篇一：成功经理人讲座观后感
“成功经理人系列讲座”之感
最近，公司安排大家观看了余世维博士的《成功经理人》系列讲座录像，看完之后感受颇多。
余世维先生的《成功经理人》，列举了管理者经常犯的几种错误，并一一讲解，阐明道理。十一种常犯的错误如下：
1. 拒绝承担个人责任。
2. 未能启发工作人员。
3. 只重结果，忽视思想。
4. 在公司内部形成对立。
5. 一视同仁的管理方式。
6. 忘了公司的命脉---利润。
7. 只见问题，不看目标。
8. 不当老板，只做哥们。
9. 没有设定标准。
10. 纵容能力不足的人。
11. 眼中只有超级巨星。
听了上述11条的讲解后我觉得自己在如何做人、做事等方面都有了一个新的认识，下面谈谈几点体会：
一、 不能忘了公司的命脉----利润。我们的企业是以盈利为目的的
组织，利润是公司生存发展的前提，没有利润，我们何以为继？要实现盈利，就要制定相应的目标和方案，有了正确的方向，
接下来是否成功的关键就在于我们是否有成功的经理人。
二、 要勇于接受批评，承担个人责任。管理人员要勇于负起自己的
责任，协调好各种关系，使下属人尽其才。正所谓“态度决定一切”。有责任心才会端正态度，才会有效地管理，我们管理人员在面对问题的时候要能从自我开始反思------ “我是一切问题的根源”，或者说“问题到我这里结束”。另外，一个优秀的职业经理人还应做到勇于接受批评，不要犯两次同样的错误。就像余先生所说“第一次犯错叫不知道，第二次叫不小心，第三次就叫故意的”。 因此，无论是学习，还是工作，都要负起自己应有的责任，少犯错误，同时，不断充实自己，提高自己。
三、 眼中不能只有超级明星。企业里顶尖高手云集，并不完全是一
件好事，有时反而是弊端。要整合一个超级明星的团队，其难度和要付出的成本是相当大的，另外，花费较低的成本培养相对低层次的员工，能激发公司员工的工作热情、上进心以及对公司的忠诚度，而通过努力，这个无名的尘埃，也会变成企业忠实的明星！
篇二：成功经理人
——————第一课——————
1、不要常常说“我以为”，而是说“这是我的错”；
2、时间观念强、勇于承担责任；
3、思想行为的教育与培养；
4、做事：想法—促动—行动—习惯；
5、不要总把职称挂在嘴边；
6、在工作时间内做好事情。
7、做人要敢于承担责任，而不是为自己找借口!
8、别说：“我以为”，只能说：“我犯了一个错误?.我错了。"
10.“教育”是第一口号，每个人都需要时时受教育，要敢于承担责任。
11.一个成功的人士，到了晚上是不用带手机的。
13、一个人、一个公司要有尊严，不能坏了规举
14、企业体系犹如金字塔，高层和根基再好，底层都不能烂，否则整个塔（企业） 就会倒
下
15、一个企业，作为一个主管，不应纵容没有能力的人，否则将来只会坏了企业
16、计划订出来不是拿出来给别人看的，最终要看的是效果，没有效果的计划应当 废掉
17、做人要有尊严，“一生只做一件事。”
18.管理 不等于 比赛看看谁的爱最多。
19.别纵容犯了错的人。
20.别说自已是一个很有效率的人，应该说是个有效果的人。
21.不能用同一种思维去做事。
22.成功的人在很年轻的时候就做了很多成功的事。
23.别纵容犯了错误的人，长此以久会非常难管制的。
24.工作就工作，娱乐就娱乐，工作时就别谈论娱乐的事。
25.自已鞠躬尽瘁没用，有用的是让你的下属机构变得更加的坚固。
26.不忙时，主动帮助别人。
——————第三课——————
1、一个公司就是一个整体 不能没有伦理。
2、要善待自己的下属，但不能让下属把自己当成哥们。
3、做任何事都要讲效果，不要做没有效果的事、不要写没有效果的文章、不要开没有效果
的会。
5、文官体系的重要性；
6、从小养成做事成功的习惯；
7、世界上只有两种人：一种努力地在表现自己，另一种努力地在为自己辩解；
8、不要用一种方法去管理一群人；
9、性格决定命运；气度影响格局
10、帮助你成长的是你的敌人；
16、现在是新八国联军时代；
17、世界500强调查表明在中国最主要的问题是“用人”；
18、做事及时、统一、默契。
19.永远没有一个工作是一个来吃光的。
20.不管你的职位怎样，每个职员都有责任来处理有关本公司的任务。
21.做事别有层次观念，这样做事很失败。
22.一个公司如果能快速的开绿灯，做事就不会有脱拉。
23.“勾通”第一。
24.一个好的主管用不着天天都开会，而是一但发现问题就马上解决。
25.领导对自己的下属要重视，下属受到上司的重视会加倍的努力做好工作。
26.开会时间最长不超过2个小时，一但超过这个时间，人的思想就很难集中。
27.开会人数不宜太多，分两个层次，内为必须参加者，为七到八人，外为可参加也可不参
加的人。
28、建立威信，讲究论理，注意尊严；
29、做人就不要做事，做事就不要做人；
30、不要常常对别人说你是个有效率的人，而应说是讲效果的人；
——————第四课——————
1.敌人是帮助我们成长的，同时我们也是会帮助敌人成长。
2、一个人的一生不可能做完全部的事情，那么就把不重要不紧急的事情去掉，做一些重要
的紧急的有效果的事情。
9、日本人应酬分等级——跟下属在一起永远是主管，要有威严，公司要有伦理；
10、一个公司没有标准，主管没有把标准贯彻下去，就没有尊严，人有标准活得才有味道；
11、要注意效果，不要过分强盗效率；
12、一将功名万骨枯；
20.接受批评，不犯两次过错。（可以这样理解：一次是不知道，二次是不小心， 三次就
不理）。
23.要养成良好的习惯，树立正确的人生观，这里让我感触很深的是他拿他的女 儿来举例，
说明从小就要养成好习惯。
28.团队是一个有思考性、有自主性、有合作性的组织。
29.记住死的知识是没用的，有用的是体会其中的理论。
30.血离不开血管，没有血管，血就没法动。
31.开会时应该让做战的士兵先发言，上司们后发言。
32.一群人一起表决，很容易走极端。
33.“少数复从多数”是不一定正确的，很容易团队偏移，所以开会时要分成三层来开。
7、主管如要奖励下属的话，就必须平均分红。
8.主管是个领头人，不应该破坏公司规矩，每个公司都有标准作业，每个部门都应水平勾通。
9.团队不等于群体。
10.一个好的主管应该相信你的下属，让你的下属有发挥的空间，主管的位置应该站在教练
的立场上。
17、团队精神的重要性；
18、IBM东京事件（奖金分配）；
19、IBM总厂事件（门卫的态度）；
20、现代企业的组织、水平沟通；
21、标准作业；
22、团队与群体的不同之处及差别；
25、思考性；
28、我打仗从不开会（威林顿将军）；
29、好多事都是被逼出来的；
30、吃亏就是占便宜；
31、我还有什么可以被利用的价值；
32、人力资源会计，抓住老顾客；
33、会抱怨的客户是好客户，回头率65%；
34、服从老板的安排；
35、对自己的业务，主动提出改善计划；
36、毫无怨言地接受任务；
37、做事情要讲究效果。
做事情要讲究准确、精确。
做到0库存计划。
38、要建立新传统。
39、全世界没有一个人是吃一口饭的，所以一个人不要太嚣张。
40、要把公司事情当作是自己的事情。
41、经理只做一些思考和计划，其他什么事情都不要做，都交给下属完成。
——————第六课——————
1.跨越部门勾通。
2.人不仅要锻练自已的IQ，而且也要不段的锻练EQ。
3.遇到困难时，我们要做有向心力的人。
4.现代是团队时代。
5.要不断的死盯着你的目标，有外来干扰时，也要有所反应，但处理完之后，还要转回到原
目标。
6.要不断的适应环境。
7.80%成功的人往往是EQ得分很高的人。
8.一个人的EQ高不高，也主要体现在你是否是个顾全大局的人。
9.做主管的不要与其他人妥协，如果大家都妥协是不可能的。
10.如果大家都说你是一个好人或说你是一个坏人，那就说明你有问题，你要想办法让好人
都说你是好人，而不要让那些坏人也跟着说你是好人。
11.公司一定要想办法缩小投资成本、缩短投资时间！
12、企业管理之首：切记主管天天在开会，对任何危机反应迟钝
13、忘了顾客在哪里！公司的组织机构不应该是纵向停顿型组织，
14、而应该是横向的变动型的组织，实行项目经理制！
16、要意识到顾客至上。
17、得到老板重视的员工会更努力的工作。
18、讲述IBM的故事：对待员工应该一视同仁。
19、三个危机：主管天天在开会；面对危机反应迟迟钝；忘了顾客在哪里？
20、有问题当面解决，不要经常开会,不要经常发E-mail。
21、开会时间最长不超过2个小时(时间观念要强）。
22、“我打仗从来不开会”，这是一种夸张的说话。不可能不开会就能解决问题。
23、开会应由负责人来主持，谁负责的会议就应该由谁来主持。
24、做事尽量不麻烦别人，只要自己能解决的问题就应该自己解决。
25、有问题应该能过商量来解决，要学会相互沟通。
31、人与天斗奇乐无穷；
32、要像狗一样的活下去;;
33、多赚一口的故事；
34、全世界都知道我百分之一成功的故事，却没人知道我百分之九十九的失败； ——————第七课——————
1.一个人走路总回头，说明有二心。
2.要稳定自己的情绪。
3.君子心机大，野心大，小人且相反。
4.越是支持的人，它的EQ一定很低，应该控制情绪。
5.要经过几个阶段才可以真正的成功，不可能一步到位的。
6.要控制自已的优点，别老批评别人的缺点。
7.做事都有上个度，要多向好的一面靠，然而也要多注意不好的一面。
8.做伟人的五个条件：智力、积极和主动、监督力、自信、果断。
9.命＞运气＞风水＞积德＞读书。
10.人一生当中要不断累积机会、条件。
11、自主性；
12、合作性；
13、妥协问题；
14、共振现象；
15、本位广义；
16、中国是一盘散沙；
19、面对环境，要注意周围环境的变化；
20、适应环境；
21、顾全大局；
22、尽职尽责，认规定不认人；
23、加班要合情合理；
24、一个会议尽管让员工参与，发言从小到大，并自动退场；
25、做为一个团队要有：思考性；自主性；协作性；
26、群体迷思：注意“少数”服从“多数”的观念；
27、群体偏移；
28、下属不一定比我们笨，只是没有授权而已；
29、学知识重在思考与运用，不是重在记忆；
30、本组织是横向联系的，现代的观念是水平联系，个个部门都能水平沟通
31底层的人都能与上级纵向沟通；
32、团体的成功才能算是真正的成功；
33.主管对下属要一视同仁，尽量做到对人人都公平。
34.只有这样才不会给下属还来分歧。
35.一个公司就是一个团队，而不是一个群体。
36.一个主管应该象一个球队的教练，而下属就是球员。这样才叫真正的TEAM。
37.主管应该多听下属的发言，因为他们比较了解实际情况。
38.很多时候不是多数人说了对，所以不能以少数服从多数来做论断。
39.一个公司最容易破坏规矩的是主管、上司、和一些高级干部。
40.如果这家伙出了乱，那么整个公司就会乱。
——————第八课——————
1.一个国家没有敌人，那么这个国家就会消亡。
2.没有竞争就没有进步。
3.一个人要经得起逆境。
4.一生中会受到许多逆境、挫折、压抑，但我们不能退缩。
5.不要给自已加压力，会减寿的。
6.要给自已留有一口气，这样才能生存下去。
7.危机提高警觉。
8.老板的三种警觉：危机感、压力感、归宿感。
9.EQ＋IQ＝AQ
10.我们应该乐观地面对世界，不应该太忧郁。
11、喜怒不形如色；
12、人都有缺点；
14、坚持的人不达目的决不罢休；
15、和睦是一个团队生存的关键；
16、严历是纪律的保障；
17、机警的人比较细心；
伟人理论；
18、智力；
19、积极；
20、监督；
21、自信；
22、果敢；
23、用人单位用人原则:来自不同地域，不同的行业，不同的学校；
24、做事不能太馁协；
25、角色的转换：正如不当家不知柴米油盐，不做主管不知主管的难；
26、对环境的变化要第敏感，随环境的变化而变化
(建议看《谁动了我的奶酪》这本书)；
27、要有向心力，向共同的目标一起努力；
28、对不良风气、习惯能做到“杀鸡警猴”；
29、一个事业成功的人EQ都很高；
30、IQ代表学历，EQ代表情绪能力；
31、EQ低的人考虑问题不周到，不顾全大局；
32.适当的时候可以“委屈求全”；
33.中国人有个不好的传统习惯－－－－喜欢自己吃自己人。不能一致对外。
34.在同一个公司，最好不要有同一学校、同一家族、同一个地方、同一层次一人。
35.这样会引起共振。
36.妥协： 主管不要时时以下属来妥协。
37.不可能做得出让天下每个的都满足的事，所以不要妥协。
38.要多让下属有实践机会，要给于他们有一定的权力去发挥，说不定会对公司有帮助。
39.要学会运用一个团队的力量去发展公司。
40.IQ EQ，现在主要是要有高EQ
41.小时了了，大时未佳。
42.社会不同了，不要一天到晚只强调科技理解，提倡高IQ。
43.成功的的有80%都是高EQ的，有时要委屈求全，这才是历害
——————第九课——————
1.别常在别人面前说你家中的事，但可听取别人的事，这是别人的经验和心血。
2.别告诉别人你很痛苦，要化解压力。
3.人生有许多的悲哀，只要掌握就可以了，没有什么事是做不了的。
4.有成就的人，回到家不会有暴力倾向。
篇三：经理人成功六大要素
经理人成功六大要素
全球思维意味着，你能以开阔的眼界审视世界，不断寻找那些对实现个人、职业或组织目标构成威胁或带来机遇的、意想不到的潮流或机会。
以下我们介绍的管理技巧是经理人个人或企业组织在国际范围内争取成功的必经之路。 竞争力管理
竞争力管理是一种在全球范围内采集各种信息的能力，包括获取资本、技术、供应商、设备、市场机会、人力资源等信息，并利用信息增强企业组织竞争优势、提高获利水平的能力。你要不断开阔自己的视野，更为广泛地分析你的信息来源。
环球经理从不固步自封，对于信息不会知足，也永远不会满足于自己所处的现实世界.他们不断拓展视野，不仅为了搜猎竞争对手，也为了寻找机遇。以下几点将有助你管好全球竞争力。
列出增加企业或团队全球竞争力的关键成功要素。以此作为框架，仔细过滤环球信息，从中抓住发展的主要趋势。然后，确定你的首要工作任务，确保自己的部门在跨部门和跨国界的背景下得到很好的管理。
建立信息处理系统，把适当的信息在适当的时间传递给适当的人，在全球范围内实现最有效、最及时的决策。与能从中受益的其他成员共享那些能提高生产力和效率的信息。 不断进行竞争力分析和再分析。注意全球的主要竞争对手在做些什么。即使他们有些举措看起来与你目前的利益和重点并不相干，也须留意。追踪竞争对手及潜在竞争对手在全球的并购行动及对外投资形式。
注视国际贸易、关税、经济、社会及政治变化对地方、地区或全球竞争力的影响。广泛阅读业内资料、专业出版物及广为流传的文献资料。
复杂性管理
复杂性与矛盾冲突是全球性组织与生俱来的。你的任务不是要消除它们，而是要有效地管理这种紧张状态，以提高员工的创造力和创新意识。
环球管理十分复杂，它必须对多种目标进行同步管理。要想图存，全球性企业必须成功管理好效率、敏捷的反应和不断学习这三项内容。美国、欧洲和日本的企业解决复杂性的方法各有特色。
美国人使用程式化方法，即通过建立组织架构和公正的体制和程序，来确定互不协调的目标的优先顺序。这为多目标和最复杂条件下的全球决策管理提供了十分明确的准则。 欧洲人不是靠程式化，而更多地依赖社交式的方式。壳牌石油（Shell）、飞利普
（Philips）、联合利华（Unilever）以及van Houten等跨国公司通过招聘、选拔、培训、岗位轮换及主要国际经理干部的培养等广泛的全球社交式程序，在其经理人中锻造出全球性思维。这些经理人渐渐熟知公司文化，并得到管理高层的信赖，最终成为凝聚企业组织的粘合剂。
日本人则使用第三种方法实现多目标管理。他们主要依靠集中决策。这通常代价昂贵，并会造成总部和下属企业的不和。
这三种管理方法并未穷尽全部答案。因业务、地区和职能的不同，三者必须结合使用。 复杂性的另一个因素是环球经理负责业务的地域范围带来的。只要你在别处开设办事处，就增加了业务的复杂性。如果你的办事处在国外，由于文化、法律的不同和时差，你完成任务所面临的挑战在数量和程度上都大为增加。
在企业架构上解决全球组织的复杂性问题并无捷径。唯一的办法就是要四处出差、不断思考并权衡各方利益。坐在办公室不可能成为一个成功的环球经理。不同的国家和地区的民族利益不同、文化价值观也不同。要想切实把握这些地域人们的思想观念和问题，唯一的途径是经常出差。
适应性管理
在国际环境下，变化无常的政治、经济因素及不确定的竞争和顾客模式，要求不断的组织变革。这不仅十分复杂，而且需要经理人个人和组织都表现出极大的灵活性。环球经理应对复杂性和适应性的技巧，是企业组织在全球竞争中求存能力的两大关键。为此，你必须学会管理能适应不断变化的全球性组织的企业文化。
创建全球性组织的企业文化，应做到如下几点：
1)创造一种使命，激励来自不同文化背景的人；
2)建立一种公平公正、平等以待的资源配置系统；
3)设置融合机制，如管理层轮职和培训、举办企业全球会议；
4)实施全球统一的考核奖励制度。
瑞典一家电讯公司爱立信（Ericsson）似乎是人皆推崇的跨国企业文化的典范。它在发展了卓越的战略协同机制的同时，也出色地实现了全球一体化和灵活应对地区差异的管理。通过职责转换、资产调配和地域、产品及职能群体间关系的协调，爱立信已成功建立了一个多元化文化的组织，各种不同观念共存于整个决策流程及其环球经理中。
跨文化团队管理
得力高效的跨文化团队是未来全球竞争力的关键，也是员工激励和管理的关键。IBM公司非常自豪的是，它的管理最高层由五种不同国籍的人组成，特约董事中也有三位来自不同国家。联合利华公司的董事会由四个不同国籍的成员组成，而蚬壳石油则有三个。 以下九种团队对有效的全球管理至关重要：
1)带有全球观的多中心总部团队由高层经理人组成，他们按职能、产品或地域分别监控各地业务的战略发展方向。
2)总部—分部团队确保全球各分支机构的利益在整个公司得到有效的代表、协调和综合平衡。
3)战略联盟团队作为竞争新战略的一部分，可分担开发成本、共享技术成果。
4)技术转让团队旨在将企业内的技术革新从一个地域传送到另一地域。
5)跨职能团队负责协调公司的质量改进或顾客服务等项目。
6)全球职能团队负责在全球协调商业、金融、行政、运作或人力资源等的战略、政策和流程。
7)合资团队负责同国外伙伴建立新公司并管理公司的运作。
8)跨部门协调整合团队在同一家跨国公司内，协调各经营部门或不同业务之间的战略和计划。
9)短期项目团队负责一些临时性任务，如整个公司一些特殊问题的调研和沟通。 在组建跨文化团队或促进其发展时，首先应象管理单一文化团队一样，除非出现了文化差异引起的问题。许多的跨文化团队由于在职业和教育背景、企业社交、利益和目标等方面有着相同之点，因而运作良好。多数跨文化团队最初都是由于一些团队发展的问题和个人因素而得以推行下去。
民族文化的差异通常是次要的。这通常包括影响解决问题和决策风格的思维方式的差异、对领导艺术的不同期望以及不同的冲突管理方式。
不确定性管理
不断变化是影响全球事务的主要因素。经理人在混乱中建立秩序的传统角色，现在已变成了持续不断地应付变化和无序，以回应顾客的需求和竞争环境。要想成功管理遍布各地的复杂企业组织，你必须学会将流动性（听之任之）和控制（管制起来）作为变化的两个方面来管理。
应当把全球性的不断变化，而不是稳打稳抓当作工作的准则。对工作中容易受制于外部变化的方面进行分析，再从组织内部加以检验以适应变化。看看你的政策和运作方式应有多长的存活时间，以便应对你行业和职业生涯中的种种变化。
作为环球经理，你不仅要学会在无序中抓住良机，同时还要能从有序的运作中剔除过时的东西。国际竞技场中的许多企业被淘汰出局，就是因为太沉溺于过去的传统、过去的观念和过去的成就。
要明白，全球性产品和服务的生命周期只能以月、而不是年来计算。任何新产品的成功，会立刻引起竞争对手的注意。如果这种产品有市场，别人很可能会马上推出其替代品。 学习的管理
个人与企业组织的学习必须相结合。确保学习渗透整个企业组织的最好办法就是，减少管理、建立团队，并设计一个有效的全球人力资源开发系统，选拔、引导和培养员工在全球工作。
人力资源的开发关系到企业全球化发展的成败。它的每个环节都是企业文化粘合剂不可或缺的部分。正是这种企业文化粘合剂将一个全球企业组织凝聚在一起。
全球招募的宝洁公司（Procter & Gamble）几十年来，都是按惯例从国内业务部门选派经理出任海外子公司的高级职位。现在，他们终于明白，这种做法不仅没有照顾到当地文化的需求，同时也没有充分利用美国以外的国际经理人资源。跨国公司必须能够招聘、培训专家和最干练的经理，并将他们派往那些需要最佳管理技能去满足市场、技术和环境要求的地方，而不去考虑他们是何种国籍的人士。
考核与选拔 各公司考核和选拔员工有许多不同的标准。例如，松下公司根据一系列被称为“SMILE”的个性特点来选拔担负国际使命的经理。这些特点是：专长（Specialty）、管理能力（management ability）、国际适应力（international flexibility）、语言能力（language facility）及敬业精神（endeavor）。这些技巧通常不易衡量，所以这种考核必须结合在岗培训，在职业生涯中容许经理人改正缺点，发展新技能、新心态。
全球性思维教育 与其说这是技能培训，不如说只是一种导向。它旨在简要介绍环球管理，帮助每一个经理人明白，自己会经历些什么情况。通过这段学习，他们将有更明确的动机，参加更正规的全球业务课程，学习运用环球思维和技能所必需的技术和业务知识。 员工交流和员工关系的发展 如果你想通过员工交流，让他们了解专业知识、技能、市场信息或某种特殊的定位，四个星期较为适宜。三个月至一年的员工交流通常是为了给即将前往别处赴任的员工提供更深入的技术及专业培训。
爱立信公司非常重视员工关系网，并积极发展这种网络。它让大批员工在总部与子公司之间互相交流一、两年。虽然NEC公司只通过几位关键经理来转移新技术，爱立信却会派50至100名工程师和经理人穿梭于各部门之间。这一作法强化了环球公司的企業文化和技术的转让。
发展职业道路 对于环球经理职业道路的发展，必须综合个人成就、经济和文化的需求等要素来看。对个人成就和职位升迁的需要应与金钱奖励结合起来，但同时也要根据不同的文化背景和价值观做相应的调整。
《成功经理人》出自：百味书屋
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