篇一：免费下载人力资源管理师二级论文范例
国家职业资格全国统一鉴定
企业人力资源管理师论文
（国家职业资格二级）
论文题目： 浅谈企业培训工作的问题与对策
姓 名：XXX
身份证号：XXX XXX XXX XXX XXX
准考证号： 140150841353
所在省市： XX省XX市
所在单位： XXX有限公司
浅谈企业培训工作的问题与对策
XXX
XXXXXXXXXXXXXXXXX
摘要：本文主要关注了企业培训中容易发生的六个问题，主要有企业培训不受重视，培训内容缺乏有效分析缺乏系统性，培训无法有效服务公司战略和外部环境变化，培训和教育混同，培训中角色不清晰导致效率低下以及制度不规范等，并对这些问题提出相应解决对策。
关键词：培训需求、企业战略、培训制度、规范
任何工作，均有其因果，对于培训工作也一样，企业培训工作者必须认真关注培训中存在的各种问题，并把其中主要问题拎出来认真加以解决才能保证培训工作能够日上层楼。本文主要就企业培训工作存在的主要问题及其对策作一浅析。
一、企业培训工作中存在的主要问题
一）公司对于培训不够重视，培训是缺什么补什么，培训工作者忙于赶场“救火”。
在公司里面，经常可以发现这样的现象：经营者一方面高喊培训员工如何重要：另一方面培训又被置于次要位置。在公司培训中管理层和老员工总是以自己经验丰富，工作很忙为借口不参加培训。企业培训总是被一再拖延，常常在周末或者下班以后的时间进行。显然，培训的重要性在企业里面常常挂在口号的程度，在理念上并没有成为公司运作的真正有效助手和工具。
人力资源部和各级培训人员匆匆忙忙到处赶场如同“救火”，据查有绝大多数的培训计划临时敲定，培训的随意性很大。而调研也发现，这些培训主要是由于公司在管理上出现了较大的问题、经营业绩不好的情况下临时安排的。这样，培训势同救火，无法规范操作。
二）缺乏综合培训需求分析，培训课程内容缺乏系统性。
这是个普遍的问题，我们的培训产生缘由总是由于公司出了问题时，管理层才匆匆决策要求推出公司员工培训，而培训的内容也总是围绕相应问题所提出某些看起来是最迫切的需求。实际上，这是一种非常被动的模式，是一种典型的问题发生－要求培训的问题驱动模式，很少有管理者冷静的考虑：公司究竟需要培训什么，为什么每次培训都只是充当马后炮？这是第一个内容缺乏系统性的表现；另外一个表现在于培训总体规划和组织混乱，不能够有效使培训内容体系性一目了然，主要原因在于缺少层次分解、合理组织。
三）培训内容不能有效适应公司战略和环境的变化。
和其它工作一样，培训工作必须随时根据时代的变迁，公司的变更来进行调整，但是很多企业的培训工作只是一种点缀，培训机构是企业的“花瓶”，有些企业甚至认为，没有培训中心的若干人，企业的工资、奖金、福利开支还小些，日子还好过些。大多数企业培训临时性、突击性很明显，不重视培训的实际效应。
相对于我国的一些企业管理者而言，国外一些企业家的眼光就深远得多。日本松下公司领导人松下幸之助说：“松下是制造人的，兼之制造电器”。日本三洋公司领导人讲：“三洋首先是生产优质的人，其次是由优质的人生产优质的产品”。保洁公司团队有个很有名的话：剥夺所有，只要留下保洁的这个团队，十年之后，这又是一个崭新的保洁。
四）企业培训工作中的相关人员职责不清，导致配合不好效率低下。 许多人一提到公司培训，一旦出现和知识经验有关的问题，首先想到的就是人力资源部培训主管或者培训部。显然这种观念在公司里面有相当的具有代表性。但是从另外一个角度来看，培训部的员工或者培训主管对于要求较高的其它部门的知识经验方面有些勉为其难，出于这个原因，人力资源部和培训部和相应的生产部门和职能部门需要进行清晰界定相互职责和角色，才能有效的提升培训效率。
五）教育和培训混为一谈，培训课程效率低下。
相当部分公司的培训人员对于课程组织过程以及课程准备工作比较轻视，认为培训只要课程内容具有就可以，只要把相应的课程内容提供给被培训对象，这个工作就算完成；另外一个很突出的表现培训方法单一，把
培训和教育授课等同，不讲究方法，培训效果不好。企业培训采用最简单的课堂式教学，单纯的理论灌输。究其原因是培训组织者缺乏有关培训的专业知识，对培训的内容也知之甚少，认为培训就是学校教育。很多培训师也还习惯于单纯的理论教授，没有熟练掌握现代的教学手段和教学方法，培训与实际相脱节，培训效率低下。
六）培训制度不规范。
培训制度对于培训体系的完整性和培训效果延续性有着重要意义。主要表现有三个方面，第一，培训本身无良好计划，随意性太大，没有专门的培训管理制度，缺乏相应的培训规范和培训指导教材，甚至连培训师也是临时选择的。一旦遇到企业的其它活动，首先让路的就是培训。第二缺乏系统培训制度为培训的延续保驾护航。培训课程主要依赖于某位培训师，类似于市场容易依赖于某些大客户销售人员一样，我们很多企业经常有这种情况，某个培训师走了以后，某种体系的课程可能就无法正常开启和继续下去；第三，培训制度不完善。没有规范的制度就没有规范的培训。为数众多的企业在培训过程中未形成规范的培训制度，如培训训练方法、培训考核方法、跟踪评价等制度往往被企业忽视。
二、对于企业培训中存在问题的相应解决对策
显然，有问题我们就必须寻找合理的对策来进行解决，我们可以考虑采用从以下几个方面来进行着手解决。
一）用心做好企业培训需求分析，并把企业需求和相应的培训收益分析二者有效结合。
培训需求分析是保证企业培训具备相应有效性的必要手段，科学的培训需求分析能够从企业发展整体利益，部门利益以及员工个人具体情况几个角度来作出客观评估，并根据相应的实际评估结果提供给企业相应的建议。企业在应用需求分析的时候必须秉承实事求是客观公正的态度进行。对于企业中发生的大大小小事情，必须对症下葯，是属于企业管理的问题，就由相应的管理者承担解决，如果确实由于企业培训不足导致某些普遍性的不好的现象发生，企业必须尽快建立有针对性的培训予以解决。但是我们必须注意的另外一个方面就是，对于知识和技能等内容的传递途径有很多，比如导师制也是一种非常良好的手段，所以也不能言必称集中性课堂培训，这样容易导致公司运作成本大量上升。
企业培训收益分析是解决公司对于培训工作重要性看法的一个重要手段。坦言之目前许多企业的培训部门一旦遇到其它部门没有提供有效协作的时候就只会诉苦，抱怨其它部门对于培训工作重要性认识不足。但是我们试想，如果你手忙脚乱的时候忽然要你抽出一两天时间去参加一个连培训者自己都不太清楚其意义多大的课程，被培训者能有热情么？所以要想其它参与者认识到其重要性首要的工作就是必须和对方达成共识，而共识的达成的前提就是提供有说服力的分析，所以我们认为培训收益分析是最重要的共识达成工具的开始。
笔者曾经在国内一最大的民营酒店管理公司工作，曾对下属十多个酒店进行过粗略统计，每年酒店厨师成熟厨师的流失损失直接可计就能有三百多万元，而员工流失的主要原因往往出自主管的厨师长和酒店餐饮总监身上，因为餐饮部门的负责人相对而言整体素质较低，管理非常的的粗放和简单；这种流失现状不进行改变，那么就意味着这个三百多万每年必须损失，按照净收益15％左右来计算，那么这个损失等于是个上海或者浙江客房量350间的经营很好的三星酒店一年的收益。当我们把这个损益结果告知餐饮总监和集团总裁后，立刻对相应的薪酬体系和餐饮职业经理人培训体系进行调整并建立相应的餐饮接班人体制，前面的收益分析是人力资源部进行的，但是结果出来后，基本上由餐饮部门自身主动推动这个培训的进行。可见，共识的达成需要其它部门的配合最有说服力的工具就是通过数据说话，这也是获得管理层重视和认可的最重要的途径之一。
二）有效建立知识、技能和态度三者结合的系统课程内容体系。
英国官方的培训委员会为培训下的定义是：“通过正式的、有组织的或者指导的方式，而不是一般监督、工作革新或经验，获得与工作要求相关的知识和技能的过程。”我们可以清晰的定义之：培训是公司为了有计划地帮助员工学习与工作有关的综合能力而采取的努力，这是能力包括知识、技能或是对于成功地完成工作至关重要析行为。通俗地说，培训这块大致包括：知识、技能和态度这三大块，任何培训无非是为了实现知识、技能和态度的改变。知识、技能和态度是培训的三大要素，三者缺一不可。
这个三大块内容实际上对于工作者而言，看起来是个概括性分离的概念，但是他们不是相互独立的，很多时候需要相互进行关联。但是我们必须认识到，任何一个岗位的任职资格的内容所蕴含的都同时包含了这三方
篇二：二级人力资源管理师论文(薪酬激励)
企业薪酬制度与员工激励问题探讨
——薪酬双刃合理运用 激励措施多样并举
**置业发展有限公司
摘要：随着现代市场经济的快速发展，各大中型、包括小型企业都在积极进行内部改革，并重点对员工薪酬进行调整，最大限度的激发员工积极性，以便提高自身的核心竞争力。当传统的薪酬体制在人才吸引与留用方面不再具备竞争优势，而中小型的竞争对手灵活的用人机制又占了上风时，昔日的龙头企业在薪酬体制和员工激励方面该如何应对？这是本文着重要探讨的问题。
案例：**置业发展有限公司为南山集团公司下属公司，集团公司创始于1978年，现已发展成为以民营股份制经济为主体，多产业并举发展的国家级大型企业集团，在集团公司几十年的发展过程中，形成了相对固定的分公司薪酬制度，现阶段多个产业模块并存，各产业模块使用的薪酬制度基本相同，但随着市场经济的迅速发展，驻烟企业的薪酬出现了多个明显问题。
问题一：针对房地产行业而言，其行业特点决定了销售、前期、技术及预决算等岗位薪酬制度具有特殊性，但受集团公司总体薪酬制度影响，分公司对薪酬制度的改革、变通权限相对较小。
问题二：我公司在烟台地区的企业知名度相对较高，但相较地区同等规模的房地产企业，在福利待遇、休假制度及绩效奖金等多方面基本与之持平，并无明显竞争优势。
问题三：外来房地产企业为了尽快打开烟台市场，在重点岗位招聘时，提出了十分丰厚的薪资及福利待遇，对房地产市场造成了较大的冲击。
一、薪酬管理与员工激励的定义
（一）薪酬的定义
1、企业薪酬，是指企业对为实现企业目标以法定货币和法定形式定期或不定期支付给员工的一种劳动报酬。薪酬包括内在薪酬和外在薪酬。
2、内在薪酬，包括参与决策、较大的责任、个人成长机会、较
大的工作自由及自由裁定权、较有趣的工作、活动的多元化等内容。
3、外在薪酬,分为直接薪酬、间接薪酬、非财务性薪酬。直接薪酬的内容有基本薪资、加班及假日津贴、绩效奖金、利润分享、股票认购权等；间接薪酬的内容有保健计划、非工作时间之给付、服务及额外津贴等；非财务性薪酬的内容有较喜欢的办公室装璜、较宽裕的午餐时间、特定的停车位、较喜欢的工作安排、业务用名片、动听的头衔等。
（二）薪酬管理的定义
薪酬管理，是在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。薪酬管理作为人力资源管理的核心职能，与其它职能密切相关，在企业管理中发挥着不可估量的作用。
（三）员工激励的定义
从组织行为学上讲，员工绩效=能力*动机激发程度，当能力一定的情况下，员工绩效取决于动机激发程度的大小。所谓动机激发程度，即我们所说的激励，是通过调动人的工作积极性，把其潜在的能力充分地发挥出来。从组织的角度来说，管理者激励下属，就是要激发和鼓励下属朝着组织所期望的目标表现出积极主动的、符合要求的工作行为。
二、现代企业薪酬制度存在问题分析
（一）宏观问题分析
1、外部行业环境竞争激烈。
外来房地产企业为打开本地市场，抛开原有的薪酬体系，提供丰厚的薪资及福利待遇，吸引重点岗位关键人才。不具备外部竞争力的薪酬制度使大型企业在应对复杂多变的市场环境时显得捉襟见肘。
2、人力资源系统不尽完善。
现代企业将大部分注意力转移到业务项目的同时，忽视了人力资源系统的建设，人力资源六大模块未能相辅相成的发挥作用，纵使有再完善的企业薪酬体系，如果没有配套的绩效考核、开发培训等辅助，那么企业薪酬终归是个佯装骇人的纸老虎。
（二）微观问题分析
1、薪酬策略缺乏方向性
集团有集团的发展战略，下属公司有根据集团战略分解的公司战略，没有与企业的经营战略、人力资源战略相协调的薪酬策略的指导，薪酬计划的实施就必然缺乏方向性。不同的企业战略对薪酬管理、员工激励也有不同的需求，“一锅端”的薪酬策略，很大程度上与企业经营战略脱钩。
2、薪酬设计缺乏激励性
薪酬设计有两个原则：对外竞争性和对内公平性。很多企业薪酬水平没有整体性的升降级,工资调整随意性很大,是运动性管理,没有制度约束，常年保持在一个水平不动；而在对内管理上，只注意到薪酬的“保健”功能，忽视了薪酬的激励功能。比如工龄工资具有按绩与贡献进行分配的性质,而很多企业实行的工龄工资是等额逐增的调整方法,显然未尽合理。
3、激励手段过于贫乏
薪酬管理是员工激励的核心模式。但很多企业的仅凭借片面的物质薪酬来激励员工绩效，而忽视了内在薪酬、间接薪酬和非财务薪酬的作用。长时间采用这种单一的激励模式既增加了企业的人力成本，又降低了员工对该模式的边际激励效应，得不偿失。
（三）SWOT分析
南山置业的薪酬模式仍具备一定的优势和机会，现结合以上劣势和威胁进行汇总分析。
三、薪酬体系与员工激励模式优化策略
（一）导入动态的企业战略导向原则
薪酬上的战略导向，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，为企业发展提供战略理性、前瞻性的支撑。关注为所有员工提供一般意义薪酬激励的同时,设计出有重点、有区别的薪酬政策,以更好的实现企业的发展战略。房地产企业的技术、销售部门基本定位在发展战略瓶颈部门，可根据战略导向为以上部门高素质人力资源吸纳、滞留、潜质提升设置薪酬特区，逐步构建核心竞争力。
（二）建立以职位为基础的薪酬设计体系
薪酬设计以职位体系为基础，充分考虑内部一致性和外部竞争力。通过工作分析和评价，撰写职位说明书，对职位评价后再进行相对价值排序来满足内部一致性；而在外部竞争力方面，选择标杆职位，搜集、分析市场信息，划出市场薪酬曲线，并据此调整或指定企业薪酬政策线。以职位为基础的薪酬体系，可以有效的解决“大锅饭”的薪酬现状。
（三）加强绩效考核等配套体系建设
绩效考核作为人力资源六大职能之一，能够有效的配合薪酬体系，将薪酬方案落到实处。绩效考核结果在薪酬管理中的应用实质上是将组织认可的有效绩效通过薪酬予以回报和激励，具体方式是通过将员工薪酬与可量化的工作绩效挂钩，将激励机制融入个人业绩中，使薪酬管理充分发挥“双刃”作用，最终实现企业的组织目标。
（四）创新“内在薪酬”的激励模式
现代社会的企业员工在追求工作绩效的同时，更加注重工作生活质量的提高。企业应加强软环境的建设，努力营造一个积极向上，并且相对宽松和谐的工作环境和氛围。具体措施包括：加强培训，建构学习型组织，满足员工需求的同时确保人力资本增值；鼓励员工参与决策，赋予较大的权利和义务，树立其主人翁责任意识。
（五）建立多重职业生涯发展通道
现代企业的组织架构变革，为部门和员工带来了新的发展机遇，也让各专业的多方向发展逐步代替了单一的官本位晋升通道。通过建立多重职业生涯发展通道，有更多的职业发展机会便于员工找到与自己兴趣相符的工作，从而充分激发其内在潜力，提高个人绩效。建立
技术、管理等双重或多重职业通道，使每一种技术等级对应相应的管理等级，有效地解决了专业技术人员和管理人员的升迁和激励问题。
（六）构建和谐的企业文化，
企业文化是员工激励的基础，是一种战略性的软体资源。和谐的企业文化一方面能够促进员工个体的积极性和能动性，并对员工的生存和发展的手段、目标具有导向作用；另一方面，对不符合企业发展的价值取消和行为方式具有自我调节和免疫作用，通过各项制度文化的激励和约束，使团队和个人朝着正确的方向而奋斗。因此，构建和谐的企业文化是薪酬管理和员工激励的有效保障。
国家职业资格全国统一鉴定
人力资源管理师论文
（国家职业资格二级）
论文题目：企业人力资源管理的发展趋势
姓 名：
身份证号：
准考证号：
所在省市：
所在单位：
企业人力资源管理的发展趋势
姓名：
摘要：展望新世纪，人力资源管理在企业中的地位日趋重要。在这样一种发展趋势下，我国企业人力资源管理现状却不容乐观。因此，中国企业人事管理改革应从建立和培养一支专业化的人才资源管理队伍开始，构建有效的人力资源管理体系，使企业形成以人力资源部门为轴心的、对企业经营战略起着巨大推动作用的统一结构体系。
正文:
一、知识经济时代人力资源管理的发展趋势
随着知识经济时代的来临，通讯技术更加发达、技术更新速度加快以及融资手段、方式的多样化，使得企业间的竞争由产品经营竞争到资本经营的竞争，逐渐发展到智力资本经营的竞争。企业只有取得了优于竞争对手的人力资源，并充分发挥他们的智力能量，才能在竞争中取胜并保持其优势，因此企业竞争已逐渐进入了智力资本竞争时代。这一时代的到来必然引起企业对人力资源的重视，对人力资源的开发和管理日益成为企业提高效率、保证自身竞争优势的强有力的武器。展望新世纪，人力资源管理将以更加积极的姿态出现，其发展将呈现出以下特点：
1.人力资源管理在企业中的地位日趋重要
现代企业经营战略的实质，就是在特定的环境下，为实现预定的目标而有效运用包括人力资源在内的各种资源的策略。通过有效的人力资源管理，将促进员工积极参与企业经营目标和战略，并把它与个人目标结合起来，达到企业与员工“双赢”状态。因此，人力资源管理将成为企业战略规划及战略管理不可分割的组成部分，而不再只是战略规划的执行过程，人力资源管理的战略性更加明显。
现在越来越多的企业认识到，如果一个企业想要获得或保持竞争优势的话，战略规划和人力资源对其发展和前途都是最重要的，而且这两者必须紧密结合起来，因为战略规划的各个要素都包含人力资源因素，都必须
获得人力资源的支持才能实现。基于此，很多企业都请人力资源专家实质性的参与战略研究和制定全过程，从而实现战略与人力资源规划在战略规划和战略管理过程的早期就结合为一体。这种变化趋势对于人力资源管理者来说也同样具有重要意义。因为人力资源规划是衡量和评价人力资源对企业效益的贡献的基础，如果不真正清楚企业的战略目标，不将人力资源发展与企业战略目标紧密联系起来，人力规划就是变得毫无意义。因此，人力资源管理与企业战略规划的一体化从根本上提供了人力资源及人力资源管理对企业做出贡献的机会。
2.从事后管理向超前管理转变
人力资源管理在知识经济时代已逐渐从事后移到事前，对客户、业务和市场有必要深入接触和了解，在此%
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