即进行采购、销售和交换
3）财务职能：即确定资金来源及使用计划
4）安全职能：既保证员工劳动安全及设备使用安全 5）会计职能：即编制财产目录，进行成本统计
6）管理职能：包括计划、组织、指挥、协调、控制五项
（法约尔提出的管理的五大职能说：即管理就是计划、组织、指挥、协调和控制五大职能）
2、法约尔提出14项管理原则：劳动分工、权力与责任、纪律、统一指挥、个人利益服从整体利益、人员报
酬、集中、等级制度、秩序、公平、人员稳定、创新和团队精神。
3、法约尔的贡献是：在管理的范畴、管理的组织理论、管理的原则方面提出了崭新的观点，为以后管理理论
的发展奠定了基础。
（6）厄威克的管理理论综合概念结构图：
篇三：管理学原理复习要点(周三多)
第一篇 绪论
一 管理与管理学
一、管理：是指组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、领导、控制等职能，来协调他人的活动，使他人同自己一起实现既定目标的活动过程。
二、管理的基本特征：
1.管理是一种文化现象 2.管理的主体是管理者 3.管理的任务、职能与层次
三、管理的任务：
设计和维持一种环境，使在这一环境中工作的人们能够用尽可能少的支出，实现既定的目标。
四、管理的基本职能：
1.计划 2.组织 3.人员配备 4.领导 5.控制
五、掌握管理两重性（自然属性、社会属性）的重要意义：
1.认真总结正反两方面的经验教训，更好的发挥社会主义制度的优越性。
2.学习引进国外有益的管理理论、技术和方法。
3.结合实际，随机制宜的学习运用。
六、管理学：是一门系统的研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法的科学。
七、管理学的特点：1.一般性 2.多科性 3.历史性 4.实践性
八、管理学研究的内容与范围（三个层次或侧重点）：
1.根据管理活动总是在一定社会生产方式下进行的，其研究内容分为：生产力方面、生产关系方面、深层建筑。
2.从历史的角度研究管理实践、管理思想及管理理论的形成与演变过程。
3.从管理者的基本职能或工作出发，研究管理活动的原理、规律和方法。
九、为什么要学习、研究管理学：
1.管理的重要性决定了学习、研究管理学的必要性。
2.学习、研究管理学是培养管理人员的重要手段之一。
3.学习、研究管理学是未来的需要。
十、学习和研究管理学的方法：
1.唯物辩证法 2.系统方法 3.理论联系实际的方法
十一、系统：是指由相互作用和相互依赖的若干组成部分结合而成的、具有特定功能的有机整体，系统本身又是它从属的一个更大系统的组成部分。
十二、系统的特性：
1.整体性 2.目的性 3.开放性
4.交换性 5.相互依赖性 6.控制性
十三、系统的观点：
1.整体观点 2.“开放性”与“封闭性”
3.封闭则消亡的观点 4.模糊分界的观点
5.保持“体内动态平衡”的观点 6.信息反馈观点
7.分级观点 8.不断分化和完善的观点
9.等效观点
二 管理学的形成与发展
一、管理学形成与发展的六个阶段：
1.古典管理理论 2.人际关系学说和行为科学理论
3.管理理论丛林 4.战略管理
5.全面质量管理 6.学习型组织管理
二、泰罗—科学管理理论要点：
1.科学管理的中心问题是提高劳动生产率。
2.为了提高劳动生产率，必须为工作配备第一流的工人。
3.要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化。
4.实行有差别的计件工资制。
5.工人和雇主双方都必须来一次“心理革命”。
6.把计划职能同执行职能分开，变原来的经验工作方法为科学工作方法。
7.实行职能工长制。
8.在管理控制上实行例外原则。
三、法约尔管理过程理论中管理的十四原则：
1.分工 2.职权与职责 3.纪律
4.统一指挥 5.统一领导 6.个人利益服从整体利益
7.个人报酬 8.集中化 9.等级链
10.秩序 11.公正 12.任用期稳定
13.首创精神 14.集体精神
四、韦伯理想行政组织体系—三种权力类型：
1.理性—合法的权力 2.传统的权力 3.超凡的权力
五、韦伯—理想行政组织体系的特点：
1.明确的分工 2.自上而下的等级体系 3.人员的考评和教育
4.职业管理人员 5.遵守规则和纪律 6.组织中人员之间的关系
六、梅奥—霍桑试验的结论：
1.职工是“社会人” 2.企业中存在着“非正式组织”
3.新型的领导能力在于提高职工的满意度 4.存在着霍桑效应
七、组织行为学研究的范围：
1.个体行为 2.团体行为 3.组织行为
八、3C环境—企业外部环境的主要特征：
1.变化 2.顾客 3.竞争
九、战略管理的特点：
1.系统性 2.长远预期性 3.对外抗争性 4.灵活应变性
十、全面质量管理：一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。
十一、全面质量管理的特点：
1.以顾客为关注焦点 2.领导作用 3.全员参与
4.过程方法 5.管理的系统方法 6.持续改进
7.基于实事的管理 8.与供方互利的关系
十二、卓越绩效标准的核心价值观：
1.领导作用 2.以顾客为导向 3.有组织的和个人的学习
4.尊重员工和合作伙伴 5.灵敏性 6.关注未来
7.管理创新 8.基于事实的管理 9.公共责任与公民义务
10.重在结果和创造价值 11.系统观点
三 管理环境、社会责任与管理道德
一、一般环境因素：
1.经济环境 2.政治和法律环境 3.社会文化环境
4.科技环境 5.全球化环境
二、具体环境因素：
1.顾客 2.供应商 3.竞争者 4.其他因素
三、外部组织环境的类型：
1.简单和稳定的环境 2.复杂和稳定的环境
3.简单和动态的环境 4.复杂和动态的环境
四、社会责任：是指组织在遵守、维护和改善社会秩序、保护增加社会福利等方面所承担的职责和义务。
五、管理道德：组织的管理者做出决策或采取行动所依据的准则。
第二篇 计划工作
四 计划工作概述
一、计划工作：即制定计划，就是根据组织内外部的实际情况，权衡客观需要和主观可能，通过科学的预测，提出在未来一定时期内组织所要达到的目标及实现目标的方法。
二、5W1H：做什么、为什么做、何时做、何地做、何人做、如何做。
三、计划工作的基本特征：
1.目的性 2.主导性 3.普遍性 4.经济性
四、计划工作的意义：
1.弥补不肯定性和变化带来的问题
2.有利于管理人员把注意力集中于目标
3.有利于更经济的进行管理
4.有利于控制
五、计划按表现形式分类：
1.目的或使命 2.目标 3.战略 4.政策 5.程序 6.规则
7.规划 8.预算
六、计划工作的程序：
1.估量机会 2.确定目标 3.确定前提条件
4.确定可供选择的方案 5.评价各种方案 6.选择方案
7.制订派生计划 8.用预算形式使计划数字化
七、计划工作的原理：
1.限定因素原理 2.许诺原理 3.灵活性原理 4.改变航道原理
八、限定因素原理：是指在计划工作中，越能了解和找到对达到目标起限制性和决定性作用的因素，就越能准确、客观的选择可行性方案。
九、许诺原理：是指任何一项计划都是对完成某项工作所做出的许诺，许诺越大，所需的时间越长，实现目标的可能性就越小。
十、灵活性原理：是指计划工作中体现的灵活性越大，则由于未来意外事件引起的损失就越小。
十一、改变航道原理：是指计划工作为将来承诺的越多，管理者定期检查现状和预期前景，以及为实现目标而重新制订计划就越重要。
五 目标与战略
一、目标：是根据组织的使命而提出的组织在一定时期内所要达到的预期成果。
二、目标的SMART特性：
目标一定要具体明确；可以度量或测量；可以实现；目标之间相互关联；时间限定。
三、目标的性质：
1.目标可分为突破性目标和控制性目标 2.目标的纵向性（即目标是分层次的）
3.目标的网络化 4.目标的多样性
5.目标的时间性 6.目标的可考核性
四、目标的作用：
1.为管理工作指明方向 2.激励作用 3.凝聚作用
4.是考核管理人员和员工绩效的客观标准
五、目标管理：是让组织的管理人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行“自我控制”并努力完成目标的一种管理制度或方法。
六、目标管理的特点：
1.建立一套完整的目标体系 2.组织实施 3.检查和评价
七、目标管理的局限性：
1.对目标管理的原理和方法宣传的不够
2.没有把指导方针向拟定目标的管理人员讲清楚
3.目标难以确定 4.目标一般是短期的 5.不灵活的危险
八、企业核心能力：是指竞争对手无法迅速模仿的能力，是企业获得竞争优势的关键。
九、企业核心能力表现在：
1.具有建立电子商务网络和系统的机能 2.迅速把新产品投入市场的能力
3.更好的售后服务能力 4.生产制造高质量产品的技能
5.开发产品特性方面的创新能力 6.对市场变化做出快速反映
7.准确迅速满足顾客订单的系统 8.整合各种技术创新产品的技能
十、使命：是社会对该组织的基本要求，各种有组织的集体活动都应当有一个使命。
十一、战略：是为了回答使命和目标而对发展方向、行动方针以及资源配置等提出的总体规划。
十二、政策：是组织在决策或处理问题时用来指导和沟通思想与行动的方针和明文规定。
十三、三种竞争战略：
1.总成本领先战略：主导思想是以低成本取得行业中的领先地位。
2.差异化战略：使企业在行业中别具一格，具有独创性，并利用差别化建立竞争优势。
3.集中化战略：主攻某个特殊的细分市场或某种特殊的产品。
六 预测与决策
一、计划工作的前提条件：
是指计划在实施工程中预期的内外部环境。它包括经济的、技术的、社会的、政治的、和文化道德等外界环境因素，企业的现有生产技术条件等内部因素。
二、预测：指对未来环境所做出的估计。
三、预测的作用：
1.帮助我们认识和控制未来的不确定性
2.使计划的预期目标同可能变化的周围环境与经济条件保持一致
3.事先了解计划实施后可能产生的结果
四、预测的步骤：
1.提出课题和任务 2.调查、搜集和整理资料 3.建立预测模型
4.确定预测方法 5.评定预测结果 6.将预测结果交付决策
五、决策：是为达到一定目标，从两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。
六、决策的地位和作用：
1.决策是管理的基础 2.决策是各级各类管理者的首要工作
七、正确决策的特征：
1.有明确而具体的决策目标 2.以了解和掌握信息为基础
3.有两个以上的备选方案 4.对控制的方案进行综合分析评估
5.追求最可能的优化效应
八、例行问题和例外问题：
1.例行问题：是重复出现的、日常的管理问题。
2.例外问题：是偶然发生的，新颖的，性质完全清楚、结构上不甚分明的，具有重大影响的问题。
九、程序化决策和非程序化决策：
1.程序化决策是指决策可以程序化到呈现出重复和例行的状态，可以制定出一套处理这些决策的固定程序。
2.非程序化决策表现为决策的新颖、无结构，具有不寻常影响，处理这类问题没有固定方法。
十、决策有效性的标准（三种决策类别）：
1.最优决策（理性决策） 2.满意决策（有限理性决策）
3.合理决策
十一、满足最优决策的条件：
1.问题清楚明确 2.目标单一明确（利润最大化）
3.所有方案已知 4.偏好清楚、一致、稳定
5.没有成本时间约束
十二、预测的方法：
1.外推法
时间序列分析法
【移动算术平均法】假设未来的状况与较近时期有关
【指数滑动平均法】
2.因果法
【回归预测法】
3.直观法（如德尔菲法）
十三、德尔菲法要点：
1.记名投寄征询意见 2.统计归纳 3.沟通反馈意见 4.多次反复
直观型预测法：头脑风暴法、德尔非法、关联树法、先行指标法
时间序列预测法：单纯外推法、移动平均法、指数滑动平均法、周期变动分析法
计量型预测法：回归分析法、单一方程式模型法、联立方程模型法
十四、主观决策法：指用心理学、社会学的成就，直接利用专家的知识和经验，根据已掌握的情况和资料，提出决策目标及实现目标的方
法，并做出评价和选择。
十五、计量决策法：是建立在数学工具基础上的决策方法，它把决策的变量与变量、变量与目标用数学式表示出来，然后根据决策条件，通过计算求得答案。
第三篇 组织工作
七 组织工作的含义
一、组织工作：就是设计和维持一种有助于有效的集体活动的组织结构的活动工程。
二、组织结构：是组织中划分、组合和协调人们的活动和任务的一种正式框架，表现为组织各部门的排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式和相互关系。
三、组织工作的内容：
1.组织职位设计 2.组织结构纵向划分 3.组织结构横行划分
4.职权配制 5.组织结构的协调 6.组织结构的调整
四、组织工作的特点：
1.组织工作是一个过程 2.组织工作是动态的
3.组织工作要充分考虑非正式组织的影响
五、影响组织结构选择的因素：
1.技术
【1】单件或小批生产技术
【2】大批量或集中生产技术
【3】连续流程性生产技术
2.外界环境 3.组织的规模 4.组织的生命周期
5.组织的战略【整体战略】【事业层战略】【职能层战略】
六、组织工作的原理：
1.目标统一原理 2.分工协作原理
3.管理宽度原理 4.责权一致原理
5.集权与分权相结合的原则 6.稳定性与适应性相结合的原理
七、目标统一原理：是指组织中每个部门或个人的贡献越有利于实现组织目标，组织结构就越合理有效。
八、分工协作原理：是指组织结构越能反映出为实现组织目标所必要的各项任务和工作分工，以及相互间的协调，组织结构就越精干高效。
九、管理宽度原理：是指组织中管理者监督管辖其直接下属的人数越适当，就越能够保证组织的有效运行。
十、责权一致原理：是指在组织结构设计中，职位的职权和职责越相对一致，组织结构就越有效。
十一、集权与分权相结合的原则：是指对组织中职权的集权与分权的关系，处理的越适中，就越有利于组织的有效运行。
十二、稳定性与适应性相结合的原理：是指越能在组织结构的稳定性与适应性之间取得平衡，就越能保证组织的正常运行。
八 组织结构设计与类型
一、职位设计：就是将若干任务组合起来构成一项完整的职位。
二、专业化分工的优缺点：
优点：1.有利于提高人员的工作熟练程度
2.有利于减少因工作变换而损失的时间
3.有利于使用专用设备和减少人员培训的要求
缺点：员工因工作单调乏味，产生厌烦和不满情绪，影响了总体的工作效率和质量。
三、为避免过度专业化分工，职位设计的做法：
1.职位扩大化 2.职位轮换 3.职位丰富化 4.工作团队
四、职位设计的要求：
均衡的满足顾客、雇员和组织的利益。
五、层次产生的原因：
如果管辖的人数超过人的精力与时间允许的范围，管理的效率将下降。此时需要增加一个管理层次，通过委派工作给下一级管理者而减轻负担。如此下去，便形成了有层次的结构。
六、扁平结构的优缺点：
优点：有利于缩短上下级距离，密切上下级之间的关系，信息纵向流通快，管理费用低，被管理者有较大的自由性和创造性，因而有满足感，也有利于选择和培训下属。
缺点：上下级协调较差，同级间相互沟通困难。
七、高耸结构的优缺点：
优点：管理严密，分工细致明确，上下级易于协调。
缺点：1.协调工作增加。 2.设备与开支、时间与精力增加。
3.上下级的意见沟通和交流受阻。 4.上层对下层的控制困难。
5.由于管理严密，影响下级人员的积极性和创造性。
八、管理宽度：是指管理者有效的监督、管理其直接下属的人数。
九、影响管理宽度的因素：
1.管理者与其下属双方的能力 2.面对问题的种类
3.组织沟通的类型及方法 4.授权
5.计划 6.组织的稳定性
十、部门划分的方法及其优缺点：
1.按人数划分
2.按时间划分
3.按职能划分
优点：能充分发挥专业职能，有利于实现目标；简化了训练工作，加强了上层控制手段。
缺点：专业人员对其他领域不了解；部门之间相互协调困难。
4.按产品划分
优点：有利于发挥专用设备效益；有利于发挥个人的技能和专业知识；有利于部门协调
缺点：要求更多的人具有全面管理的能力；产品部门独立性强，整体性差；增加了主管部门协调、控制的困难
5.按地区划分
优点：有利于改善地区的协调；有利于培养人才
缺点：需要更多具有全面管理能力的人才；增加了主管部门控制的困难；地区部门之间不易协调
6.按服务对象划分
7.按设备划分
优点：充分发挥设备的效益
十一、部门划分的原则：
1.力求最少 2.组织结构应具有弹性 3.确保目标的实现
4.指派平衡 5.检查部门分设
十二、直线型组织结构的特点：
1.组织中每一位管理者对其直接下属有直接职权
2.组织中每一个人只能向一位直接上级报告
3.管理者在其管辖范围内有绝对或完全的职权
十三、直线型组织结构的优缺点：
优点：1.结构比较简单 2.责任与职权明确
缺点：1.组织规模较大、业务复杂时，管理职能由一个人承担比较困难。
2.当全能管理者离职时，很难找到适当的人去替代。
3.部门间协调性差。
十四、直线—参谋型组织结构的特点：
1.按组织职能划分部门，设置机构，实行专业分工。组织实行统一指挥。
2.把组织管理机构和人员分为两类，一类是直接指挥部门和人员，一类是参谋部门和人员。
3.组织结构实行高度集权。
十五、直线—参谋型组织结构的优缺点：
优点：1.各级直线管理者都有相应的参谋和助手，能够进行有效管理。
2.每个部门都由直线人员统一指挥，满足了现代组织活动统一指挥和实行严格责任制度的要求。
缺点：1.下级部门的主动性和积极性受到限制。
2.部门之间互通情报少，不能集思广益做出决策。
3.参谋部门和直线部门目标不一致时，上层主管协调工作量大。
4.难于从组织内部培养熟悉全面情况的管理人员。
5.组织系统适应性差，因循守旧，对新情况不能做出及时反映。
十六、事业部制组织结构的特点：
集中政策，分散经营。即集中领导下进行分权管理。
十七、矩阵结构的优缺点：
优点：灵活性、适应性强。
缺点：1.稳定性差。
2.由于受双重领导，当两个意见不一致时，会使工作无所适从。
九 组织中的职权配制
一、职权的类型：
1.直线职权 2.参谋职权 3.职能职权
二、直线职权：是某项职位或部门所拥有的包括做出决策、发布命令等的权力，即指挥权。
三、参谋职权：是某项职位或部门所拥有的辅助性职权，包括提供咨询、建议等。
四、职能职权：是某项职位或部门所拥有的原属于直线管理者的那部分权力，大部分由业务或参谋部门的负责人行使。
五、直线职权与参谋职权的关系：
参谋是为直线主管提供信息、出谋划策、配合主管工作的。发挥参谋作用时，参谋应独立提出建议，直线主管不为参谋左右。
六、授权：是指上级委授给下属一定的权力，使下级在一定的监督之下，有相当的自主权、行动权。
七、授权的步骤：
第一步：将任务委派给接受授权的下属，并明确应当取得的成果。
第二步：将完成任务所必需的职权授予下属。
第三步：使下属承担起所对接受的任务、成果要求和职权的义务。
八、组织中的职权分裂：是指解决一个问题或做出一项决策必须汇总两个或更多的管理者的职权才能实现。
九、有效授权的要求：
1.要有善于接受不同意见的态度 2.要有放手的态度
3.要允许别人犯错误 4.要善于信任下级
5.要善于适度控制
十、集权：权力集中到较高的管理层次。
十一、分权：职权分散到整个组织中。
十二、衡量集权与分权的标致：
1.决策的数目 2.决策的重要性及其影响面 3.决策审批手续的繁简程度
十三、集权制组织的特点：
1.决策权大多集中在高层领导 2.对下级的控制较多
3.统一经营 4.统一核算
十四、分权制组织的特点：
《管理学原理(周三多版)复习资料》出自：百味书屋
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