篇一：管理学原理复习要点(周三多)
第一篇 绪论
一 管理与管理学
1、管理：是指组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、领导、控制等职能，来协调他人的活动，使他人同自己一起实现既定目标的活动过程。
2、管理的基本特征：
1.管理是一种文化现象 2.管理的主体是管理者 3.管理的任务、职能与层次
3、管理的任务：
设计和维持一种环境，使在这一环境中工作的人们能够用尽可能少的支出，实现既定的目标。
4、管理的基本职能：
1.计划 2.组织 3.人员配备 4.领导 5.控制
5、掌握管理两重性（自然属性、社会属性）的重要意义：
1.认真总结正反两方面的经验教训，更好的发挥社会主义制度的优越性。
2.学习引进国外有益的管理理论、技术和方法。
3.结合实际，随机制宜的学习运用。
6、管理学：是一门系统的研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法的科学。
7、管理学的特点：1.一般性 2.多科性 3.历史性 4.实践性
8、管理学研究的内容与范围（三个层次或侧重点）：
1.根据管理活动总是在一定社会生产方式下进行的，其研究内容分为：生产力方面、生产关系方面、深层建筑。
2.从历史的角度研究管理实践、管理思想及管理理论的形成与演变过程。
3.从管理者的基本职能或工作出发，研究管理活动的原理、规律和方法。
9、为什么要学习、研究管理学：
1.管理的重要性决定了学习、研究管理学的必要性。
2.学习、研究管理学是培养管理人员的重要手段之一。
3.学习、研究管理学是未来的需要。
10、学习和研究管理学的方法：
1.唯物辩证法 2.系统方法 3.理论联系实际的方法
11、系统：是指由相互作用和相互依赖的若干组成部分结合而成的、具有特定功能的有机整体，系统本身又是它从属的一个更大系统的组成部分。
12、系统的特性：
1.整体性 2.目的性 3.开放性
4.交换性 5.相互依赖性 6.控制性
13、系统的观点：
1.整体观点 2.“开放性”与“封闭性”
3.封闭则消亡的观点 4.模糊分界的观点
5.保持“体内动态平衡”的观点 6.信息反馈观点
7.分级观点 8.不断分化和完善的观点
9.等效观点
二 管理学的形成与发展
1、管理学形成与发展的六个阶段：
1.古典管理理论 2.人际关系学说和行为科学理论
3.管理理论丛林 4.战略管理
5.全面质量管理 6.学习型组织管理
2、泰罗—科学管理理论要点：
1.科学管理的中心问题是提高劳动生产率。
2.为了提高劳动生产率，必须为工作配备第一流的工人。
3.要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化。
4.实行有差别的计件工资制。
5.工人和雇主双方都必须来一次“心理革命”。
6.把计划职能同执行职能分开，变原来的经验工作方法为科学工作方法。
7.实行职能工长制。
8.在管理控制上实行例外原则。
3、法约尔管理过程理论中管理的十四原则：
1.分工 2.职权与职责 3.纪律
4.统一指挥 5.统一领导 6.个人利益服从整体利益
7.个人报酬 8.集中化 9.等级链
10.秩序 11.公正 12.任用期稳定
13.首创精神 14.集体精神
4、韦伯理想行政组织体系—三种权力类型：
1.理性—合法的权力 2.传统的权力 3.超凡的权力
5、韦伯—理想行政组织体系的特点：
1.明确的分工 2.自上而下的等级体系 3.人员的考评和教育
4.职业管理人员 5.遵守规则和纪律 6.组织中人员之间的关系
6、梅奥—霍桑试验的结论：
1.职工是“社会人” 2.企业中存在着“非正式组织”
3.新型的领导能力在于提高职工的满意度 4.存在着霍桑效应
7、组织行为学研究的范围：
1.个体行为 2.团体行为 3.组织行为
8、3C环境—企业外部环境的主要特征：
1.变化 2.顾客 3.竞争
9、战略管理的特点：
1.系统性 2.长远预期性 3.对外抗争性 4.灵活应变性
10、全面质量管理：一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。
11、全面质量管理的特点：
1.以顾客为关注焦点 2.领导作用 3.全员参与
4.过程方法 5.管理的系统方法 6.持续改进
7.基于实事的管理 8.与供方互利的关系
12、卓越绩效标准的核心价值观：
1.领导作用 2.以顾客为导向 3.有组织的和个人的学习
4.尊重员工和合作伙伴 5.灵敏性 6.关注未来
7.管理创新 8.基于事实的管理 9.公共责任与公民义务
10.重在结果和创造价值 11.系统观点
三 管理环境、社会责任与管理道德
1、一般环境因素：
1.经济环境 2.政治和法律环境 3.社会文化环境
4.科技环境 5.全球化环境
2、具体环境因素：
1.顾客 2.供应商 3.竞争者 4.其他因素
3、外部组织环境的类型：
1.简单和稳定的环境 2.复杂和稳定的环境
3.简单和动态的环境 4.复杂和动态的环境
4、社会责任：是指组织在遵守、维护和改善社会秩序、保护增加社会福利等方面所承担的职责和义务。
5、管理道德：组织的管理者做出决策或采取行动所依据的准则。
第二篇 计划工作
四 计划工作概述
1、计划工作：即制定计划，就是根据组织内外部的实际情况，权衡客观需要和主观可能，通过科学的预测，提出在未来一定时期内组织所要达到的目标及实现目标的方法。
2、5W1H：做什么、为什么做、何时做、何地做、何人做、如何做。
3、计划工作的基本特征：
1.目的性 2.主导性 3.普遍性 4.经济性
4、计划工作的意义：
1.弥补不肯定性和变化带来的问题
2.有利于管理人员把注意力集中于目标
3.有利于更经济的进行管理
4.有利于控制
5、计划按表现形式分类：
1.目的或使命 2.目标 3.战略 4.政策 5.程序 6.规则
7.规划 8.预算
6、计划工作的程序：
1.估量机会 2.确定目标 3.确定前提条件
4.确定可供选择的方案 5.评价各种方案 6.选择方案
7.制订派生计划 8.用预算形式使计划数字化
7、计划工作的原理：
1.限定因素原理 2.许诺原理 3.灵活性原理 4.改变航道原理
8、限定因素原理：是指在计划工作中，越能了解和找到对达到目标起限制性和决定性作用的因素，就越能准确、客观的选择可行性方案。
9、许诺原理：是指任何一项计划都是对完成某项工作所做出的许诺，许诺越大，所需的时间越长，实现目标的可能性就越小。
10、灵活性原理：是指计划工作中体现的灵活性越大，则由于未来意外事件引起的损失就越小。
11、改变航道原理：是指计划工作为将来承诺的越多，管理者定期检查现状和预期前景，以及为实现目标而重新制订计划就越重要。
五 目标与战略
1、目标：是根据组织的使命而提出的组织在一定时期内所要达到的预期成果。
2、目标的SMART特性：
目标一定要具体明确；可以度量或测量；可以实现；目标之间相互关联；时间限定。
3、目标的性质：
1.目标可分为突破性目标和控制性目标 2.目标的纵向性（即目标是分层次的）
3.目标的网络化 4.目标的多样性
5.目标的时间性 6.目标的可考核性
4、目标的作用：
1.为管理工作指明方向 2.激励作用 3.凝聚作用
4.是考核管理人员和员工绩效的客观标准
5、目标管理：是让组织的管理人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行“自我控制”并努力完成目标的一种管理制度或方法。
6、目标管理的特点：
1.建立一套完整的目标体系 2.组织实施 3.检查和评价
7、目标管理的局限性：
1.对目标管理的原理和方法宣传的不够
2.没有把指导方针向拟定目标的管理人员讲清楚
3.目标难以确定 4.目标一般是短期的 5.不灵活的危险
8、企业核心能力：是指竞争对手无法迅速模仿的能力，是企业获得竞争优势的关键。
9、企业核心能力表现在：
1.具有建立电子商务网络和系统的机能 2.迅速把新产品投入市场的能力
3.更好的售后服务能力 4.生产制造高质量产品的技能
5.开发产品特性方面的创新能力 6.对市场变化做出快速反映
7.准确迅速满足顾客订单的系统 8.整合各种技术创新产品的技能
10、使命：是社会对该组织的基本要求，各种有组织的集体活动都应当有一个使命。
11、战略：是为了回答使命和目标而对发展方向、行动方针以及资源配置等提出的总体规划。
12、政策：是组织在决策或处理问题时用来指导和沟通思想与行动的方针和明文规定。
13、三种竞争战略：
1.总成本领先战略：主导思想是以低成本取得行业中的领先地位。
2.差异化战略：使企业在行业中别具一格，具有独创性，并利用差别化建立竞争优势。
3.集中化战略：主攻某个特殊的细分市场或某种特殊的产品。
六 预测与决策
1、计划工作的前提条件：
是指计划在实施工程中预期的内外部环境。它包括经济的、技术的、社会的、政治的、和文化道德等外界环境因素，企业的现有生产技术条件等内部因素。
2、预测：指对未来环境所做出的估计。
3、预测的作用：
1.帮助我们认识和控制未来的不确定性
2.使计划的预期目标同可能变化的周围环境与经济条件保持一致
3.事先了解计划实施后可能产生的结果
4、预测的步骤：
1.提出课题和任务 2.调查、搜集和整理资料 3.建立预测模型
4.确定预测方法 5.评定预测结果 6.将预测结果交付决策
5、决策：是为达到一定目标，从两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。
6、决策的地位和作用：
1.决策是管理的基础 2.决策是各级各类管理者的首要工作
7、正确决策的特征：
1.有明确而具体的决策目标 2.以了解和掌握信息为基础
3.有两个以上的备选方案 4.对控制的方案进行综合分析评估
5.追求最可能的优化效应
8、例行问题和例外问题：
1.例行问题：是重复出现的、日常的管理问题。
2.例外问题：是偶然发生的，新颖的，性质完全清楚、结构上不甚分明的，具有重大影响的问题。
9、程序化决策和非程序化决策：
1.程序化决策是指决策可以程序化到呈现出重复和例行的状态，可以制定出一套处理这些决策的固定程序。
2.非程序化决策表现为决策的新颖、无结构，具有不寻常影响，处理这类问题没有固定方法。
10、决策有效性的标准（三种决策类别）：
1.最优决策（理性决策） 2.满意决策（有限理性决策）
3.合理决策
11、满足最优决策的条件：
1.问题清楚明确 2.目标单一明确（利润最大化）
3.所有方案已知 4.偏好清楚、一致、稳定
5.没有成本时间约束
12、预测的方法：
1.外推法
时间序列分析法
【移动算术平均法】假设未来的状况与较近时期有关
【指数滑动平均法】
2.因果法
【回归预测法】
3.直观法（如德尔菲法）
13、德尔菲法要点：
1.记名投寄征询意见 2.统计归纳 3.沟通反馈意见 4.多次反复
直观型预测法：头脑风暴法、德尔非法、关联树法、先行指标法
时间序列预测法：单纯外推法、移动平均法、指数滑动平均法、周期变动分析法
计量型预测法：回归分析法、单一方程式模型法、联立方程模型法
14、主观决策法：指用心理学、社会学的成就，直接利用专家的知识和经验，根据已掌握的情况和资料，提出决策目标及实现目标的方法，
并做出评价和选择。
15、计量决策法：是建立在数学工具基础上的决策方法，它把决策的变量与变量、变量与目标用数学式表示出来，然后根据决策条件，通过计算求得答案。
第三篇 组织工作
七 组织工作的含义
1、组织工作：就是设计和维持一种有助于有效的集体活动的组织结构的活动工程。
2、组织结构：是组织中划分、组合和协调人们的活动和任务的一种正式框架，表现为组织各部门的排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式和相互关系。
3、组织工作的内容：
1.组织职位设计 2.组织结构纵向划分 3.组织结构横行划分
4.职权配制 5.组织结构的协调 6.组织结构的调整
4、组织工作的特点：
1.组织工作是一个过程 2.组织工作是动态的
3.组织工作要充分考虑非正式组织的影响
5、影响组织结构选择的因素：
1.技术
【1】单件或小批生产技术
【2】大批量或集中生产技术
【3】连续流程性生产技术
2.外界环境 3.组织的规模 4.组织的生命周期
5.组织的战略【整体战略】【事业层战略】【职能层战略】
6、组织工作的原理：
1.目标统一原理 2.分工协作原理
3.管理宽度原理 4.责权一致原理
5.集权与分权相结合的原则 6.稳定性与适应性相结合的原理
7、目标统一原理：是指组织中每个部门或个人的贡献越有利于实现组织目标，组织结构就越合理有效。
8、分工协作原理：是指组织结构越能反映出为实现组织目标所必要的各项任务和工作分工，以及相互间的协调，组织结构就越精干高效。
9、管理宽度原理：是指组织中管理者监督管辖其直接下属的人数越适当，就越能够保证组织的有效运行。
10、责权一致原理：是指在组织结构设计中，职位的职权和职责越相对一致，组织结构就越有效。
11、集权与分权相结合的原则：是指对组织中职权的集权与分权的关系，处理的越适中，就越有利于组织的有效运行。
12、稳定性与适应性相结合的原理：是指越能在组织结构的稳定性与适应性之间取得平衡，就越能保证组织的正常运行。
八 组织结构设计与类型
1、职位设计：就是将若干任务组合起来构成一项完整的职位。
2、专业化分工的优缺点：
优点：1.有利于提高人员的工作熟练程度
2.有利于减少因工作变换而损失的时间
3.有利于使用专用设备和减少人员培训的要求
缺点：员工因工作单调乏味，产生厌烦和不满情绪，影响了总体的工作效率和质量。
3、为避免过度专业化分工，职位设计的做法：
1.职位扩大化 2.职位轮换 3.职位丰富化 4.工作团队
4、职位设计的要求：
均衡的满足顾客、雇员和组织的利益。
5、层次产生的原因：
如果管辖的人数超过人的精力与时间允许的范围，管理的效率将下降。此时需要增加一个管理层次，通过委派工作给下一级管理者而减轻负担。如此下去，便形成了有层次的结构。
6、扁平结构的优缺点：
优点：有利于缩短上下级距离，密切上下级之间的关系，信息纵向流通快，管理费用低，被管理者有较大的自由性和创造性，因而有满足感，也有利于选择和培训下属。
缺点：上下级协调较差，同级间相互沟通困难。
7、高耸结构的优缺点：
优点：管理严密，分工细致明确，上下级易于协调。
缺点：1.协调工作增加。 2.设备与开支、时间与精力增加。
3.上下级的意见沟通和交流受阻。 4.上层对下层的控制困难。
5.由于管理严密，影响下级人员的积极性和创造性。
8、管理宽度：是指管理者有效的监督、管理其直接下属的人数。
9、影响管理宽度的因素：
1.管理者与其下属双方的能力 2.面对问题的种类
3.组织沟通的类型及方法 4.授权
5.计划 6.组织的稳定性
10、部门划分的方法及其优缺点：
1.按人数划分
2.按时间划分
3.按职能划分
优点：能充分发挥专业职能，有利于实现目标；简化了训练工作，加强了上层控制手段。
缺点：专业人员对其他领域不了解；部门之间相互协调困难。
4.按产品划分
优点：有利于发挥专用设备效益；有利于发挥个人的技能和专业知识；有利于部门协调
缺点：要求更多的人具有全面管理的能力；产品部门独立性强，整体性差；增加了主管部门协调、控制的困难
5.按地区划分
优点：有利于改善地区的协调；有利于培养人才
缺点：需要更多具有全面管理能力的人才；增加了主管部门控制的困难；地区部门之间不易协调
6.按服务对象划分
7.按设备划分
优点：充分发挥设备的效益
11、部门划分的原则：
1.力求最少 2.组织结构应具有弹性 3.确保目标的实现
4.指派平衡 5.检查部门分设
12、直线型组织结构的特点：
1.组织中每一位管理者对其直接下属有直接职权
2.组织中每一个人只能向一位直接上级报告
3.管理者在其管辖范围内有绝对或完全的职权
13、直线型组织结构的优缺点：
优点：1.结构比较简单 2.责任与职权明确
缺点：1.组织规模较大、业务复杂时，管理职能由一个人承担比较困难。
2.当全能管理者离职时，很难找到适当的人去替代。
3.部门间协调性差。
14、直线—参谋型组织结构的特点：
1.按组织职能划分部门，设置机构，实行专业分工。组织实行统一指挥。
2.把组织管理机构和人员分为两类，一类是直接指挥部门和人员，一类是参谋部门和人员。
3.组织结构实行高度集权。
15、直线—参谋型组织结构的优缺点：
优点：1.各级直线管理者都有相应的参谋和助手，能够进行有效管理。
2.每个部门都由直线人员统一指挥，满足了现代组织活动统一指挥和实行严格责任制度的要求。
缺点：1.下级部门的主动性和积极性受到限制。
2.部门之间互通情报少，不能集思广益做出决策。
3.参谋部门和直线部门目标不一致时，上层主管协调工作量大。
4.难于从组织内部培养熟悉全面情况的管理人员。
5.组织系统适应性差，因循守旧，对新情况不能做出及时反映。
16、事业部制组织结构的特点：
集中政策，分散经营。即集中领导下进行分权管理。
17、矩阵结构的优缺点：
优点：灵活性、适应性强。
缺点：1.稳定性差。
2.由于受双重领导，当两个意见不一致时，会使工作无所适从。
九 组织中的职权配制
1、职权的类型：
1.直线职权 2.参谋职权 3.职能职权
2、直线职权：是某项职位或部门所拥有的包括做出决策、发布命令等的权力，即指挥权。
3、参谋职权：是某项职位或部门所拥有的辅助性职权，包括提供咨询、建议等。
4、职能职权：是某项职位或部门所拥有的原属于直线管理者的那部分权力，大部分由业务或参谋部门的负责人行使。
5、直线职权与参谋职权的关系：
参谋是为直线主管提供信息、出谋划策、配合主管工作的。发挥参谋作用时，参谋应独立提出建议，直线主管不为参谋左右。
6、授权：是指上级委授给下属一定的权力，使下级在一定的监督之下，有相当的自主权、行动权。
7、授权的步骤：
第一步：将任务委派给接受授权的下属，并明确应当取得的成果。
第二步：将完成任务所必需的职权授予下属。
第三步：使下属承担起所对接受的任务、成果要求和职权的义务。
8、组织中的职权分裂：是指解决一个问题或做出一项决策必须汇总两个或更多的管理者的职权才能实现。
9、有效授权的要求：
1.要有善于接受不同意见的态度 2.要有放手的态度
3.要允许别人犯错误 4.要善于信任下级
5.要善于适度控制
10、集权：权力集中到较高的管理层次。
11、分权：职权分散到整个组织中。
12、衡量集权与分权的标致：
1.决策的数目 2.决策的重要性及其影响面 3.决策审批手续的繁简程度
13、集权制组织的特点：
1.决策权大多集中在高层领导 2.对下级的控制较多
3.统一经营 4.统一核算
14、分权制组织的特点：
篇二：管理学原理(周三多第五版)全笔记
《管理学》――原理与方法（第5版）
第一章 管理与管理学
第一节 人类的管理活动
一：人类活动的特点
1：目的性
2：依存性：
3：知识性
二：管理的必要性
1：资源短缺将是一种长期的经济现象，如何将有限的资源进行合理的利用，则是管理必须解决的问题。 2：科学技术是阻碍生产力的原因之一，实践证明只有通过有效的发展，才能使科学技术真正转化为生产力。 3：高度专业划的社会分工是现代化国家和现代企业的的基础，协调各种关系需要管理。
4：实现社会企业的长期发展，需要靠全体成员的共同努力。
5：近几年来，以计算机技术为基础，信息网络，互联网等在中国各行各业中得到了空前迅速的应用和普及。 三：管理的概念
a：管理的目的是为了实现预期的目标
b：管理的本质就是协调
c：协调必定产生在社会组织当中
d：协调的中心是人
e：协调的方法是多样的，需要定性的理论和经验，业需要定量的专门技术
第二节 管理的职能与性质
一：管理的职能
（一）计划：制定目标并确实为达成这些目标所必需的行动。组织中所有的管理者都必须从事计划活动。
（二）组织：根据工作的要求与人员的特点，设计岗位，通过授权和分工，将适当的人员安排在适当的岗位上，用制度规定各个岗位的职责和上下左右的相互关系，形成一个有机的组织结构，使整个组织协调运转——这就是组织的职能。 组织目标决定着组织的具体形式和特点
（三）领导：指导人们的行为，通过沟通增强人们的相互理解，统一人们的思想和行动，激励每个成员自 觉地为实现组织目标而共同努力。
（四）控制：控制地实质就是使实践活动符合与计划，计划就是控制地标准。
（五）创新：创新职能与上述各种管理职能不同，他本身并没有某种特有的表现形式，他总是在与其他管理职能的结合中表现自身的存在与价值。
二：管理的自然属性
不以人的意志为转移，也不因社会制度形态的不同而有所改变，这完全是一种客观存在。——管理的自然属性。
三：管理的社会属性
1：科学技术的进步，经济的快速发展，企业规模扩大，职能经理人出现，企业经营权和所有权分离
2：部分职工持有股票，企业所有权的人数增多。
3：西方发达国家的政府对本国经济采取不同形式不同程度的干预
4：企业管理需要考虑消费者利益和社会生态环境的保护
第三节管理者的角色与职能
一：管理者的角色
根据亨利。明茨伯格的一项广为引用的研究，管理者扮演着十种角色，这十种角色可归入三类。
人际角色：代表人角色、 领导人角色、 联络者角色
信息角色：监督者、发言人、传播人
决策角色：企业家、干扰对付者、资源分配者、谈判者
二：管理者的职能
罗伯特．卡次的研究，管理者必须具备三种技能
（一） 技术技能（二）人际技能 （三）概念技能
第三节 管理学的对象与方法
一：管理学的研究对象
管理学的研究对象——各种管理工作中普遍适用的原理与方法
二：管理学的研究方法归纳法、试验法、演绎法
第二章 管理思想的发展
第一节 中国传统管理思想
一：中国传统思想形成的社会文化背景
二：中国传统管理思想的要点
中国传统的管理思想分为1：宏观管理的治国学——（财政赋税、人口管理、货币管理、等）
2：微观管理的治生学——（农副业、手工业、运输、建筑工程等）
（一）顺道——顺应宏观的治国理论和客观的经济规律
（二）重人——1：重人心向背2：重人才归离
（三）人和——调整人际关系，讲团结、上下和、左右和
（四）守信——信誉是人类社会人们之间建立稳定关系的基础
（五）利器——“工欲善其事，必先利其器“
（六）求实——实事求是，一切从实际出发，是思想方法和行为的准则
（七）对策——运筹谋划，以智取胜。两个要点1：预测2：运筹
（八）节俭——理财和治生都提倡开源节流，勤俭治国
（九）法治——我国的法治思想起源于先秦法家和《管子》，后逐渐演变成一套法治体系
第二节 西方传统管理思想
一：西方早期管理思想的产生
1：亚当。斯密《国富论》1776（英国）
认为：劳动是人民财富的源泉，各国人民每年消费的一切生活用品的源泉是本国人民每年的劳动。亚当。斯密在分析“劳动生产力”的因素时，特别强调了“分工”的作用。
2：查理。巴贝奇（英国）
发展了亚当。斯密的观点，提出了关于生产组织机构和经济学方面的带有启发性的问题。巴贝奇提出了“边际熟练”原则，——即对技艺水平、劳动强度定出界限，作为报酬的依据。
3：罗伯特。欧文（英国的空想主义家）
经过一系列的试验，提出了“在工厂生产中重视人的因素”。欧文是人事管理的创始人
二：科学管理理论的产生和发展（19世纪末20世纪初）
（一）“泰罗”的科学管理理论——科学管理之父
泰罗创立的科学管理理论的主要管观点
1：科学管理的根本目的——谋求最高工作效率
2：达到最高效率的重要手段——用科学的管理方法代替旧的经验方法
3：实施科学管理的核心问题——要求人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底的改变
泰罗提出的以下管理制度
1：对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高效率
2：在工资制度上实行差别计件制
3：对工人进行科学的选择，培训和提高
4：制定科学的工艺规程，并用文件形式固定下来以利推广
5：使管理和劳动分离，把管理工作称为计划职能、工人的劳动称为执行职能
代表作——《科学管理原理》1911年
亨利。甘特
重要贡献之一是设计了一种用线条表示的计划的因素成“甘特图”
代表作——《工业的领导》1916，《工作组织》1919
布雷斯及他的妻子
两人以进行“动作研究”而著称
泰罗及其他同期先行者的理论和实践构成了泰罗制。“泰罗制”着重解决的问题是用科学的方法提高生产现场的生产效率问题
（二）对“泰罗制”的评价
“泰罗制”应用在生产现场管理中效果显著，但其推广却很不顺利，遭到了资本家和工人的反对。“泰罗制”当时之所以遭到反对，一方面是因为社会上传统意识的影响，另一方面是由于它本身也存在着弱点，我们应当用历史的观点客观地评价。
1：它冲破了传统地落后地经验管理办法，将科学引进了管理领域，创立了一套具体地科学管理方法
2：科学地管理方法和科学操作程序使生产效率提高了二三倍，推动了生产地发展，适应了资本主义地发展。 3：由于管理职能于执行职能地分离，企业中开始有一些人专门从事管理工作
4：把人看成会说话的机器，只能按照管理人员的决定、指示、命令执行劳动，在体力技能上受很大的压榨 缺陷 泰罗制是适应历史发展的需要而产生的，同时也受到历史条件和个人经历的限制，它的科学管理所涉及的问题比较小，管理的内容比较窄，企业的财务、销售、人事等方面的活动都没有涉及。
（三）法约尔的“组织管理理论”
“组织理论”的中心问题：组织结构和管理原则的合理化，管理人员职责分工的合理化。
法约尔：要经营好一个企业，不仅要改善生产现场的管理，而且应当注意改善有关经营的六个方面的职能 技术职能、 经营职能、 财务职能、 安全职能、 会计职能、 管理职能（计划、组织、指挥、协调、控制） 14条原则1：分工2：权力与责任3：纪律 4：统一命令5：统一领导6：员工个人要服从整体7：人员的报酬要公平 8：集权 9：等级链 10：秩序 11：公平 12：人员保持稳定 13：主动性 14：集体精神
法约尔的贡献：在管理的范畴、管理的组织理论、管理的原则方面提出了崭新的观点
马克斯。韦伯：德国社会学家，在组织体系和组织原则方面提出了若干新的理论
第三节西方现代管理思想的发展
1：世界大战结束后，工业发达的国家的劳工运动有了发展，劳资矛盾尖锐
2：企业规模在激烈竞争中迅速扩大
3：科学技术的个发展
4：职工队伍的结构、文化程度都有了变化
社会经济政治形势的变化为企业管理提出了新的要求
a：突出了企业的经营决策问题
b：要求运用更先进的管理手段
c：要求管理理论和经营方法能充分调动人的积极性
一：行为科学学派
（一） 行为科学的由来
泰罗制的“科学管理“理论把人看成“经济人”而行为科学把人看成“社会人”即：影响工人生产效率的因素除了物质条件外，还有人的工作情绪。行为科学—— 一门研究人类行为规律的科学
（二）“行为科学”的早期理论——人群关系论（代表人：梅奥）
霍桑试验
目的：找出工作条件对生产效率的影响，以寻求提高劳动生产率的途经
过程：试验首先从变化现场工作的照明强度着手。研究人员将参加工作的工人分成两组，一组为试验组，一组为控制组。控制组一直在平常的照明强度下工作，而试验组则给予不同的照明强度。当试验组的照明强度逐渐增大时，试验组的生产增长比例与控制组大致相同，当试验组的照明强度逐渐降低时，试验组的产量明显下降。试验表明，照明度的一般改变不是影响生产率的决定因素。后来再进行其他方面的试验。 观点：1：企业的职工是社会人
2：满足工人欲望，提高工人的士气是提高生产效率的关键
3：企业中实际存在一种“非正式组织”——企业职工在共同工作和共同生产中必然产生相互之间的人 群关系，产生共同的感情，自然形成一种行为准则和惯例，要求个人服从。这就构成了“非正式组织”
4：企业应采用新型的领导方法
影响：人群关系理论是“行为科学”管理学派的早期思想，它只强调要重视人的行为，而行为科学还要求进一步研究人的行为规律，找出产生不同行为的影响因素，探讨如何控制人的行为以达到预定目标。
（三）“行为科学”学派的主要理论
1：需求层次理论——马斯洛
尚未满足的需要————为目标而驱使的行为————目标的满足
马斯洛的需要层次理论有两个基本的观点
a：一个人的需要取决于他已经得到什么，尚缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为
b：人的需要都有轻重层次，某一需要得到满足后，另一需要才出现
A：生理需要B：安全需要C：感情和归属需要D：尊重需要E：自我实现需要 缺点：缺乏客观实际性 2：双因素理论——赫茨伯格
赫茨伯格抛弃了传统的观点：满意——（对立面）——不满意
提出新观点：满意——没有满意——没有不满意——不满意
调查认为：使职工感到满意的因素都是工作的性质和内容方面的。而使他们不满意的因素都是工作环境或者工作关系方面的。赫茨伯格把前面的因素叫激励因素，后者叫保健因素
（1） 保健因素：当这类因素得到改善时，职工的不满就会消除，保健因素对职工起不到激励的积极作用。 包括：企业的政策与行政管理、监督、与上级的关系、与同事的关系、工作安全、个人生活、工作条件等
（2） 激励因素：这些因素具备时可以起到明显的激励的作用，当这类因素不具备时，也不会造成职工的极大不满。 包括：工作上的成就感、受到重视、提升、工作本身的性质、个人发展的可能性、职责
结论：激励因素是以工作为中心的，即以对工作本身是否满意，工作中个人是否有成就、是否得到提升为中心的。而保健因素则与工作的外部环境有关，属于保证工作完成的基本条件。马斯洛的需要层次理论和赫茨伯格的双因素理论有很大的相似性，马斯洛的高需要层次即赫茨伯格的激励因素。而为了维持生活所必须满足的低层次需要相当于保健理论
3：X、Y理论
（1） X理论和Y理论——麦戈雷格
X理论的主要观点：人的本性是坏的，一般人都好逸恶劳，尽可能逃避工作的特性，由于人有厌恶工作的特性，因此对大多数人来说，仅用奖励的办法是不够的，，必须进行强制、监督、指挥、对惩罚进行威胁，才能使他们努力地去完成工作目标。一般人胸无大志，通常满足于平平稳稳地完成工作。
Y理论的主要观点：人都是积极向上的，他们对工作的喜欢取决于他们把工作看成是一种满足还是一种惩罚。人们在通常情况下愿意承担责任，人们都热衷于发挥自己的才能和制造性。
结论：x理论假设较低层次的需要支配着个人的行为，y理论则假设高层次的需要支配着人的行为。麦戈雷格认为y理论比x理论更实际有效，因此他建议让员工参加工作于决策。为员工提供富有挑战性的工作。，建立良好的群体关
（2） 超Y理论——乔伊。洛尔斯
主要观点：管理方式要由工作性质、成员素质等来决定不同的人对管理方式的要求不同。有人希望有正规化的组织与规章条例来要求自己的工作，而不愿参与问题的决策去承担责任。这种人欢迎以x理论来指导工作，有的人则需要更多的自治责任和发挥个人创造性的机会。这种人则欢迎用y理论来指导工作。 4：Z理论——威廉。大内
主要观点：认为企业管理当局与职工的利益是一致的，两者的积极性可融为一体。
管理的主要内容：a：企业对职工的雇佣应是长期的而不是短期的
b：上下结合制定决策，鼓励职工参与企业的管理工作 c：实行个人责任制
d：上下级之间关系要融洽 e：对职工要进行知识全面的培训，使职工有多方面工作的经验。 f：相对缓慢的评价和稳步提拔 g：控制机制要较为含蓄而不正规，但检测手段要正规 二：“管理科学”学派
（一）管理科学学派的特点
1：生产和经营各领域的各项活动都以经济效果好坏作为评价标准，即要求最小的消耗取得最大的经济效益 2：使衡量的标准定量化，借助数学模型找出最优的实施方案和描述事物的现状及发展规律，摒弃单凭经验和自觉确定经营目标与方针的做法3：依靠计算机进行各项管理4：强调使用先进的科学理论和管理方法 主导思想：使用先进的数理方法及管理手段，使生产力得到最合理的组织以获得最佳的经济效益，而较少考虑人的行为因素
（二）数学模型与“管理科学”
1：根据模型的作用可分为：描述性模型和指示性模型
2：根据模型的变量种类分为：确定性模型和随机性模型
（三）系统管理理论的应用
——把管理对象看作一个整体，是一个有机联系的系统。研究企业管理的任何个别事物，都要从系统的整体出发，既要研究出此事物与系统内各组成部分之间的关系，又要研究此事物同系统外部环境的相互关系 系统的6要素：人、物质、财、任务、信息、设备。企业的具体组织是各式各样的，但可按照理论将上述6个要素分为许多个系统，如技术子系统、财务子系统等！
三：“决策理论”学派
“决策理论”学派是以统计学和行为科学作为基础的。
“决策理论”学派主要观点：
1：管理就是决策
2：决策分为程序性决策和非程序性决策（图）
程序化决策：按既定的程序所进行的决策，往往可制定一个例行程序的
非程序化决策：新发生的，非结构性的，问题极为重要、复杂、没有例行程序可循的决策。
四：对现代管理理论的思考
五：新经济时代管理思想的变革
新经济时代的特征：信息化、网络化、知识化、全球化
（一）管理思想的创新
传统：以资源短缺性原理和投资收益递减规律为理论基础
新经济时代：以知识的无限性和投资收益递增规律为指导思想
（二）管理原则的创新
前四代管理思想的基本原则：
1：劳动的分工和再分工、自身利益（亚当。斯密） 2：依据精细划分的工作付酬（巴贝奇）
3：管理的分工和再分工、体力与脑力分离（泰罗） 4：所有权和管理权分离（泰罗、韦伯）
5：每个人应该只有一个上司（法约尔） 6：自动化运动
新经济时代的管理的原则基础：
篇三：管理学原理复习资料大全
管理学判断
第一章管理与管理学
1. 管理是随着人类社会的发展而产生的，在原始社会是不存在管理的。
2. 管理的艺术性就是强调管理的复杂性。
3. 管理是一种有意识、有组织的群体活动，是一个动态的协作过程。
4. 事先对未来行为所作的安排就是预测，它是人们的意识的活动。
5. 控制的实质就是实践符合于计划，计划就是控制的标准。
6. 从教材给“管理”所下的定义中，可以得出这样的结论，管理的对象就是组织的各种资源。
7. 组织就是由目标、结构和关系着三个基本要素结构的。
8. 处在不同的管理层次上管理者，其履行的管理职能也是不同的。
9. 对于同一管理职能，不同层次的管理者从事的具体工作的内涵也是不完全相同的。
10.管理者扮演干扰应对者角色就是要协调好组织与外部环境因素的关系。
11.人际关系技能是指成功地与人打交道并与人沟通的能力。掌握这项能力对各层次的管理者具有同等重要性。
12.一般来说，组织规模越大，管理者必须应对的环境因素的数量越多。
第二章管理理论的形成与发展
1. 泰罗的科学管理理论重视技术因素，也重视社会因素。
2. 正是组织是为了实现企业目标所规定的企业成员之间的个人情感关系的一种结构，它以效率逻辑为其行动标准。
3.权变理论认为，组织的管理没有绝对正确的方法，也不存在普遍适用的理论。采用哪种理论和方法进行管理，要是组织的实际情况和所处的环境而定。
4. 从19世纪末到20世纪初期，欧洲和美国都相继有人提出比较系统的管理理论。在美国表现为泰罗创建韦伯是德国古典管理理论的代表人物，他对管理理论的贡献是提出了理想的行政管理体系，其代表作是《行政组织体系理论》。
6. 法约尔是西方古典管理理论在法国的杰出代表人物，他提出的一般管理理论对西方管理理论的发展有重大的影响，被誉为“一般管理理论之父”。
7.古典管理理论把人当成“经济人”，行为科学家提出了“社会人”的观点。
8. 梅奥认为，在共同的工作过程中，人们相互之间必然发生联系，产生感情，形成一种行为准则或惯例，这就形成了正式组织。
9.企业精神是企业文化的核心层，是呈观念形态的价值观、信仰及理想等。它体现在企业经营哲学、宗旨、方针、目标等方面。
10.彼得·圣吉教授认为，不同的人对不同一事物的看法不同，原因是他们的行为模式不同。
11.“正是组织”与“非正式组织”的区别在于：“非正式组织”中以效率的逻辑为重要标准。
12.经验学派主张通过分析经验来研究并传授管理学问题，被称为经验学。
第三章计划
1.现实中，许多中小型组织大量采用的是非正式计划。
2. 只有组织的高层管理人员才有资格编制计划。
3. 以效率为出发点定制计划，就是追求较高的经济利益。
4.一般而言，战略计划相比作业计划要承担较高的风险。
5.目标是指组织在一定时期内所要达到的具体成果。
6. 确定目标是计划工作的起点。
7. 任何一个组织的目标都是想方设法创造更多的利润。
8.计划的前提条件可以分为外部前提条件和内部前提条件。其中外部前提条件多为组织不可控制的因素。
9.一般而言，预测时间越短，影响预测结果的因素变化越小，预测误差也越小；反之亦然。
10.无论是定性预测还是定量预测都需要建立数学模型。
第四章目标管理
1. 企业目标为企业决策指明了方向，是企业计划的重要内容，也是衡量企业经营思想的标准。
2. 依据权变原则，企业目标要根据外部环境的变化及时调整与修正。企业的长期目标应保持一个稳定性，短期目标应保持一定的针对性。
3.企业目标为企业决策指明了方向，是企业计划的重要内容，也是衡量企业实际绩效的标准。
4. 著名的管理学家彼得·克鲁克提出，企业目标唯一有效的定义就是创造利润。
5.在现代企业管理中，人们不仅把企业看成经济组织，还认为企业应当担负起对社会的责任。企业不仅是一个以员工、经营者和投资者为主体组成的经济组织，也是一个包含顾客、供应商、竞争者、政府等要素在内的开放系统，应把这些系统要素的共同利益为企业的目标。
6.在目标的内容方面，彼得·德鲁克指出，企业的性质本身需要多重目标。在每一个领域中，只要企业绩效和成果对企业的生存和发展有直接的利害关系，就需要订出目标来。
7.目标管理强调的是以成果为目标的管理。
8. 目标管理体现以人为中心的管理思想。
9. R·利克特从行为科学的角度研究目标管理，他提出：工作目标=决策的质量×激发人们履行决策的机动。
10.目标管理是一种激励手段，是完成某一特定方面的管理工作的工具。
11.从形式上看，目标管理是一种程序和过程。
12.彼得·德鲁克认为，企业经理的任务就是要创造一个整体，企业经理既是“作曲家”也是“指挥家”。
13.彼得·德鲁克在20世纪50年代中期首先在《目标管理》一书中提出目标管理思想。
14.彼得·德鲁克认为科学管理理论偏重于对职工思想的行为的研究，行为科学重视工作的效率，忽视人的
主观能动性，而目标管理理论可以将二者有机结合起来。
15.目标管理把以科学技术为中心，以人为中心的两种管理思想统一起来，是对管理学的重要贡献。
16.目标管理强调成果，实行“效益至上”。
17.麦格雷戈在德鲁克的目标管理概念的基础上，提出了新的业绩评价方法，提出下属人员应承担为企业设
置短期目标的责任以及同其上司一起检查这些目标的责任。
18.强调短期目标容易产生企业的短期行为，因此，企业在发展过程中，要强调中长期目标。
19.在目标建设过程中，目标要略低于企业当前的生产经营能力，保证企业经过一定努力能够实现。目标过
高，会因无法完成任务而使员工丧失信心。
20.目标管理思想诞生于美国，最早将其应用到管理之中的企业，也是在美国。
21.目标管理强调自我控制和民主管理，强有力的领导控制与积极的自我控制相结合是实现目标动态控制的关键。
22.目标的制定具有严肃性，确定之后不能修改。
23.目标实施过程中，管理者必须进行控制。积极的自我控制与领导控制相结合是实现目标动态控制的关键。
24.在实践中，日本企业结合自身管理的特点，将目标管理理论赋予日本化的个性，形成了自己的管理风格。
25.定量目标必定性目标更易衡量。
26.目标设立过程中应注意目标期限要适中。在大多数情况下，目标设置可以与年度预算或主要项目的完成期限相一致。
第五章策略管理
1.战略的实质是谋求外部环境、每部资源条件与战略目标三者之间的动态平衡。
2. 通常，组织的宗旨都是空泛而笼统的。
3. 目标和目的就是为实现组织的战略远景而设定的一套中短期的定性目标。
4. 公司层战略是企业总体的、最高层次的战略，因此，也称为高层战略。
5.只经营一种业务的小企业，或者从事专业化经营的大型企业，企业务层战略与公司战略是一样的。
6.战略控制必须以战略目标为控制标准。
7. 组织实施稳定性战略就是保持组织的原有状态。
8. 实行成本领先战略，就是降低产品价格。
9. 集中化战略是中小企业较为适宜的战略选择。
第六章 决策
1. 决策者所选择的方案一定是最优化的。
2. 战略决策主要是由组织的中高层领导决定的。
3. 相对于个人决策，群体决策的效率较低。
4. 运用德尔菲法进行决策时，对专家成员的意见采用统计方法予以定量处理，所以说它是定量决策。
5. 头脑风暴法与质疑头脑风暴法，两种方法一正一反，若运用得当，可以起到互补作用。
第七章组织结构设计
1. 组织结构设计的弹性原则就是要求部门机构的设计具有一定的弹性。
2.事业部制是一种分级管理、分级核算、自负盈亏的组织结构形式。
3.高科技和适宜的外部环境是网络性组织结构的基础条件。
4. 组织发展是管理层的事，与普通员工无关。
第八章人员分配
1. 人员配备的主要任务就是为组织配备合适的管理人员。
2. 管理人员的工作主要是从事资源协调和管理，没必要掌握具体的业务知识。
3. 采用外部招聘的方式选择管理人员，有利于鼓舞士气，调动组织成员的积极性。
4. 贡献考评是决定管理人员报酬大小的主要依据。
5. 考评方法和考评系统设计得是否合理，会直接影响对管理人员的考评结果。
6. 群众考评是由下级人员对管理人员的工作情况给出评价。
7. 在进行管理人员考评时，由上级人员填写的考评表主要是考核管理者的领导能力和影响能力。
8. 管理人员要与各种人相处，可能遭遇各种事件，因此需要具有良好的心理素质。这样才能冷静的处理
好意外和突发事件。
第九章领导
1.下属的成熟度包括两个因素：工作成熟度和心理成熟度。心理成熟度高的个体不需要太多的外部激励，而是靠内部动机激励。
2.高层领导者更应该了解相关的专业知识。
3. 菲德勒认为，影响领导成果的关键因素是领导者的个人魅力。
4.目标路径理论认为，环境因素和领导者风格互补，下属的特质决定了他对环境因素及领导风格的评价。
5. 领导效率的高低取决于领导者个体素质的高低。
6. 一个组织的领导班子，只要最高领导者具有超凡的能力，其整体功能必然强大。
7. 在一个领导班子里，帅才应该多一些，以提高领导班子的整体领导能力。
第十章 激励
1. 根据戴维·麦克利兰的研究，对一般员工来说，成就需要比较强烈。
2. 需要层次理论认为，如果管理者真正了解员工的需要，依其需要来进行激励，就会产生很大的激励作
用。
3. 希望理论是美国心理学家佛鲁姆于1964年在《动机与人格》一书中提出来的。
4. 根据归因理论，把失败归于稳定因素会提高以后工作的积极性，归于不稳定因素可以降低工作的积极
性。
5. 成就需要理论认为主管人员的成就需要是可以培养的。
6. 在物质激励中，最突出的就是金钱。金钱是唯一能够激励人的力量。
7. 表彰和奖励能起到激励的作用，批评和惩罚不能起到激励的作用。
8. 合理化建议是职工参与管理的一种形式，据美国一家公司估计，生产效率的提高有20%得益于工人提
出的建议，其余80%来自技术的进步，但是，管理人员应该把主要精力放在那20%上。
9. 高层次的专业人员和管理人员不是工作丰富化的重点对象。
10. 目标管理是职工参与管理的一种很好的形式。
第十一章沟通
1. 沟通过程中有了反馈，表明信息接受者收到并完全理解了信息发出者的信息。
2. 人们常常会说“那不是我的意思！”或者“我还以为是这样！”。这些话反映了错误地发出和接收信息在
沟通中经常出现。
3. 在按照功能不同划分的沟通类型中，感情式沟通能够有效的降低管理的模糊性，让下属清晰的知道自
己的工作方向和目标，从而提高整个组织的运营效率。
4. 口头沟通虽然比较精准，但是耗时较多，同样时间内所表达的信息远远不能与书面沟通相比。
5. 非语言沟通主要包括身体语言和语气语调等。非语言沟通之所以受到重视，是因为身体语言等非语言
方式能够令人信服的表达人的真情实感。
6. 正式沟通通常是在组织的层次系统内进行，约束力强，能够保证有关人员或者部门按时、按量得到规
定的信息，严肃、有利于保密。
7. 采用轮盘是沟通模式时，每位成员都可以与其他每个人自由沟通，因此沟通快；但由于沟通渠道太多，
容易造成混乱并且降低传递信息的准确度。
8. 非正式沟通未经管理层批准，是不受等级结构限制的沟通。
9. 研发部门想要达到最好的技术状态，往往需要一个长期的过程；而市场部门想尽快的把产品推向市场，
需要赶时间。双方在沟通时就容易出现争执。这就是由于目标不同导致的沟通障碍。
10. 情绪异常影响人们的有效沟通，使信息的传递严重受阻。所以，当管理者情绪波动比较大时，最明智
的做法就是停止沟通。但是，由于管理者是沟通的主体，如果沟通的对象情绪不稳定，则不需要停止沟通。
11. 管理者利用自己手中的职权，强行解决冲突的方式一般在管理者需要对重大事件采取非同寻常的方式
迅速处理时，或者当管理者的处理方式对其他人无关紧要时使用。
12. 在组织管理中，冲突是不可避免的，管理者需要运用管理技巧有效地解决冲突。千万不能激发冲突。
第十二章控制基础
1. 控制就是为了确保既定的组织目标而进行的检查、监督、纠正偏差等管理活动的统称。
2. 控制工作只是高层主管人员和中层主管人员的职责。
3. 对于当前管理过程而言，控制有利于组织少走弯路，降低偏差对组织效率产生的负面影响。
4. 前馈控制实际上是一种“亡羊补牢”式的控制。
5. 控制客体既控制对象，即组织中的人。
6. 一般来说，高层管理人员主要从事例外性的、非程序性和重大的程序控制活动，而中层和基层管理人
员集中从事例行的、程序性的控制活动。
7. 控制的目的必须是对控制客体进行全面而细致的评价。
8. 控制和计划密不可分，控制就是要保证计划的实现。控制的标准主要来自计划。
9. 成本标准和收益标准都属于实物标准。
10. 管理者只有完全了解计划执行过程的全部具体细节，才可以达到对组织活动的有效控制。
11. 为了提高控制的有效性，确保计划不折不扣地执行，就要使控制系统具有一定的刚性。
12. 统计师和会计师喜欢用复杂的表格形式，工程技术人员喜欢用数据或者图表形式，因此，组织建立的
控制系统必须切合管理者的情况和个性。
第十三章控制系统和方法
1. 人员控制系统主要集中于对组织内人力资源的管理上，控制主体是各级员工，控制客体是组织中的各
类员工的行为，控制方式包括直接监督、人事调整、培训、报酬、绩效考评、文化建设等。
2. 人员控制系统的主体是各级管理者，招聘、培训、报酬、绩效考评等人事工作主要由人事部门负责。
3. 授权是指上级把自己的职权授给下属，使下属拥有相当的自主权和行动权。
4. 培训效果的好坏在很大程度上取决于培训机构的选择。
5. 产品质量是工作质量的体现，也是工作质量的基础和保证。
6. 质量不仅仅是指服务质量，还包括产品质量、管理质量、成本控制质量、组织内部不同部门之间相互
服务和协作的质量等。
7. 全员参与质量管理的一个重要方法是建立质量小组。
8. 全面质量管理强调在不同环节发现的有关信息要尽可能的在组织内部共享，以利于共同提高产品质量。
9. 在作业系统的产出一定的情况下，成本费用越高，作业系统的效率越高。
10. 采购控制的一项重要工作就是对输入品进行评价和挑选，以确保输入品的质量和数量。
11. 零基预算法的基本思想是：在每个预算年度开始时，把所有还在继续开展的活动视为从零开始，重新
编制预算。
12. 全面绩效控制需要将传统的财务评价和非财务评价相结合。
13. 员工个人绩效与组织资源条件、业务流程和管理体制等因素有重要关系。
14. 流动性控制主要用于检验企业的资金周转情况，进而使管理者了解企业的经营管理水平。
15. 自19世纪90年代初卡普兰和诺顿率先提出平衡记分卡以来，该方法一直受到西方企业界和学术界的
广泛关注。
16. 在平衡记分卡的实施过程中，会受到文化、环境变化等多种因素的制约和影响。
《管理学原理(周三多版)复习资料》出自：百味书屋
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