浅析我国企业绩效管理存在的问题和改善措施
改革开放以来，我国企业管理水平和管理效率都得到了提高，以绩效管理为核心的管理模式纷纷得到了企业的重视，许多先进的管理思想和方法也融入到了企业，加之绩效管理的宗旨是促进企业综合实力的增强与获利能力的提高，使企业更加意识到了绩效管理的重要性，促使了企业不断地对绩效管理进行探索，以提高自己的管理绩效。
一、企业绩效管理概述
(一)绩效、绩效管理及绩效考核的基本概念
绩效是完成、执行的行为，完成某种任务或者达到某个目标，通常是有功能性或者有效性。绩效考核是企业通过对部门、员工或者所属单位与个体的投入产出状况进行考察、衡量或比较，从而确定其行为价值，提高企业竞争力的一个重要过程。绩效管理是在拓展了绩效内涵并总结绩效评估不足的基础上提出来的，随着人力资源管理理论和实践的发展，绩效管理逐渐被理解成为一个人力资源管理过程。三者的概念由小及大，需要很好地把握三者之间的关系[1]。
(二)绩效管理的目的
绩效管理的主要目的是促进企业改善整体业绩，提高团队竞争力和凝聚力，因而企业绩效管理的探索之路任重而道远。
(三)绩效管理的考核方法
绩效管理的考核方法分为三类：结果取向性、行为取向性和特性取向性。结果取向性的考核重点在于产出和贡献，而不关心行为和过程，对于客观的、具体的、可量化指标非常适合。行为取向性重点在于员工在工作中的行为表现，适合于绩效难以量化的考核。特性取向性主要考核员工的个性和个人能力，对员工的工作结果关注不够。
(四)绩效管理的重要性
绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，组织、管理者和员工共同参与进来，管理者和员工通过沟通的方式，将企业的战略、管理者的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来。在持续不断地沟通的前提下，管理者帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工共同完成绩效目标，从而实现企业的战略目标和愿景使命。并且对于企业的发展、战略的实现，以及对人力资源开发等都是非常重要的，所以现在企业无不把绩效管理作为企业的管理核心，其对于企业的重要性也不言而喻。
二、目前我国企业绩效管理中存在的问题
(一)绩效管理实施中一点概全
绩效管理流程是确定绩效管理目标、建立工作期望和绩效计划、设计绩效评价体系、绩效形成过程督导、工作绩效评价实施、绩效评价面谈反馈、制定绩效改进计划、结果运用绩效改进。而现在企业只考虑几个或单一的方面。其实绩效管理是一项复杂的系统工程它包括了企业发展战略的制定、战略目标的分解与传递、绩效计划的制定、绩效评估、员工的激励等多个环节所组成的一个循环不断的过程。把“绩效管理”简单地理解为“绩效评估”，这一现象在我国企业较为普遍。许多企业将绩效管理做成对员工单一方面的绩效考核，而在绩效反馈、沟通、结果分析方面做得不到位，错误的认为做好绩效考核就是做好绩效管理。而实际上绩效考核只是一个环节，一个环节不能代表整个全体[2]。
(二)绩效管理认识上的偏差
对绩效管理认识不到位，对其真正内涵理解偏差，使绩效管理在实施过程中与其目标背道而驰。
1.对绩效管理的目的认识不够准确
绩效管理的主要目的是促进企业改善整体业绩，提高团队竞争力和凝聚力。但是目前有超过40%的企业认为绩效管理没有在这方面发挥作用[4]。就其原因其一是企业管理人员只是单纯的通过考核而管理;其二是没有通过绩效考核确认员工的绩效水平;其三是没有通过结果达到激励员工的目的，没有把绩效管理的目的层层往下分解，错误的认为绩效管理的目的就是监督员工的工作情况，对其进行评价已实施奖励，这样就产生了对绩效评估作用的片面理解，使人们认为绩效与利益挂钩，甚至诱发矛盾与冲突。由于把注意力集中在利益上，忽视了绩效评估的真正目的是实现绩效的改进和提升，从而使绩效管理的目的无法实现。
2.员工对绩效管理缺乏理解
在企业里，员工之所以改善绩效，其主要动力不是来自对绩效管理的认同，而是来自于利益的驱使和对惩罚的惧怕。据调查，37.6%的企业绩效计划是管理者制定的，没有让员工参与，这样以来员工只知道做来获得利益，却不明白这样做的缘由，以致于碰到问题的时候，不知道如何抉择，而影响企业的发展速度，这样长期以来会让员工对绩效管理产生反感，此外，员工也不理解绩效管理的真正目的是什么，主要有什么作用，会对其产生排斥的心理，最终导致管理者没有信心继续实施。
(三)绩效管理缺乏有效的沟通和反馈
管理的对象是人力资源，人是有思想、有主观能动性的，能帮助组织实现战略目标。由于企业忽视人力资源的这一动态特点，使其成为限制企业达到预期管理目标的瓶颈。在工作中不能进行有效的沟通使员工不能了解领导对自己的期望，也不能很好地完成自己的岗位绩效，管理者也不能了解员工对于绩效的想法，管理者很少与员工进行沟通交流，使员工不能融入到企业实施的管理模式中，从而不能发挥作用，使员工越来越与企业的管理目标背离。
现今有些企业由于管理者的主观原因，不将考核结果告知员工，使员工不能通过结果看到自己的不足，而进行改进来提高工作效率。即使有些企业进行反馈也是比较少的，没有采取一些有效的方式进行反馈，对反馈上来的意见不重视，甚至不进行反馈。这样长此以往员工也没有将自己的想法等反馈给管理者的意识，这样不能体现考核的公正、公平，还会引起员工的不满，最终导致绩效管理流于形式[6]。
(四)绩效考核结果没有分析利用
绩效考核结束，绩效管理也结束了，大多数企业做到这儿就告一段落，花费了大量时间和精力制定的绩效考核标准，就这样退下了。在考核中，肯定会出现很多的问题，但是企业没有关注这些问题，去和员工面对面的进行交流，以使员工了解自己的长处与短处，了解自己的绩效，认识到自己需要改进的方面，没有给员工提供解决在完成绩效目标过程中遇到问题的机会，没有使任何人从中得到进步和改善。而考核的结果经过认真分析可以用在员工的工作调配、应聘及选拔人才等方面。但却有极少的企业会去认真分析。调查结果反映的问题大致分为以下三类：其一，调查显示超过60%的企业管理层缺乏对绩效辅导的正确认识和沟通技巧;其二，超过半数的企业缺乏沟通制度和规定，超过三分之一的企业认为员工没有绩效沟通诉求;其三，还有许多企业绩效考评结果没有好好利用的原因是错误的认为绩效考核的目的就是变样的克扣员工工资，即根据过去员工在工作中的表现对其进行评价，然后进行个人奖罚，在这种思想下，绩效考核只是作为年终奖及薪酬的一个发放依据[7]。如果企业领导只是把眼光放在利益分配上，而忽视了进行绩效管理的根本目的是提高企业的竞争力，那么绩效管理的最终目的就无法实现。
(五)绩效管理中考评信息来源的单一性
一阶段的绩效考核结束，企业首先看员工的完成结果。没有完成就认为是不好的，就追究没有完成任务的责任，而没有关注结果之外的信息。管理者在对员工进行考评时，只是看到员工过去一系列的行为，没有看到行为背后的信息，我国部分企业的绩效管理多由上级主管人员完成，信息来源更加堵塞。在实践中，工作是一个多方面的综合体，与之对应的工作业绩也是具有多维度的，如何对每一个维度进行把握，从而对员工进行合理的评定是值得企业重视和思考的问题。并且现在是一个信息瞬息万变的时代，企业不重视那些看得见的信息，就更不能确保绩效管理方案应用前后的一致，使员工一直工作在自己一直都完成不了目标的纠结之中，员工会觉得努力了没得到一点甜头，产生抵触的心理，从而企业的绩效管理在这一环节可能会出现断裂，阻碍企业的进一步发展。
(六)绩效标准设计不科学方法单一
不同的企业有不同的情况，不同的绩效考核与管理方法适用于不同的条件，这是不言而喻的。企业在设计标准时出现了很多误区，主要表现在以下方面：第一，很多企业的考核都是针对业绩进行的，没有考虑到整体，这样比较片面也不合理，并且忽视了持续发展的重要性，也导致有些员工为了提高绩效，不择手段甚至以损害公司长远发展为代价，这样不仅没有给企业带来任何好处，反而埋下祸根;第二，标准设计不够具体，使各部门之间的可比性差，指标设定与目标关系不大，指标设定也不能体现各部门的特征，不能区分绩效优劣，也没做到对具体岗位进行分析，影响绩效考核的科学性;第三，指标设定量化部分比较少，定性部分较多，加之考核随意性如在考核上设计等级，在各等级之间又没有明确的指标说明，使大多数员工处在一个级别，不能反映绩效的差异，使员工对绩效考核的目的产生质疑，使绩效考核流于形式[9]。
三、破解企业绩效管理存在问题的对策
(一)全面认识及理解绩效管理的过程
绩效计划是绩效管理的起点，企业的战略要落实，必须将战略分解为具体的任务或目标，落实到各个岗位上，然后对各个岗位进行相对应的职位、人员分析，使管理者及员工都清醒认识到自己的工作目标。显然，绩效管理的工作不仅是和员工一起来完成，而且最好以合作的方式来完成，它对经理、员工与企业都是有利的，在管理过程中互相沟通，发现问题及时解决，才能更好的实施绩效管理。实施一段就分析一下其中的不足或者其中的问题，找出应对的方法，并及时的进行调整，从而使绩效管理更有效、更完善。
(二)对绩效管理的目标进行合理定位并对员工进行有效的培训
绩效管理的目标是对企业进行合理有效的管理，提高其竞争力。随着企业不断发展壮大，目标的制定要更加慎重，企业在制定目标时要根据市场行情，把总目标分解成阶段性的小目标，再把小目标分解，下发到各个部门，使各部门努力的方向与企业总目标的方向一致。绩效管理是衡量、开发个人及团队的绩效，并且是把这些绩效和组织战略目标保持一致的一个过程。绩效管理促进企业与员工共同成长，互相学习，提高企业、部门和员工的绩效。绩效管理以人为本，重视员工的发展，完成每一项绩效都让员工参与，让员工从中学习找出自己的不足，这样不仅可以使员工努力方向与企业目标一致，而且还可以得到员工的支持，进而达到双赢的效果。我国企业的绩效管理会出现前面所述的各种各样的问题，其中一个最主要的原因就是，各级人员的观念、技能与技巧跟不上。
企业必须加大对绩效管理的培训力度。培训的对象包括高层管理人员、人力资源部门、中层管理人员，甚至普通员工。培训的内容应该包括绩效管理的理念与技能、工具和方法。只有向各级人员提供绩效管理方面的培训，绩效管理体系才有可能在工作中体现出来，才能完成企业的目标。通过培训，提高企业各级人员对绩效管理的认识，增强员工的自觉参与意识，激发他们的积极性和创造性，让企业各个层面的人员，都能够积极参与到企业发展战略的制定到绩效评估等各个环节。并通过参与来提升整个企业的绩效管理水平，深化整个企业的绩效意识。实施开放性培训，通过考核，发现员工在履行工作职责方面存在的问题和不足，从而有的放矢的开展培训，并且在培训时进行全方面的指导以收到实在的效果。
(三)加强沟通及建立有效的反馈机制
绩效沟通作为管理沟通的一种形式，具有一定的特殊性，对管理者可以达到以下目的：(1)获取员工信息。掌握员工的工作情况，并根据具体的情况有针对性地提供培训和指导，从而帮助员工提升工作能力;(2)通过沟通获得的信息帮助管理者向员工传递组织期望，应对企业内外部发生的各种变化;(3)使管理者能够客观、公正地评价员工的工作绩效，提高员工对绩效的评价满意度;(4)通过沟通，管理者和员工能一起探讨、找出绩效存在的问题及原因，使绩效改进计划具有基础和依据。
对员工来说，沟通可以起到以下作用：(1)可以帮助员工及时了解自己在绩效周期内的业绩是否达到标准，发现这一阶段的绩效不足并加以改进，使双方绩效评估结果达成一致;(2)持续的绩效沟通使员工的工作处于一种开放的状态，鼓励了其工作的热情和积极性;(3)帮助员工随时了解企业文化，使其根据这些变化对自己的工作进行调整;(4)使员工及时得到管理者提供的资料、指导与帮助，以协助他们完成任务、实现目标[11]。
反馈是将信息送回给员工，研究显示，反馈可以减少角色的暧昧并增加工作的满意度，还可以明确指导部署的行为;可以共同面对问题，解决问题，对于不服结果的给予申诉的机会，消除员工的不满情绪。具体的可以按以下方法进行：其一，座谈法，定期召开座谈会，征询不同人员对绩效管理实施方面的意见，根据会议提出的问题进行分析，提出具体的调整方案和改进方法;其二，问卷调查法，为了节省时间，减少员工之间的干扰，充分了解各级主管和下属对绩效管理的看法和意见，可以预先设计出一套检测其问题的调查问卷，然后发给相关人员填写，这样能掌握更详细、更真实的信息，能对特定的内容进行深入的全面剖析。这样使员工有一种被关注和重视的归属感，使员工工作有激情，与管理者之间建立良好的协作关系，使组织执行力加强。而且把考核结果反馈给员工，员工就可以知道自己的行为是正确还是错误，与企业的要求有多大差距，从而采取相应措施，继续或纠正，以便改进自己的行为。这样以来员工个人的绩效提高了，从而也促进企业达到既定目标的速度，也能实现企业的良性发展。
(四)落实绩效结果的分析应用
正确运用绩效评估结果以此提高绩效的完善度。具体应用在以下方面：第一，结果可用于提高员工工作绩效和工作技能，通过发现员工在完成工作计划过程中遇到的困难和工作技能上的差距，制定有针对性的员工发展和培训计划;第二，绩效评估结果可以比较公平地显示出员工对企业的贡献大小，据此可以决定员工的奖励和薪酬的调整;第三，通过员工的绩效状况，可以发现员工对现有的职位是否适合，从而对人员进行相应变动，使员工从事适合自己的工作。通过对结果的分析能更清楚看到在实施绩效管理中，员工更适合在哪个岗位上，使员工各自发挥所长，也能看到企业在那些方面做得不到位，而进行改进以使企业更好的发展。
(五)重视企业内考评信息来源的多样性
绩效管理对企业的运营发挥着预警作用，是企业在人事决策方面的基础，而信息的对称是保证绩效管理发挥应有作用的前提[12]。进而，企业必须建立透明的信息体系，使员工获得真实的、所需要的信息，要做到以下方面：第一，关注结果之外的信息。结果没有完成目标，但员工在完成目标的过程中表现出色，在考评时对于出色的地方要给予肯定和鼓励，不好的给予相应指导;第二，公示结果。公示结果员工可以通过正常渠道了解考核结果，并积极参与到考核中，使管理制度公平、公正，还可以接受群众的监督，增加考核的透明度;第三，多维度采集信息。每次评价时可以以表格的形式，在各部门之间先进行评价，然后员工之间进行评价，最后综合工作中的表现进行评定，或者以茶话会的形式大家畅所欲言前提都不能生气发火，这样信息公开，问题也能被很好的解决。
(六)建立科学的多样的标准的评价体系
绩效考评体系是由一组既独立又相互关联并能完整地表达评价要求的考核指标组成的评价系统。绩效评价体系的建立，有利于评价员工的工作状况，能对员工的工作进行考核，也能确保评价结果的准确性。因而设计合理的评价体系至关重要，具体的要从以下方面入手：一是合适的评价方法。结果取向性、行为取向性、特性取向性这三大类，各种方法都有自己的优缺点，企业可以选择几种方法来均衡各方法之间的缺点，以使有效性和成本达到合适的最佳点。二是合适的考评指标。在确定企业绩效指标时，针对企业的战略目标，确定关键绩效领域，突出最为关键的绩效关注点，尤其是不能面面俱到的。还应进行理论与实际的结合分析，在此基础上，将企业的绩效指标，结合部门职责、个人岗位职责进行层层分析，考虑工作能力类指标和工作态度类指标，正确认知绩效管理系统与薪酬的关系，确保管理系统的连贯性，同时让员工直接参与绩效管理的满意度。三是设定合适的指标权重和量化标准。正确处理各指标之间的关系，合理分配权重，指标权重要能反映出企业对员工工作的引导意图及价值观念。而且还要确定每个指标的具体评价标准，以分数的形式进行评定。四是确定合理的考评周期。周期过短增加成本，过长容易产生近因效应使考评出现误差，使员工对考评失去关注。企业应根据自身规模，对绩效考核周期进行划定，一般一月或一季度进行一次为宜，对工作能力和工作态度方面应该相对长一点较好。五是绩效指标应当具有差异性。对于每个部门来说，各个指标在总体绩效中所占的比重应当有所差异，因为不同的指标对部门的绩效贡献不同，这种差异通过指标权重能明显的体现出来。对于不同的员工来说，绩效指标应当有差异，因为每个员工从事的工作内容是不同的，例如生产经理与销售经理的就不一样。权重应该根据每个职位的工作重点进行合理的分配。
四、结束语
管理是一门技术也是一门学问，企业在管理中遇到各种问题只是一味的逃避，不但不能把问题甩掉，还会使企业陷入更糟糕的境地。绩效管理的实施是在理论的指引下，是否适合需要企业在实践中不断地进行检验，因此，企业在实施绩效管理时出现问题是在所难免的，出现问题，能找到问题的根源，并针对性、及时性进行解决才是绩效管理顺利进行的关键。所以正视问题，对其进行分析，才能使企业的绩效管理体系完善，提高企业的核心竞争力，促进企业发展。
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