篇一：中小型企业如何突破发展瓶颈
中小型企业如何突破发展瓶颈
2012-12-17， 作者: 孔付磊
中国经过30年的改革开放，由计划经济向市场经济转型已经成型，中国企业由政府主导向市场经济主导转移，也就说把企业推向社会，政府的主要功能以服务为主。相信大家都还记得“下岗”是20世纪初期家喻户晓的名词了，工人下岗、企业并购、破产等等突出问题，使政府处理起来的意见分歧较大。中国政府坚定不移地走特色社会主义道路，先让一部分人富裕起来，再让绝大部分人富裕起来，最终达到共同富裕的发展策略。并购使部分企业起死回生，企业破产工人下岗，政府鼓励帮扶下岗工人再就业或自己创业等措施的落地。时间不久，中国涌现出大量的优秀民营企业家。据2012年上半年国家统计局数据民营经济总量占社会经济总量的比重不断加大，民营企业在与中国经济体制改革的博弈中发展出独具特色的战略模式和管理模式。十六大以后民营企业家的两栖化生存、家族制管理的异化初见端倪，将继续演绎民营企业新的发展之路。
那么，中国民营企业家大多以低技术含量，劳动密集、高耗能、高污染企业为主。形成具有特色的中、小、微型制造企业，发展滞后、管理混乱等原因造成难以做大做强，企业发展遇到瓶颈。恰恰这些企业缺少人力资源储备、引进技术骨干和高素质管理人才，无法突破自身管理瓶颈。仍然被外资企业和大中型国有企业压制，做些低毛利、伪劣产品或是在夹缝中求生存的加工型企业。未能形成自己的品牌，未能走向市场。中国企业家自古就有做百年企业的传承，老字号、百年品牌在国内还保留着许许多多，以胡庆余堂、同仁堂、全聚德、张裕、五芳斋等为代表是中华民族优秀企业的延续。
21世纪民营企业发展成中小型企业后，政府的扶持也基本结束。现在靠的是企业自主经营完全走向市场自主经营期，以民营经济推动市场经济发展期。那么，作为中小型企业如何突破自身发展瓶颈呢？很多企业选择了企业转型，一是跨行业转型和投资转型。比如杭州娃娃集团股份有限公司是民营企业家的典范。在饮料行业始终保持强劲的增长势头和龙头企业的老大地位，众所周知娃哈哈儿童服装借助娃哈哈的品牌里隆重上市，经过几年的市场运作，蚕食了一定的童装市场份额。娃哈哈的成功转型是典型的跨行业转型。服装行业的娇娇者雅戈尔也向地产、旅游、酒店等项目转型，宁波雅戈尔服装有限公司借助雅戈尔品牌自身优势转型地产开发、酒店、旅游度假等，提高企业的抗风险能力和盈利能力。二是整合资源做大做强 这一类型的企业较多，利用自身企业多年打拼收获的市场份额和品牌力，整合社会资源---成为上市企业。无论采用那种形式扬长避短驱使企业健康良性发展。
中小型企业在选择横向发展与纵向发展时，两者中难以选择。企业主的意见和企业管理层意见分歧较大。那么，中小型企业究竟是选择哪一张发展，才能使企业成为行业里的佼佼者呢！显然是企业管理层面对的困惑，企业已经是本行业第一品牌，进一步蚕食市场份额的难度逐步增加，行业“蛋糕”在短时间难以扩容。选择横向发展又担心对行业缺乏了解，又属于自己不擅长的领域，难以控制企业上游（供应商）和企业下游客户（经销商）。对生产出的产品质量难以控制，不能进入行业前三甲，投入以后难以生存。这一类型的企业销售不大，绝大部分的年产值在10亿元人民币左右，很想突破瓶颈，迎来自己的发展黄金期。笔者凭着自己浅薄的认识，浅谈这一类型企业如何突破发展瓶颈，成功转型发展壮大。
一、 如何制定企业自身发展定位：
准确的企业定位是企业发展最关键，也是企业战略规划的重要环节，战略规划不仅是指销售模块，更重的是企业要有长远的发展愿景。员工要有使命感，员工和企业有共同的价值观。在《特劳特》的定位理论里企业的定位尤其重要，理论里提到的第一法则，企业进入行业一定要做第一，第一原则就是要注册消费者心智模式。提高消费者在选购商品的关联度，例如：消费者想购买洗发水就想到宝洁，想购买牛奶就想到伊利等。企业在选择行业时首先应考虑能否做到前三甲，大家都知道只有老大才能制定游戏规划，才有定价权和话语权。这就是第一原则，在行业里谁有定价权谁就有话语权，这就是我们通常说的领袖法则。价格决定企业的未来，决定企业的产品定位与消费群体定位。在行业里不仅要抢占足够的市场份额，还要有合理的利润，企业才能在行业里方能立于不败之地。我们可以清楚的看到，美的集团在纵向发展的同时也开始进入照明行业（横向发展），美的集团的利润率明显下降，已看不到在央视媒体广告大手笔的投入，减少市场费用投入等。看得见的是人员在不断缩编，市场份额萎缩。视乎想通过降低费用来提高市场竞争力。因此，企业在横向发展时一定要保持合理的利润，否则，企业难以突破发展瓶颈。切记，不要入行就想用价格战来赢得市场地位。价格战的结果是伤敌一千自损八百，损害企业的合理利润，降低品牌的生命力和延续性。
企业在纵向一体化发展时，需要注重的是产品力和品牌力的提升。产品品质是企业的生命力，许多企业把产品质量比喻成生命；今天的质量明天的生命，产品质量是一线企业的命脉。相信大家都知道三聚氰胺事件吧！三鹿乳品在产品质量上把关不严，最终葬送自己辛辛苦苦经营几十年的骨干企业。这个典型的例子值得大家借鉴，产品质量不容忽视！！！关乎企业命脉。产品力的延伸不仅靠的是产品质量，还关联到产品功能、消费者的第一认知感（感知），我们通常说的“人性化”设计。产品研发团队的新产品研发和产品改进建设也很重要。产品研发团队需要了解产品的属性，消费者使用心得、使用问题等信息收集，以便研发出功能新颖适合消费需求的产品，为企业抢占市场份额提供坚强的后盾。近几年，研发团队在研发产品时注重“人性”需求设计。研发团队再也不是“拍脑袋”坐在办公室里搞设计了，他们已经开始做调研、走市场、访客户已经走在了营销队伍的前列。
保障产品质量的前提，企业要想做大做强离不开品牌力。外企企业动辄就是百年企业与国际一线企业，做全球市场是凭借着品牌的影响力。比如：美国通用、可口可乐、耐克等品牌均已响遍全球，在他们还没有到来，消费者已经了解品牌的发展产品的性能与舒适度，毫不谦让的做到行业的第一（领袖法则，）更多的消费者相信外资企业原因很简单，外资企业用一百年的时间来打造自己的品牌，他们不会因为降低产品质量提高利润率来牺牲几代人打下的品牌基础，尤其注重自己的产品质量与利润率。每年用更多的费用用于产品研发与品牌建设。我们看到耐克在哪些场所做企业宣传，通用用那些手段做品牌传播，可口可如何注重知识产权和品牌保护。前几年快速发展的中小型企业秦池、爱多、三株口服液等一夜之间付诸东流，他们只注重销售金额、不关心产品质量、忽略品牌建设，最终酿成苦果只有自己知道。
中国一些企业领导喜欢眉毛胡子一把抓，埋头事物性工作，从而忽略了组织文化、战略规划、产品质量提升与研发、品牌培养、人才培养等基础工作，表现的更像一名员工。则西方一些优秀公司，非常强调企业文化，重视品牌建设、产品质量、价值观、愿景、使命的传播。公司规模虽然大，但出现混乱的情况小，就是因为每个人有相当的文化约束力，当然这与西方社会普遍的宗教信仰有关。
二、 市场份额≠利润
少数中小型企业只注重市场份额的抢占，却忽视了企业的生存命脉——利润。例如:现代的年青人，前半生用青春换“钱途”，有半生用财富换健康。部分人只拥有了前半生，却没有分享自己的劳动果实的健康万年。少数中小型企业只重视市场拓展、市场份额的抢占，费用巨大、促销不断等，最终盈利能力低下酿成支不抵债、关门大吉的结果。那么，作为发展型企业一定要适时健康发展，利润应放在首位。企业最大的痛苦就是：“企业还在钱都是银行的了”
企业发展不仅要有长远的战略规划，而且要关注产品的毛利润率和市场基础建设。中国企业的快速成长非常惊人，每年以50%以上的增长率快速发展。分析其原因有两个方面，一方面是与中国市场经济蓬勃发展有关，另一方面是与中国三四线市场的消费需求不断增加有关。中小型企业究竟是以提升市场份额为先，还是以占有率为先呢？还是保持产品的利润率？笔者很难给出答案，我们不妨参考一下外资企业。比如说XM电工，虽然年销售额在5亿元人民币左右，始终保持着合理的毛利率。在行业里却有一定的市场地位和品牌知名度，无论是品牌影响力，还是企业的发展均处于健康良性。当然，这些企业会随着国家经济的调控，在市场份额上会有波动，一旦经济环境变好他们的发展会很快，这就是我们说的厚积薄发吧！
外资企业在年中调整自己在年初制定的销售产值目标，中国企业很难理解。他们不断在执行中调整目标的不是为了牺牲销售，而是为了进一步夯实市场基础，巩固自身抗风险的能力。他们常常用中国的话说:“留得青山在，不怕没材烧”。不因一些市场份额没有得到而感到沮丧。
国内的一些中小型企业呢！为了抢占别人丢下的少量市场份额，拼命的争抢一旦到手就是鸡肋，价格拼杀的透明度较高、市场格局也被打乱等等因素。就是你抢到了一定的市场份额，企业的盈利水平较低，市场布局需要长时间调整，企业战略被动打破。
每个企业均有不同的战略意图，很难分晓谁是谁非。不过可以确信的是，不是市场份额大了利润就丰厚！
三、 建立企业内外部的运营管理机制
对于中小型企业来说很难建立、健全企业内外部的运营管理机制。前期是品牌小、市场份额小等原因，要想进来金凤凰还需要有好的梧桐树。初期就健全内外部运营管理机构，实在是有些勉强。回顾中小型企业的发展历程，大多数企业前期是以家族式运营管理，生产销售老板做，财务后台老板娘打理。订单、采购、供应链全靠亲戚做，完全是自家企业自己干的家族式经营。靠的是作坊式经营积累企业的第一桶金。经过一个时期的变化逐步形成自己的品牌，赢得了一定的市场份额和经销商群体。但是，要想在行业里有属于自己的一席天地，那就需要建立具有自身企业特色的内外部运营管理机制和绩效考核制度。内练基本功，对外建立学习交流机制。学习优秀企业的内外部运营管理机制，引进高尖端技术骨干，组建研发退伍。改善生产制造环境，由劳动密集型向半自动化生产转移。淘汰高污染、高耗能、地劣质产品，不断优化生产制造工艺，生产出高质量产品。
对外需要引进高素质综合性管理人才，打造具高效执行力营销团队、拓展市场业务、提高品牌知名度与市场占有率。
中小型企业的战略发展部基本上形同虚设，大多数是老板决策企业的战略发展方向。笔者曾与几位中小型企业主交谈中发现，多数企业没有规划企业自身的战略目标。那么，一个没有形成战斗力的团队，没有长远战略规划的企业如何在经济的浪潮中取得生存！是值得我们中小型企业家思考的命题！
中小型企业对人力资源梯队发展建设相当滞后。人力资源是企业发展的核心部门之一，一个没有良好企业文化的团队，留不住人高素质管理人才。未能建立学习型组织的团队提拔不出优秀的管理人才。缺乏对“空降兵”人才的引进，团队没有活力，也不能很好的激发团队的潜质。总之，人力资源跟不上企业的发展建设。那么，中小型企业如何建立自己的人力资源队伍呢！那就是我们常常说的选、育、留。
首选就是留住人，营造良好的企业文化氛围留住人。建立学习型组织，打造精兵强将，培养出具有竞争优势的综合型管理人才提拔人。然后就是合理的引进外部人才的加入，吸收外部精华取长补短发展壮大！
制约中小型企业的另一个发展因素就是用人机制，中小型企业主很难做到责权利管理，也就是我们通常说的责、权、利不清。这一类型的企业主不愿意放权可以理解，他们期初辛辛苦苦苦打拼创建属于自己的企业，企业能有今天的发展实属不易。就像一手养大的孩子一时不能容忍他人来指手画脚的管教。自认为对行业的熟悉程度和敬业度是“外来人”难以做到的。所以就处处“关心”处处“留意”。宁愿错听：“家族成员”的意见，不信职业经理人的操守！企业虽然成立各部门的运营管理机制，但是，还是老板一人说了算。未能充分发挥职业经理人的管理优势。因此，企业要逐步的授权哪些具有担当责任的职业经理人。没有好的工作环境难以培训出优秀的职业经理人，这就是中国只出来一个优秀的职业经理人叫唐骏。可国外有多少优秀的职业经理人呢??伙伴们，让我们共同努力推进中国职业经理人的营销退伍，延长职业经理人的职业寿命！
四、打造具有高效执行力的管理团队
如何打造优秀的执行力管理团队呢？一支具有优秀的管理团队不是以个体形式出现，他们往往是以群体形式出现。这个团队灵魂是首任“长官”的士气所决定的，是他赋予这个团队灵魂，团队的灵魂一旦形成就是强大的堡垒，战无不胜攻无不克的高效执行力团队。
很多人不知道执行力从哪里开始，什么叫执行力？执行力的定义：高效地完成上级赋予的任务（目标）叫执行力。执行是过程，力是结果。团队的管理不仅要重视结果，更要关注过程，有好的过程就会有好的结果。这就是中国企业与外资企业的差别，国内一些企业只重视结果，不关注过程。做业务靠的是“威逼利诱”，透支市场的销售。
那么，执行力与决策层有无关系呢？不妨我们先把执行力分解理会，执行力究竟是由上至下还是由下至上呢！许多人均有不同的理解和认知，执行力是由上至下的执行管理，决策层首先要执行公司的战略意图，再有部署逐级执行落地，实现企业阶段性的胜利。（仅代表
个人观点）团队的决策层在执行过程中往往是两种类型，一是集权型领导（决策层），二是授权性领导（组织）。我们今天想谈的是第二种授权型领导，往往是由上至下的执行。一个项目的出台首先是领导层先予以执行，领导首先是团队的第一执行人，然后分解到各层去执行管理。很多人都喜欢足球，球队的教练是第一执行人，他要执行每次股东赋予的任务。充分地理解消化，然后把目标分解成可执行的动作讲解给球队，形成团队的目标。使所有团队成员有共同的愿景、使命，激发团队士气共同实现团队价值。
踢球是过程，比分是结果，我们唯一能改变的是过程。在整场比赛过程中，教练要随时掌握场上的形式变化和球队成员的状态，适时作出换人和攻防策略。只有每个队员执行好教练的战术思路就有好的结果。无论是教练还是队长乃至一线球员都在做一个动作就是攻破对方的球门，目标只有一个踢好每一场球，每一次接传球都要用心完成。信息好的过程会有好的结果！
那么，怎么理解力呢？我们说过力就是结果，就是比分，就会有高低、输赢之分。我们通过一个例子来说明执行力的步骤。例如：小王去买鱼，我们晚上吃鱼。如果决策者只下达买鱼的指令时，会出现什么样的情况呢！小王能很好的完成任务吗？想一想小王在执行中会遇到什么困难！
1、买什么种类的鱼（淡水鱼还是海水鱼，那一种类呢？） 2、买什么价位的鱼 3、
买几条鱼 4、买多少重量的鱼??一系列的问题没有标准可以执行！结果可能会是南辕北辙。
那么，如何让决策层在执行过程中得到满意的结果呢！我们换一种由上至下的执行方式来分析一下。作为项目的第一执行者的话，应该怎么下达指令呢？
还以买鱼为例，小王，一个礼拜了我们没有几乎没有改善伙食，为了庆祝本周顺利完成生产线改进工作，周六晚上17:30到我家吃酸菜鱼，让你好好地品尝一下我的厨艺。麻烦你去新发地农贸市场买一条草鱼，最好是新鲜的活鱼，回来后我会检查的啊！重量在大约3-4斤，够我们4人吃的就可以了。对了这里有50元钱不要超出费用啊，超出自负。若有什么
疑问可以打电话给我??。结果会是怎么呢！（想一想，这段话里哪些是值得我们借鉴的呢！）
因此，打造具有高效执行力团队的流程是：第一找一位具有执行能力的自然人赋予他使命。第二、 对其进行目标培训、学习给其规划发展愿景。第三、与企业有共同的价值观 。第四、在团队内部树立学习的榜样，第五、建立团队内部良好的沟通平台。第六、建立分级逐步的授权机制。第七、建立严格的监督管理体系，做到监督面前人人平等，不因为信任而失去监督。很多企业均因为监督不利，酿成不可换回的经济损失。可见，信任不等同于监督管理，良好的监督体系才能使企业繁荣昌盛。
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篇二：浅析家族企业发展瓶颈
浅析家族企业发展瓶颈
提要20世纪九十年代以来，随着民营经济的蓬勃发展，家族企业大量涌现并引起社会各界的关注。一方面源于家族企业这种古老的所有制形式在现代市场经济的发展对经典经济理论提出的挑战；另一方面也源于家族企业在华人世界顽强的生命力与不可思议的适应性。同其他治理结构一样，家族企业自身也存在很多发展中的问题，本文将对其中一些问题加以讨论。
关键词：家族企业；组织类型；角色转换；代际继承
对于家族企业的研究国外学者早已开始，近年来也成为我国学者普遍关注的研究领域之一，其作为一种组织形式已成为我国经济的重要组成部分及经济增长的重要力量。随着家族企业在经济增长中所发挥作用日益增强，这种治理结构也得到了越来越多人的关注。
对于家族企业的界定，笔者比较倾向于台湾学者叶银华提出的，以临界控制持股比率将个别公司的股权结构的差异性与家族的控制程度纳入家族控股集团的认定。具备以下三个条件即可认为是家族企业：（1）家族的持股比率大于临界持股比率；（2）家族成员或具二等亲以内之亲属担任董事长或总经理；（3）家族成员或具三等亲以内之亲属担任公司董事席位超过公司全部董事席位的一半以上。这一定义虽是针对家族控股集团而言，但也适用于对一般中小家族企业的认定。因为这一诠释从股权和经营控制权的角度把家族企业看成是一个连续分布的状况，从家族全部拥有两权到临界控制权，都属于家族企业；而一旦突破了临界控制权，家族企业就蜕变为公众公司。
根据上面给出的定义，家族企业在各国经济中均占据着非常重要的地位。在美国，家族企业创造了60%以上的GDP和就业，创造了近90%的企业税收；在韩国，大型财团大多被创始人和家族成员所控制，比如三星、现代等年收入在350亿美元的大型财团。在我国，家族企业随着民营经济的发展已经成为市场经济的重要组成部分。2001年底我国私营企业户数已经突破200万户，从业人员2，714万人，私营企业纳税额年增24.65%，私营经济已经成为我国经济中最具成长性的经济力量，私营经济不仅数量迅速增加，而且规模不断扩大，存活期延长，且这些私营企业中很大部分为家族企业。需要注意的是，我国家族企业发展时间较短，成长过程中往往规模较小，甚至过早夭折。究其原因，在于家族企业在其发展过程中普遍存在一些瓶颈，从而对企业进一步发展产生阻碍。本文主要从团队组织类型、决策者角色转换和企业内代际继承三个问题加以讨论，同时给出改进的建议，以期对后来的研究提供参考。
一、如何提升企业团队精神
篇三：我国家族企业的发展瓶颈与破解路径研究
毕业论文（设计）
题 目：我国家族企业的发展瓶颈与破解路径研究
系部名称：经济管理系专业班级： 工商072 学生姓名： 学 号： 2007814209
指导教师： 李 诒 教师职称：教授
2013年5月26日
摘 要
家族企业作为一种普遍的企业组织形式，已经成为促进我国经济发展的一支生力军，但随着企业规模的扩大及市场和政策等外部条件的变化，家族企业的发展也面临着巨大的挑战。本文运用宏观和微观相结合的分析方法，提出了家族企业发展过程中存在的优势和劣势以及解决方案，认为家族企业在其创业阶段有着家族成员忠诚度高，凝聚力强，企业运作成本较低以及资源效率高等明显竞争优势，同时也找出了制约其发展壮大的瓶颈问题，即它在企业内部组织结构、管理和决策、人力资源管理和融资渠道上存在着很大的局限性，最后得出家族企业要想突破发展瓶颈，求得更大的发展，就必须采用现代企业制度，在管理方面，组织方面，融资方面，企业文化方面进行改革和创新，走一条适合自己发展的新道路。
关键词：家族企业；优势；瓶颈；改革
Research on Chinese Family Business development bottleneck and
crack path
Abstract
The family business as a common form of business organization, promote China's economic development has become a new force, but with the expansion of business scale and market and policy changes in external conditions, the development of family enterprises are also facing huge challenges. This article has mainly utilized the combination of macro and micro analysis method, proposes the advantages and disadvantages, and solutions in family business development process, and solutions. considers that family businesses in their start-up stagehave obvious competitive advantages ,includingthe loyal family members, the stronger cohesion, the lower costs ,the higher resource efficiency, etc.and also identified the bottleneck restricting the development and growth, There are significant limitations in its internal organizational structure, management and decision-making, human resource management and financing.At last,we get the conclusion , in order to break through the bottleneck, and seek greater development.the development of family business must adopt a modern enterprise system in the management, organization, financing, corporate culture, reform and innovation, and take a new path for their own development.
Keywords: Family Business Advantage Bottleneck Reform
目 录
1 引言 ............................................................................................................................ 1
2 家族企业的概述 ........................................................................................................ 2
2.1 家族企业的定义 .............................................................................................. 2
2.2 我国家族企业产生与发展的背景 .................................................................. 2
2.3 我国家族企业的发展现状 .............................................................................. 3
3 我国家族企业发展的优势分析 ................................................................................ 4
3.1 家族成员忠诚度高，凝聚力强 ...................................................................... 4
3.2 企业运作成本低，效率高 .............................................................................. 4
3.2.1 管理成本的节约 .................................................................................... 5
3.2.2 代理成本的节约 .................................................................................... 5
3.2.3 交易成本的节约 .................................................................................... 5
3.3 企业资金充足，执行力强 .............................................................................. 5
4 我国家族企业发展的瓶颈问题 ................................................................................ 7
4.1 企业产权界定不清 .......................................................................................... 7
4.2 人力资源管理落后 .......................................................................................... 7
4.3 管理和决策的局限 .......................................................................................... 8
4.3.1 管理方式的人治化 ................................................................................ 8
4.3.2 决策的盲目性和独断性 ........................................................................ 8
4.4 融资渠道狭隘 .................................................................................................. 9
4.4.1 家族企业内源融资严重不足 ................................................................ 9
4.4.2 家族企业外源融资渠道狭窄 ................................................................ 9
5 家族企业的改革和发展之路 .................................................................................. 11
5.1 完善产权界定 ................................................................................................ 11
5.2 人力资源的合理配置，建立公平合理的人才引入机制 ............................ 11
5.2.1 决策机制 .............................................................................................. 12
5.2.2 信任机制 .............................................................................................. 12
5.2.3 管理机制 .............................................................................................. 12
5.2.4 激励机制 .............................................................................................. 12
5.3 建立完善现代企业管理制度 ........................................................................ 12
5.3.1 管理制度专业化 .................................................................................. 13
5.3.2 治理结构规范化 .................................................................................. 13
5.3.3 财务管理公开化 .................................................................................. 13
5.4 扩大融资渠道 ................................................................................................ 14
5.4.1 加强企业内源融资能力 ...................................................................... 14
5.4.2 拓宽外源融资渠道 .............................................................................. 14
5.5 革新企业文化 ................................................................................................ 14
结 论 ............................................................................................................................ 16
致 谢 .............................................................................................................................. 17
参考文献 ........................................................................................................................ 18
《中小型家族企业如何突破发展中的瓶颈》出自：百味书屋
链接地址：http://www.850500.com/news/15104.html
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