篇一：中国跨国企业的国际人力资源管理研究 ——以TCL集团为例
课题名称：
小组成员：
班 级：
中国跨国企业的国际人力资源管理研究 ——以TCL集团为例
目录
一 课题概述 ............................................................................................................................................ 2
1.1 课题构架简述 ........................................................................................................................... 2
1.2 课题理论基础简述 ................................................................................................................... 3
1.2 TCL集团概况 ............................................................................................................................ 4
1.2.1 TCL集团简介 ................................................................................................................ 4
1.2.2 TCL集团重要人物简介................................................................................................. 5
1.2.3 TCL集团国际化战略分析 ............................................................................................. 6
1.2.4 TCL国际化之路概述 .................................................................................................... 7
二 TCL集团国际人力资源管理组织基础分析 ..................................................................................... 8
2.1 新兴市场国家的开拓 ............................................................................................................... 8
2.1.1 TCL集团新兴市场国家开辟道路的分析 ..................................................................... 8
2.1.2 TCL集团新兴市场国家开辟的组织基础 ................................................................... 11
2.1.3 TCL集团现阶段国际人力资源管理的研究与思考 ................................................... 12
2.2 发达市场国家的探索 ............................................................................................................. 15
2.2.1 TCL集团发达市场国家开辟道路的分析 ................................................................... 15
2.2.2 TCL集团发达市场国家开辟的组织基础 ................................................................... 16
2.2.3 TCL集团现阶段国际人力资源管理的研究与思考 . 17
三 TCL集团国际人力资源管理的变化对比与思考 ........................................................................... 20
3.1 TCL集团国际人力资源管理的变化对比.............................................................................. 20
3.2 TCL集团与海尔集团国际人力资源管理的对比分析 .......................................................... 21
3.2.1 海尔集团国际人力资源管理的成功经验 .................................................................. 21
3.2.2 TCL与海尔在国际人力资源管理方面的对比 .......................................................... 22
3.3 国际人力资源管理组织基础的启示与思考 ......................................................................... 24
3.3.1 国际人力资源管理面临的挑战 .................................................................................. 24
3.3.2 国际化历程中应对策略 .............................................................................................. 24
四 课题总结 .......................................................................................................................................... 25
4.1 课题研究成果总结 ................................................................................................................. 25
4.2 课题研究团队总结 ................................................................................................................. 26
五 课题结语 .......................................................................................................................................... 27
一 课题概述
1.1 课题构架简述
本课题以“中国跨国企业的国际人力资源管理研究——以TCL集团的国际化之路为例”，并依据此课题整合完成这篇课题分析文章。本文章以TCL集团的国际化之路为具体的分析对象，采用实证案例研究、对比分析的方法，对国际人力资源管理的组织基础进行研究。
本文主要分为四个部分：
一、课题概述。这一部分将首先对本文的宏观架构做出必要的说明，以帮助读者更加清楚文章的组织结构。其次将对课题研究的理论基础做出罗列和解释，最后第一部分还将简单介绍TCL集团的概况，包括TCL集团的简介、重要人物的简介，分析TCL集团国际化战略以及TCL走向国际化的历程。这一部分中的TCL集团国际化战略与里程是最重要的论述点。
二、TCL集团国际人力资源管理的组织基础分析。这一部分是整篇文章实证案例分析的重点。这一部分将以TCL集团国际化进程为主要线索，分为两大部分：新兴市场国家的开拓和发达市场国家的探索，每一部分都将具体分析TCL集团在国际化过程中的具体过程、组织基础的变化、国际人力资源管理的变化。
三、国际人力资源管理的变化对比与思考。这一部分是整篇文章对比分析的重点。在分析TCL集团国际人力资源管理在新兴市场国家的开拓和发达市场国家这两个不同阶段产生的一系列变化。与此同时本文还引入海尔集团国际人力资源管理的成功经验，在总结TCL集团国际人力资源管理的战略的基础上，与海尔集团国际人力资源管理战略进行对比分析，最终产生课题对国际人力资源管理的思考。
四、课题总结。这一部分将对整个课题研究的成果进行总结，还将对课题研究团队在研究过程中的经验教训、切身感想进行记述。以此与读者进行交流，与读者形成互动，并且希望为读者进行相关研究提供一定的值得借鉴的经验。
五、课题结语。最后，文章将对整个课题研究进行总结。
1.2 课题理论基础简述
人力资源管理
人力资源管理是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。
国际人力资源管理
国际人力资源管理是在跨国公司内获得、分配和有效使用人力资源的过程。其主要战略目标是平衡为了全球化的竞争性、灵活性和知识性的目标而产生的调整和控制的需要。
国际化人力资源管理在人力资源管理学的基础上加上跨文化，跨国际的因素。在探讨跨文化人力资源管理实践的基础上，注重分析在实行人力资源管理时面临的选择和提出各种选择需要考虑的若干因素，提出人力资源管理解决方案。
跨国公司组织设计与人力配置
大多数企业国际化的典型阶段可以分为出口部阶段（国际化初期）、销售子公司（成长期）、国际化经营（成熟期）、相对对稳定的子公司（稳定阶段）。在国际人力资源管理的方法中，跨国公司在管理子公司和为子公司配备人员的方法有民族中心法、多中心法、全球中心法、地区中心法。
全球企业组织结构的演变对人力资源管理趋势的影响（相关理论总结） 全球化的企业组织在组织结构上逐渐出现扁平化的趋势，决策权下放至适当单位和层面，不同国家单位间的主要职能部门在地理上的呈现分散化，从而缩小了层次。同时组织减少了正式程序的官僚作风，强调工作多样性和子公司、下属部门的责任与权力。企业之间的资源共享和协作机制的发展依赖于员工共同技能和团队合作技能的提高以及新的跨文化观点的形成。
1.2 TCL集团概况
1.2.1 TCL集团简介
TCL集团股份有限公司创办于1981年，是一家从事家电、信息、通讯、电工产品研发、生产及销售，集技、工、贸为一体的特大型国有控股企业。A股上市公司。
经过20年的发展，TCL集团现已形
成了以王牌彩电为代表的家电、通讯、
信息、电工四大产品系列，并开始实施
以王牌彩电为龙头的音视频产品和以手
机为代表的移动通信终端产品的发展来
拉动企业增长的战略。2012年成为全球
第四大电视制造商。
在20年的发展中，TCL集团以超前
的观念和行动，主动去认识和培育市场，
创造了“有计划地市场推广”、“服务营销”等市场拓展新理念，系统形成了一种全新的经营理念和管理机制。
在20年的发展中秉承“为顾客创造价值、为员工创造机会、为社会创造效益”的企业宗旨，三万TCL人将继续发扬“敬业、诚信、团队、创新”的企业精神，以“研制最好的产品，提供最好的服务，创建最好的品牌”三个最好作为竞争策略，不断进行经营变革和管理创新，增强企业的整体素质，TCL集团正力争用10年左右的时间，实现创建世界级中国企业的宏伟目标。
经过20年的发展，TCL被称为全球化浪潮中新兴的中国力量，其企业名称TCL即Today China Lion 三个英文单词首字母的缩写，意为今日中国雄狮，一直沿用至今。现在在TCL集团的LOGO上我们看到的The Creative Life（创意感动生活）是最新的解释，这也让我们看到了TCL集团发展的创新理念。
篇二：联想集团人力资源管理案例分析报告 (1)
联想集团
人
力
资
源
管
理
案例分析报告
专业：14市场营销
老师：陈永霞
组员：温琦、吴文杰、徐晨柯、叶振军、申姚、游凌波、吕炳升
目录
联想集团 ........................................................................................................................... 1
一．前言........................................................................................................................................... 2
二．公司概况 ................................................................................................................................... 2
(一)：公司背景 ....................................................................................................................... 2 （二):企业文化 ......................................................................................................................... 3
三．人力资源状况及管理分析 ....................................................................................................... 4
（一）HR招募、甄选和再配置 ................................................................................................ 4
（二） 绩效管理 ....................................................................................................................... 7
（三） 薪酬管理 ....................................................................................................................... 9
（四）员工培训 ...................................................................................................................... 11
联想集团人力资源管理案例分析报告
一．前言
联想集团成立于1984年，由柳传志等10余名计算机科技人员创办而成，经过20多年的发展，已经成为国际性高科技企业集团、全球第三大个人电脑厂商，名列世界《财富》500强。联想集团是国内高科技企业创业成功的代表，是本土企业与跨国公司在中国市场“与狼共舞”进而取胜的代表，是成功迈向国际化的代表。
联想公司之所以能够成为今天国内信息产业的一个奇迹，正是因为它确立了与众不同的管理战略和以人为本的人力机制。因此，本文主要从人力招募甄选和再配置、绩效管理、薪酬管理以及人员培训四个方面分析其人力资源管理体系，为国内人力资源管理发展和国内企业发展提供借鉴和学习。
二．公司概况
(一)：公司背景
公司名称：中国联想集团
联想英文名称：Lenovo
公司口号：“never stand still”（永不止步）[2015]
成立时间：1984年
公司总部：中国北京
经营范围：IT行业
创始人 ：柳传志“中国IT教父”、“中国人的骄傲 ”
联想集团CEO和董事长 ：杨元庆
年营业额： 387亿美元(2014年)
员工数 ： 4.2万人（人含国际员工7千人）
联想集团是1984年中科院计算所投资20万元人民币，由11名科技人员创办，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，富有创新性的国际化的科技公司。从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位。
作为全球电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板、手机 、一体机电脑等商品。
（1）：联想集团的发展经历了创业起步、快速发展和国际化三个阶段
1984~1992年：创业起步阶段
1993~2003年：快速发展阶段
2004~今日：国际化发展阶段
（2）联想大事件
1987年：联想成功推出联想式汉卡。
1988年：联想式汉卡荣获中国国家科技进步奖一等奖。香港联想成立。
1989年：北京联想集团公司成立。
1990年：推出第一台联想品牌电脑
1992年：联想推出家用电脑概念，“联想1+1”家用电脑投放中国市场。
1993年：联想进入“奔腾”时代，推出中国第一台“586”个人电脑。
1996年：联想首次位居中国国内市场占有率首位。联想笔记本电脑问世。
1997年：联想与微软签订知识产权协议。联想 MFC 激光一体机问世。
2003年：联想宣布使用新标识"Lenovo"为进军海外市场做准备。
2012年：联想电脑销量居世界第一。
2013年：联想宣布新的组织结构，建立两个新的端到端业务集团：Lenovo业务集团、Think业务集团。
2014年：联想宣布已完成收购IBM服务器业务的所有相关监管规定，10月1日正式完成并购。
2015年：联想发布了新版logo，以及新的口号“never stand still”（永不止步）
（二):企业文化
* 联想人才理念概况
（1）联想好员工的共同特质
★ 敬业精神和上进心；
★ 有韧性，知难而进，具有不达目标不罢休的决心和信心；
★ 有责任感
敢于承担责任，对于职责范围内的事情敢于做出决定；
敢于承担责任，对于发生的问题不推诿；
★ 学习精神
好员工应该非常虚心地吸收前任、身边人的先进工作方法和经验，能够虚心地借鉴其它公司的先进经验，向书本学习、向实践学习、向优秀人学习，只有不断学习，才能不断超越； ★ 创新精神
不是按部就班，而是不断地去创新和思考，创造性地完成工作；
★ 团队精神
能快速融入团队，善于协作、共享，有团队意识和大局观；
★ 善于沟通
树立强烈的沟通意识，掌握有效的沟通方法；
★ 既会工作，又会生活
把工作当作生活的一部分，在工作中体会生活的乐趣
（2）选人观：卓越能力必然创造不俗业绩
联想选拔人才所依托的标准是“不惟学历重能力，不惟资历重业绩”。
凡是有真才实学、有专业技能的优秀人才都是联想欢迎的人。
在联想内部人才选拔中，选拔人才所遵循的是：在赛马中识别好马，在工作过程中选拔人才，因此，只要在联想努力工作、发挥所长、业绩出色，您在联想就一定有成长的空间！
（3）用人观：没有天花板的舞台
进入联想，您将得到“一个没有天花板的舞台”，尽情展示你的知识与才干，让有能力的能脱颖而出。
联想所采用的人才大致有三个层次：能独立作好一摊事的人，包括各个业务领域的专业人才；能带领一班人做好事的人；能审时度势，具备一眼看到底、制定战略的人。
首先要做到的是出色地完成自己的一摊事，随着个人能力的不断提升，您在联想可以不断抒写个人发展的传奇。
（4）育人观：从做鞋垫到做西服的成长
要做高档西服，要先从做鞋垫开始，然后做短裤、做衬衫、做长裤，最后才能做西服，直至做好西服。这是联想育人的一个过程。
尤其针对应届毕业生、没有工作经验，更需要从小事做起，不断进步，最后成长为挑重担的骨干；但针对一些专业人才，联想也将“不拘一格降人才”，可以在联想直接开始做高档西服，直接成为该业务领域的中坚力量。
* 核心价值观
篇三：国际商务
跨国公司的人力资源管理
——以联想为例
摘要：
全球人力资源管理对于跨国公司来说是一个重要的战略组成部分。在世界经济全球化的今天，人力资源日益成为国际企业的核心竞争力，跨国公司的管理者对于人力资源的重视程度已大大提升。为了更好的实现公司的战略发展，推行人力资源的有效管理已经成为一股不可小觑的势头。本文以联想公司的人力资源管理为例展开分析。
关键词：
全球 人力资源管理 分析 启示 跨国公司
Abstract
Global human resources management for multinational company is an important part of the strategy. In the world economy globalization today, the human resources become increasingly international core competitiveness of the enterprise; the multinational company's management of human resources for the attention of has greatly ascended. In order to realize the company's strategic development, promote the effective human resource management has become an indispensable belittled momentum. In this paper the Lenovo company human resource management, for example on analysis Key Words
global enlightenment Multinational companyhuman resources management analysis
正文：
一、引言
随着世界经济的发展呈现出全球化和一体化的强大趋势，充分利用国际上的各种资源变成了一种重要的战略。特别是当人的因素对于一个企业的发展展现出越来越重要的作用的时候，人力资源的管理也就在全球性的公司里成为管理的一个重要方面。我国的人力资源管理理念是从国外引进的，大多数的跨国公司在对于人力资源的管理方面缺乏相关的经验，导致不能适应国际市场化的需要，很难在国际竞争中取胜。为了更好的跟上国际化人力资源管理的步伐，需要分析目前存在的问题然后提出相应的对策来解决问题。通过对联想集团人力资源管理分析得出的结论来为其他跨国公司的管理作为借鉴。
二、联想概况
联想集团是香港股市十大上市公司之一，目前拥有员工10000余人，市值达到500亿港币。2004年12月8日，联想集团以12.5亿美元收购了IBM的个人
电脑事业部，成为了年收入超过百亿美元的世界第三大PC生产商。当然，在收获了如此大的经济效益时，联想需要考虑到并购之后如何整合人力资源并进行管理。由于两家企业的文化差异很大，而联想集团的员工又绝大部分来自于中国大陆，缺乏管理海外业务的经验。因此，在并购了IBM之后，联想面临着人力资源管理的巨大挑战，能否处理好人才的管理问题成为了联想拓展国际化业务成败与否的关键性因素。海尔总裁张瑞敏先生指出：“一个公司的成败主要取决于能否充分发挥蕴藏在员工当中的极大干劲和能力，产生以一当十、以一当千的乘数效应。”
三、联想并购IBM之后面临的人才整合危机
第一是员工的心理压力，据报道在宣布并购的过程中，旧有的员工对于并购这个事实不愿意面对，虽然管理人员表明不会裁员，但是员工对于工作状况仍然存在着不安的因素。其实，当一个企业被并购之初，员工出现不能够面对的情况是正常的，两个企业的整合需要经历一个慢慢的磨合过程。
第二是IBM PC的业务部门关键人才流失，在并购的几年间，有管理人员甚至是高层管理人员离职，出现“劣币驱逐良币”现象的出现。并购之后管理人员会比普通的员工更难以面对现实，他们会面临较大的人事调整，会面对较大难度的适应新的工作方式、企业氛围的过程，特别是高层的管理者，他们的心理压力会更大。
第三是人力资源政策整合的困难，由于两地的文化差异、员工素质等因素的不同，协调好两方员工之间的人员绩效考评方式、薪酬管理制度、人员培训内容是一个难点。不管是对管理层的员工来说还是对普通的员工，都需要接受一个调整的过程，甚至是新的管理方式和制度安排，而调整之后的是否能适应又是一个需要考虑的问题，所以，对于政策的整合等方面是一个重点。
四、对联想人力资源管理的意见
针对于联想在并购之后人力资源管理方面出现的问题，提出以下几点意见： 首先，通过对不同文化的整合，相互借鉴长处，求同存异的同时建立新的人力资源管理政策。联想集团可以通过两地文化的交流寻找到共性，并且尊重各自的特色，融合不是将棱角磨平，而是在尊重彼此的情况下发展好企业文化，然后制定出适合于共存的制度政策。一般在企业并购文化的方式共有四种模式：融合模式、移植模式、渗透模式、嫁接模式和自主模式。在选择不同文化的变革方式时应该考虑这些因素：并购双方的企业文化强度、被并方员工对主并方企业文化认识和态度、主并方并购战略、主并方企业文化强度。对于联想来说，要根据自身企业文化的宽容程度和并购双方战略相关性的高低来采取适当的文化整合模式。与此同时，还要考虑到IBM的文化，不能将IBM的原有文化全部抹杀掉。
其次，选拔出适合的管理人员对员工进行管理，协调好员工之间的关系，留住人才。对于选择管理人员，不仅要有强烈的责任感，而且要有丰富的管理经验和能力，特别是要能够在不同文化背景下做好工作，了解来自不同国家员工的特性。对于公司来说，可以挑选出富有经验的本部公司人员或者是经过本部公司培训的当地管理人才。管理人员在协调员工之间的关系时，沟通是一种强有力的方式，由于跨国并购之后需要增强企业员工的认同感和归属感，必须要通过沟通达成共识，形成企业的凝聚力。联想集团可以借鉴ＩＢＭ与员工的沟通渠道，实现管理人员与员工的双向沟通。IBM与联想的员工进行互动交流，既有利于员工
关系的和谐，又可以员工对公司的归属感加强，留住公司的人才。
最后，对于公司人员的配置、员工的培训与开发、绩效管理和薪酬制度的管理要做好战略性的调整。在并购之前，IBM与联想的各种制度规范毫无疑问是存在着不同的，但是并购之后，需要在两种之间找到一个平衡点。对于管理人员的配置要合理，员工的任用要公平，不管是IBM的员工还是联想集团的员工都已经成为了同一个公司的员工，不分彼此。在合理配置员工的同时，不能够放松对员工的培训与开发，员工的素质需要不断的提升，能力需要不断的提高，始终保持员工的活力。特别是并购之初，有些员工还不能很好的适应新环境的工作，需要有一个慢慢适应的过程。绩效管理和薪酬制度方面，做好绩效考评以此来激励员工，配合合理的薪酬制度可以更好的发挥出员工的水平，将公司的效益扩大化。
参考文献：
1、《中国企业跨文化人力资源管理研究——以联想集团国际人力资源管理为例》韩丽丽 《消费导刊》2008-5
2、《国际人力资源管理人才培养途径研究》马伟超 《现代商业》
3、《联想集团人力资源管理模式分析及其启示》石莹莹 《产业与科技论坛》2008-7
4、《浅谈并购企业中的跨文化人力资源管理——以联想并购IBM个人电脑事业部为例》陈尧 《商业文化》2011-6
5、《联想的人力资源管理方法》
《以联想为例的跨国公司的人力资源管理》出自：百味书屋
链接地址：http://www.850500.com/news/97346.html
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