篇一：品牌危机策略
浅析品牌危机应对策略
内容摘要：在激烈竞争的市场经济中,企业难免会遭受品牌危机，导致公众对该品牌的不信任感增加，销售量急剧下降，品牌美誉度遭受严重打击，甚至使品牌被市场吞噬，使企业面临着生死存亡的困境。如何采取正确策略使品牌度过危机，并在危机中抓住契机迅速复苏，已成为企业发展所必须面对和专注重要课题。令人担忧的是，从各种案例中我们可以可以看到，比起一些实力雄厚的国际品牌，中国企业在面对危机和处理危机方面稍显弱势和青涩。本文将以探讨危机产生的原因为基础，通过对数个中外企业在应对危机时采取的措施进行深入的对比与研究，发现中国企业在危机应对上的不足和犯下的错误，从而提出应对危机的策略与原则，使中国企业在危机应对上有更多更有效的策略，在危机发生后转危为机，在国际市场上得到更好的发展。
关键词：品牌危机 危机应对策略 中外差异
一：品牌危机概述
品牌危机指的是由于企业外部环境的变化或企业品牌运营管理过程中的失误，而对企业形象造成不良影响并在很短的时间内波及到社会公众，进而大幅度降低企业品牌价值，甚至危及企业生存的窘困状态。 品牌危机的产生原因通常有：产品质量出现问题：品质缺陷最易引发质量事故，导致品牌危机。经调查，企业品牌危机中60％以上都是由产品质量事故引起的。假冒产品对名品及企业的冲击。产品缺乏创新：如国内外一些老字号品牌出现的品牌危机。竞争不当，如前段时间蒙牛与伊利闹得沸沸扬扬的“诽谤事件”，使中国岌岌可危的乳品行业雪上加霜。企业品牌延伸不当，如极具阳刚之气的世界著名品牌哈雷—戴维森进军香水领域引发出来的危机。由品牌合并或兼并不当、品牌授权经营不当引起的危机。企业商标意识不强：因企业商标不到位而使品牌产生危机的现象时有发生。由更换品牌名称与标识所引起的品牌危机。
二：危机应对中外差异
在激烈竞争的市场环境下，即便是国际大品牌也常会不可避免的产生品牌危机。电子业界的实力派——苹果也因其开发的新型产品——iPhone面临了一系列大大小小的危机。
自iPhone4在09年6月下旬发售以来，很多消费者都抱怨手机天线可能有问题，导致信号不好，但苹果公司先将此问题归咎于用户握手机部位不对，后来又说是电信运营商的软件问题。美国权威的消费品测评杂志《消费者报告》7月13日发表报告认为，iPhone4手机天线存在设计缺陷，并宣布不向消费者推荐该产品。由于该杂志的影响力、公信力，苹果公司市值一度蒸发超过160亿美元。对此，苹果公司连续两天保持沉默。
16日苹果公司在加州总部就此举行新闻发布会。乔布斯在发布会上承认了问题：“我们想让所有用户满意，但我们并非完美。”苹果给出的办法是：给手机装个保护套。9月30日前购买iPhone 4的消费者都可免费获得一个软胶保护套（市场售价29美元），已购买了该保护套的消费者将获得返款。如用户仍不满意可在30天内退货，只要手机没有人为损坏，就可获得全额退款。苹果还开放了天线设计实验室给媒体参观，首次对外公开其无线产品如iPhone和iPad的设计过程。
如苹果向iPhone 4手机用户提供免费手机套的活动持续至2011年6月底，那么该公司总计将为此支出近2亿美元，这将占据苹果这段时间内总运营收入的1%左右。若苹果实现召回的策略可能带来的15亿美元损失，与这相比发手机套的支出相比只是小数目。
在此次危机公关中，苹果采取了以攻为守的策略，乔布斯公开表示，手机握住后信号有不同程度的衰减，这是手机全行业需要面对的问题。“我们是人，是人就会犯错，但我们很快发现了错误。”乔布斯引用数据来证明这一错误如何无足轻重。他表示，苹果客服接到的信号问题投诉只占投诉总量的0.55%；运营商AT&T的退货比率中iPhone 4只是iPhone 3GS的1/3；iPhone 4每100次通话的掉话率比iPhone 3GS多不到1次。
但事实表明，信号问题根本没有影响苹果的销售。发布会之后，美国硅谷中心的斯坦福大学购物中心的Apple Store零售店，消费者如往常般络绎不绝，收款台前排着长队。一位购买iPhone 4的大学生表示，虽然iPhone系列向来非议颇多，但在实际使用过程中并未出现过于严重的故障。相信天线问题不会影响他的使用。发布会之后，苹果（Apple Inc. NasdaqGS: AAPL）股价一度上扬，收市亦仅跌0.62%，收报249.9美元。
事实上，从iphone刚上市起就频遭质疑，07年6月iPhone因其电池的内置设计，用户不能自行更
换，而受到众多用户的控告，而苹果的应对策略只是是推出了85.95美元的电池更换计划。
虽然苹果在面对这种危机时的应对策略总是显得不那么积极与及时，但是从2007年至今iphone的销量却一路上涨，丝毫没有被这些别人看来的危机影响，而是销量惊人。
一些跨国巨头，诸如麦当劳、肯德基、雀巢都出现过问题，麦当劳的“橡胶门”，肯德基的苏丹红事件，雀巢就更多了，诸如使用转基因原料等等，但是这些事件通常都不了了之了。为何国际品牌屡遭危机而不倒，这值得我们思考。
从许多案例中我们可以发现，至关重要的一点是这些历经少则十几年多则几十年甚至上百年积累起来的国际品牌，本身拥有较强大的品牌文化和品牌信誉在里面，拥有一般依靠广告快速轰炸起来的所谓的品牌所不具有的品牌内涵和张力，在一定意义上具有负面信息和危机抵抗能力和自我危机修复能力。而作为公众，又往往会给予该品牌较高的品牌和生活行为的依赖度。因此，这也就不难理解三株和秦池可以因为媒体报道而很快地覆亡，三鹿因为“三聚氰胺”而彻底被清盘，而雀巢、麦当劳却屡遇危机而不倒的原因之一。而苹果跨时代的创新与实力，和在消费者心中高端的形象使其有自信，从容应对危机，甚至忽视危机，这是需要实力的积淀，而非所有品牌都可以达到的。
另外，十分关键的一点是：作为比较知名的跨国公司，它们都拥有比较完善的危机管理或者说危机公关和应对机制，危机管理组织机构相对一些国内企业比较健全，危机意识较强，危机管理能力相对也比较成熟。
中国乳业自2008年三聚氰胺事件起似乎正在慢慢沦陷，危机已使国人对乳业渐渐失去了信心。2008年9月中旬，就三鹿牌婴幼儿奶粉这件重大食品安全事件，国务院启动了国家重大食品安全事故I级响应机制，国家质检总局紧急在全国开展了婴幼儿配方奶粉及液态奶三聚氰胺专项检查，结果蒙牛伊利光明等多家知名企业纷纷被查出产品含三聚氰胺，导致整个乳制品行业陷入危机。12月19日，三鹿集团借款9.02亿元付给全国奶协，用于支付患病婴幼儿的治疗和赔偿费用。三鹿净资产为 负11.03亿元，已严重资不抵债。12月25日，河北石家庄市政府举行新闻发布会，通报三鹿集团破产案处理情况。曾经的乳业巨头轰然倒下。
先且将乳品业本身的质量安全问题放一边，危机管理能力不足也是三鹿的破产的重要原因。三鹿集团的危机预警系统启动缓慢，事实上，从2008年3月起，就陆陆续续有消费者投诉三鹿集团的奶粉存在问题，这些投诉其实是危机前的征兆。而直到全国各地多名婴儿查出肾结石后才启动危机公关程序。这说明企业缺乏危机的敏感性，对危机存在侥幸心理，没有防微杜渐的危机意识。与此同时，三鹿还采用了蹩脚的推卸责任言论。三鹿在事发之后，声称自己也是受害者，因为产品召回损失了6亿元，此次事件的赔偿应由不法奶农赔偿。一切责任在奶家身上。然而。这种转移视线的公关手段并不高明。对于分散的奶农来说，要进行700吨奶粉原料造假无疑是很有难度的，何况在卖奶给三鹿集团时，奶农并不清楚那些奶液将用于哪种配方的奶粉，而恰恰是三鹿集团18元的低端婴幼儿奶粉出了问题，其他高价位产品暂时没有检出含三聚氮胺。三鹿这样简单的推卸责任言论很明显是站不住脚的。将事故责任和赔偿责任推到处于弱势地位的奶农身上，这一举动对危机的解决无益，更加大失民心。
当然，任何事情都不是绝对的，外资企业的老道经验值得中国的企业们学习，但外国企业也有处理不当的案例。比如SK-II因为虚假宣传和含致腐蚀性物质，以及宝洁公司对危机管理了迟钝而最终导致日化高端子品牌SK-II直接退货退市乃至退出中国市场，付出了沉重的代价，直到现在也没有恢复过来，在中国市场成为了边缘性品牌。
三：品牌危机应对策略
应对危机，企业首先要做的就是强化产品质量和品牌建设，从源头扼杀品牌危机的产生。在市场经济日益发达的今天，产品质量和品牌建设对于一个企业的重要性越来越强，产品质量高低和品牌的知名度是企业有没有核心竞争力的体现之一，提高产品质量是保证企业占有市场，从而能够持续经营的重要手段。其次，因为品牌危机产生的原因有许多，质量有保障了也不一定意味着危机就被避免了。所以，未雨绸缪，加强危机管理意识，为自己的企业寻找优秀的应对危机的团队是十分重要的一点。
当危机真正发生时，企业则应敢于正视危机, 积极应对危机，主动承担责任，高调接触媒体，把握舆论主导权。来看中美史克的成功案例：2000年11月，国家下发禁止PPA通知。康泰克一时间成为众矢之的，但是就在同月16日中美史克公司立即停止了产品的生产和销售，回收所有含PPA的产品。并召开了新闻媒介恳谈会，表示维护广大群众的健康是中美史克公司自始至终坚持的原则，得到了广大消费者
的支持和谅解。之后公司很快推出“新康泰克”，取代原有品牌的市场空白，取得了难得的销售成绩，将危机造成的损失减少到最低程度。
当企业发生公关危机时，在妥善处理后要尽快把公众视线吸引开，否则纠缠下去对企业会十分不利，但这种方式不是推委责任与瞒天过海，而是在正确采取措施并得到妥善解决。比如推出新产品，新发明，企业捐助公益事业等相关新闻，以转移大众的视线。谷歌输入法面临抄袭搜狗输入法的质疑时，谷歌不仅发声明称已注意到了部分用户对谷歌输入法词库的质疑，承认“该词库在试验阶段确实包含了一些非谷歌的数据源”，愿意直面问题。更重要的是该事件发生后的不久，谷歌便在各媒体发布了这样一则新闻：谷歌职员宠物蟒蛇在公司失踪。转移视线的方法得到了不错的效果。处理后让事件的余震尽快结束。
品牌危机处理有一定的原则：快速反应原则，主动性原则，真诚坦率原则，统一性原则，全员性原则，人道主义原则。
掌握好这些原则与方法，我相信，面对危机，企业一定能转危为机，化险为夷，实现自我拯救、自我修复，打造出刀枪不入的品牌金身。
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篇二：浅析品牌危机管理
浅析品牌危机管理
摘 要
在当今复杂多变的商业环境中，几乎所有企业都无时无刻不面临着各种危机的威胁，而随着经济社会的发展，危机发生的概率和频率也在不断增加。不难看出现阶段品牌所处的环境和市场是动荡不定、变幻莫测的，突如其来的危机对于一个品牌来说，就像流感一样防不胜防，但同时品牌危杌管理也正悄悄地叩响中国各企业的大门。
首先,本文阐述了品牌危机、品牌危机管理等概念；其次，文中主要从五个方面入手进行分析研究，总结出现阶段存在的问题，即管理、品牌危机防范、品牌危机反应、面对品牌危机的态度以及品牌危机恢复。再次，针对上述问题本文给出了相应的解决措施。在品牌危机管理中，企业要做到以实相告、坦诚面对；在品牌危机防范中，企业要树立全员危机意识，加强危机培训；在品牌危机反应中，企业要做到反应迅速、及时；对于面对危机的态度，企业应敢于面对、承担；对于危机恢复机制，企业应找出原因、总结经验教训为今后做准备。最后，本文对品牌危机管理做了一个较为全面的概括总结。
关键词：品牌危机；品牌危机管理；品牌危机管理策略
一 前 言
（一）本课题的研究背景
近年来的 “肯德基苏丹红”事件、“高露洁” 致癌事件、三鹿“三聚氰胺”事件等字眼不断地充斥着我们的眼球，还有以往的“三株”、“巨人”、“秦池”等品牌的一一倒闭，让我们不得不对品牌危机管理研究给予高度的重视。
（二）本课题的研究意义
在残酷的市场竞争中，营销危机无时无刻不在威胁着企业的生存，忽视危机或不能对危机采取有效的对策，将给企业带来重大损失，甚至危及企业的生存。然而，我国企业领导层和管理层对于危机的认识还远远不够，零点调查公司发布的《京沪两地企业危机管理现状研究报告》显示，京沪两地半数企业处于危机状态。这项报告还显示，我国企业中高层管理人员普遍具有危机识别能力和危机处理能力薄弱的通病，有72.7％的被访者属于低危机识别能力者，9.4％属于中等危机识别能力者，仅有18％属于较高危机识别能力者[1]。因此，现阶段准确把握企业品牌危机的内涵和特征，深入探讨其形成的原因，并提出相应的对策就具有重要的现实意义。
（三）研究现状
关于企业危机的研究，国外，最早可以追溯到20世纪20年代末，而到了20世纪80年代末，美国学者在研究企业危机现象时，提出将管理失误作为危机起源来研究其过程。日本则是在20世纪80年代末和90年代初开始研究企业危机管理问题。其中英国罗伯特·希斯教授则提出了“危机管理4R模型”，即缩减(Reduction)、预备(Readiness)、反应(Response)、恢复(Recovery) [2]等。而我国近代对危机管理的相关研究始于20世纪90年代初，一些专家学者也相继出版了一些刊物，最为权威的是苏伟伦的《危机管理——现代企业实务手册》和《危机管理》[3]。大批学者也从不同领域，以不同方式对品牌危机管理进行了研究。例如夏洪涛(2008) [4]论述了危机管理，不仅关系着企业核心竞争力的构建，而且决定着企业的生死存亡，是企业必备的职责和能力。文华(2008) [5]将脆弱度评价模型引到企业危机管理过程之中，构建了危机管理脆弱度评价模型。
（四）本课题的研究目的与研究方法
目前我国对品牌危机管理的研究尚处于起步阶段，我国对企业生产经营、市场营销，
以及企业长短期发展战略的研究相对较多，但对品牌危机及其管理研究却较少。现阶段企业的品牌危机意识不高，危机防范意识相对淡薄，特别是在企业危机已发生的情况下，大多数企业仍漠然视之。因此，如何加强品牌危机的管理，已成为每个企业迫在眉睫的事情。本论文主要采用理论分析的方法，系统地阐述了企业营销危机管理的理论，找出现阶段存在的问题，并给出了相应的应对措施。
（五）本课题的研究框架
本文主要分五部分来对企业营销危机展开研究：
第一部分，即本文的前言部分前言部分，主要介绍本文选题背景、研究意义、现阶段国内外各企业对品牌危机管理的研究现状、研究内容及方法；
第二部分，阐述了品牌、品牌危机、品牌危机管理等一些基本概念和品牌危机管理的特征，为论文的研究奠定理论基础；
第三部分，阐述了品牌危机存在的问题以及对品牌危机成因等进行了较为系统的分析；
第四部分，针对第三部分存在的问题及成因，在这一部分逐一提出了有效地应对管理措施。
第五部分，对全文进行了系统的总结，说明了存在的问题及提出了一些建议等。
二 品牌危机概述
（一） 品牌危机的涵义
要对品牌进行危机管理，必须首先清楚什么是品牌危机。对于品牌危机的定义，许多专家学者从不同的角度进行过探讨：
赫尔曼(HERMANN)认为，危机是指一种情境状态，在这种形势中，其决策主体的根本目标受到威胁且作出决策的反应时间很有限，其发生也出乎决策主体的意料之外[6]。
美国北佛罗里达大学教授Thomas L Barton认为，危机是具有突然性、必须在时间压力之下做出决定、高度威胁到企业主要价值的事件。
波士顿大学教授Donald A Fishman认为，危机是指公司遇到了不可预测的事件，从而导致公司的重要价值受到威胁，公司对外回应的时间极短，组织扮演较轻微的角色。
罗森塔尔(ROSTER)认为，危机对一个社会系统的基本价值和行为架构产生严重威胁，并且在时间性和不确定性很强的情况下必须对其作出关键性决策的事件。
巴顿(BARTON)认为，危机是一个会引起潜在负面影响的具有不确定性的事件，这种事件及其后果可能对组织及其员工、产品、资产和声誉造成巨大的伤害。美国的危机管理学者Michael Bland认为，危机是指造成公司产品和公司的信誉被不利宣传而使公司陷入危险边缘的严重意外事件。
英国危机管理专家迈可尔·里杰斯特把危机定义为“一种能够使企业成为普遍的和潜在不适宜的关注的承受者的事件，这种关注来自于国际和国内媒体以及其他群体，例如消费者、股东、雇员及其家庭、政治家、工会会员以及由于一种或多种原因而对环境保护组织的活动有着天然兴趣的环境保护主义者。”
学者们的定义虽然在细节上各有偏重，但是他们都指出危机具有威胁性，是一种失控的，将会带来可见和不可见的潜在危害的状况。但对于管理者来说，从管理的角度，品牌危机不但具有上述特征，更重要的是危机之所以成为危机是因为外部或者内部的管理环境发生了突变；品牌危机中管理者的反应有限，必须及时作出决策。在管理者眼中，品牌危机绝不仅仅是一次突发的带来灾难性结果的意外事故，而是对目前品牌管理机制的一次严重挑战，是对管理管理者水平的巨大考验，也是完善品牌管理结构、构建更合适的品牌管理模式的一次机遇。
结合上述观点，在本论文中把危机理解为：由于企业的某种情况突然变化或企业品
牌运营管理的不当，而对企业品牌的整体形象造成不良影响并在很短的时间内波及到社会公众的利益，对企业会产生恶劣影响，损害企业品牌乃至整个企业的信誉。这时企业管理者必须在尽可能少的时间内，做出对企业关键性的决策和具体的危机应对措施，并尽量将危机所造成的损害降至最低限度。品牌危机的形式是多种多样的，主要有形象危机、信誉危机、质量危机、服务危机等。
（二） 品牌危机的特征
1 意外性
意外性，是指危机一旦发生，往往会将品牌推向生与死的边缘，如果不妥善处理，很有可能会给品牌带来灭顶之灾。因此对品牌危机进行管理，是品牌管理中一项非常重要的工作，管理者应该寻求更多的时间、更多的信息，将宏观调控与微观管理相结合，保护并有效运用资源，及时决策，将危机对品牌管理的突破性影响降到最低。 2 危害性
危害性，是指危机会产生一定程度的破坏，对企业、顾客、社会公众造成直接或间接不同程度的损害，尤其是对企业，危机会破坏社会公众对企业品牌的感知、识别和忠诚，损害企业在市场中的地位，进而给企业带来损害。
3 蔓延性
蔓延性，俗话说：“好事不出门，坏事传千里”。现代社会高度发达的信息技术为人们的信息交流提供了多种多样的途径，但同时为负面消息的传播也提供了便利，因此负面消息一旦产生，危机信息会以一种极快的速度传播开来，在极短的时间内就可以对企业造成不可泯灭的损伤。
（三） 品牌危机管理
品牌危机管理是一种使危机对品牌造成的潜在损失最小化并有助于控制不良事态发展的职能的管理。从最广泛的意义上来说，品牌危机管理应该包含对危机事前、事中、事后所有方面的管理。企业在其经营活动中，面对各种危机是必然的事情。而对目前仍处于发展中的企业危机管理研究，学者们有着不同看法：
卢冰(2002)提出了品牌危机管理的定义：“品牌危机管理是指在品牌的生命周期中，采取恰当的管理活动，以尽可能避免导致品牌价值损失事件的发生，以及在发生品牌危机后尽可能降低品牌价值的损失。”[7]宁凌(2006)亦倾向于这个定义。
程劲芝(2004)认为，“品牌危机管理是指企业在品牌经营过程中针对该品牌可能面
篇三：浅谈企业危机管理及应对策略毕业论文
浅谈企业危机管理及应对策略
摘要：在竞争日益激烈的商场中，任何一个企业都不可能避开大大小小的危机，危机处理得当与否和企业的生存发展有着密切相关的联系。但是综观近些年来发生的诸多危机事件可以看出很多企业并没有建立起完善的危机管理机制，处理危机的能力比较薄弱，本文采用了文献综合研究法、例证法、比较法等，分析了企业在危机管理方面存在的一些问题，并提出相应的改进措施。
关键词：危机管理 问题 对策
正如同在战场上不可能有永远胜利的那一方，在商场搏杀中也不可能有永远一帆风顺的企业。尤其是在如今这样一个经济高速发展，社会急速转型，竞争异常激烈的时代，任何一个企业无论其规模大小，无论其所处行业，都无时无刻不在面临着大大小小的危机，不可能每次都高枕无忧安然无恙度过每一次风波，企业的发展如同螺旋有起有伏，可以说这已经成为了一种不可避免的普遍现象。在这样的形势下，企业危机管理就成为有效应对危机的良策。
一、危机管理的概念及其重要性
对于企业而言，危机并不完全意味着危险灾难，相反很多时候是机会的来临，处理得当的话甚至可以绝处逢生焕发新机，继而提升品牌的知名度和美誉度，这类例子在风云诡谲的商场并不少见。因此，危机管理对一个企业来说就显得尤为重要，它是指企业在经营过程中针对企业可能面临的或正在面临的危机，而就危及预防、危机识别、危机处理和企业形象恢复管理等行为所进行的一系列管理活动。1成功有效的危机管理不仅仅能减少危机的危害，帮企业解决当前的麻烦，更能够利用危机，寻找机会，使企业在危机过后树立更优秀的形象，公众对其有更深的了解和认同。
由此我们可以看出企业危机管理的重要性不言而喻。尤其是当前中国正处在重要的战略发展机遇期，经济实力持续强劲增长，不断变革和完善的市场秩序给大大小小的企业提供了前所未有的发展机会。但是另一方面，越来越复杂的商业环境和变革中的矛盾冲突也日益显现，综观近年以来，企业发生危机的频率明显增多，而且一旦发生，其后果相当严重，甚至很多老字号、名牌企业都难逃劫难，可能一夜之间就沦为公众口诛笔伐的对象，在消费者心目中的声誉受损，形象一落千丈，随之而来的就是市场份额迅速减少，再难与其他品牌竞争抗衡。同时，中国社会正在进入一个转型时期，市场运营的外部环境和舆论的监督环境都与以前大不相同，公众的消费心理和意识也越来越主动自觉，这使得企业的每一个细小的问题或危机情境都暴露在社会大众面前，所采取的措施都要步步稳妥得当。因此，企业的危机管理亟需上升到战略性即“日常性”管理的地位，对每一个可能产生的问题防微杜渐，应对可能出现的危机和冲击，为企业的发展营造一个和1 丁永波，浅谈企业危机管理，现代情报，2004（12）
谐有利的环境，保证企业沿着正确的成功的道路前进。
二、企业危机管理的主要问题
然而，现在中国的大多企业都没有建立起完善的企业管理意识，他们注重品牌建设、市场调研、品牌推广，但是极容易忽视对隐形或显性的危机进行预防管理，或者不能及时采取科学有效的措施。而危机的爆发往往是不确定的、突如其来的，同时又具有较强的扩散性，一个危机的发生通常伴随着许多相关问题的暴露、难以控制，可能会引起多米诺骨牌的连锁反应，是企业陷入困境无法自拔。所以危机具有一定的破坏性，如果不及时加以控制，会急剧恶化，最终引发一连串恶性后果，轻则损失物力财力，重则企业倒闭破产。像许许多多的大品牌如三株、冠生园、蒙牛，曾是行业内各自的领军翘楚，但是在危机事件上处理失当从而彻底失去信誉，难以东山再起。
（一）缺乏危机管理意识
由于我国过去一直处于计划经济体制，大多数企业的管理活动都在行政计划的范围之内，并不存在很大的危机，即使有也很快能够通过行政指令化解。但是改革开放以来，市场经济体制逐步建立完善，这种彻底的变革给企业带来了难得的发展机遇，也给企业经营带来了极大的风险压力。而企业对环境变化不敏感，其管理方式并没有完全地顺势而变、加以适应，大多数企业的危机意识较为淡薄，他们总觉得自己现在发展得很稳定，认为危机不是常态，对小事不以为然，对潜在的危机因子没有引起足够重视。企业过分注重产品、服务、推广、品牌推广等公关活动，过度追求具体可见的经济效益，忽视自身所应当承担的社会责任，对危机管理缺乏认识，在危机尚未全面爆发时不能敏锐快速第意识辨别出潜在危机。调查显示，我国企业管理人员具有的危机识别能力的国有企业仅为24.1%，合资企业为34.8%，外资企业为25.2%，私营企业为29.4%。2
（二）未建立有效的危机反应机制
危机反应体制的投入建设需要花费一定的物力财力，对很多规模不大利润微薄的企业来说，这笔支出促使他们心怀一种侥幸心理，从来没有危机预警、危机演习，更不用说未雨绸缪地提前建立危机管理体系以应对危机的可能发生。目前也有许多企业建立了危机处理机制，但是在预警防范阶段没有及时反应，危机处2 冯辛酉，对企业危机管理若干问题的探讨，经济问题，2005（05）
《浅谈品牌危机的内涵\分类及应对策略研究》出自：百味书屋
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