篇一：组织行为学—激励理论及其案例分析
一、激励理论
激励是指持续地激发人的动机和内在动力，使其心理过程始终保持要激奋的状态中，鼓励人朝着所期望的目标采取行动的心理过程。这也就是说，激励在本质上就是激发、鼓励和努力调动人的积极性的过程。
激励作用：有利于调动人的积极性和创造性；有利于发挥人的能动作用；有利于挖掘人的潜力，提高工作效率；有利于增强企业凝聚力；
二、案例
案例一：A公司的一位高级技术员技术高超，工作认真，但最近总不爱说话，不与同事交流，基本不参加公司组织的活动，也不愿意在节假日加班。经过人力资源部了解，他母亲患癌症已进入晚期，全靠他的照料。
案例评析：
（1）A公司领导了解到这个情况后，主管领导及时探望了他的母亲，并为他单独提前兑付了奖金。这位技术人员深受感动，在征得同意后将一部分工作带回家中，通过公司内部网络积极出色的将工作完成，有力地支持了整个项目进展。
（2）这属于一种关怀性的激励，每个人在工作业绩不佳之时都会表现出某些行为，上级领导要通过某些途径及时了解到这种情况并给予解决，员工将会更加死心塌地呆在公司，保持了对公司的忠诚度。从而有助于公司的长足发展，保证了高级人才“在其位，更谋其政”；与此同时，公司领导的行为也会在其他员工内心树立良好的形象，有利于公司团体的凝聚力提升。
案例二：B公司的一位高级主管（在同一个岗位工作了将近10年）在日常工作中兢兢业业，深受领导喜爱；但近段时间以来，该主管工作业绩不佳甚至出现了下滑迹象。上级领导找他谈话，他说自己在这个工作岗位干了这么多年，感觉有些厌烦了，希望换一个工作环境。上级领导听到这些给予了他肯定和理解并变换了他的工作环境，最终该员工干劲和业绩都提升了。
案例评析：
（1）B公司领导阶层的做法我完全赞同并给予肯定，因为他们是本着对员工负责的态度来处理这件事情的。细想任何一个员工无论他如何热爱这个工作，时间长久之后难免都会产生厌倦心理，这是通过适当的调节员工工作内容和环境，也许会激励出员工更大的潜力。
（2）扩大工作内容和范围：员工在某个领域发展到顶尖，企业可扩大他的工作范畴，适当调整其工作方向与内容，适当增加其工作量，让其工作具有挑战性，永远没有尽头，既让他们感觉到公司对他们的重视，也给他们以事业施展的平台，更可以在这个平台上去吸收并有所释放。因此企业在其它保证员工稳定性和持久性的经营策略下，适合的激励可极大作用提高员工对企业的归属感，留住企业优秀人才。
缺点：把员工从一个岗位转入到另一个岗位，培训的成本必然增加；而且假如轮换过多，会导致员工从事每种类型工作的时间过短，工作无法深入，必然导致整体工作效率和绩效的降低。
案例三：C公司的一位80后员工最近突然向人事科提出要离职，人事主管问他为什么，该员工讲述了以下情况：自己从一线岗位干起，后历经无数岗位，一直表现很优秀；并且为公司赢得了好多荣誉；曾
被提名省优秀共青团员，现在已经是党员；更重要的是自己函授本科马上就要毕业。随后他坦承的讲述：公司所给予的待遇没能跟自己贡献成正比，今后的发展顺利，自己的收入跟不上自身能力与素质的增长速度。
案例评析：
（1）薪酬激励机制是企业运用薪酬的刺激，使得员工个人采取某种积极行为，努力实现某种目标，从而提高劳动生产率的做法，它对企业竞争力有巨大的影响。在现代市场经济中，它已成为各国企业人力资源管理的主要内容之一。
（2）C公司该员工觉得自己的薪资与自身对公司的贡献没能成正比。所以公司希望该公司能充分考虑员工的心理诉求，建立公正合理的薪酬体系。应遵循以下原则：a、战略导向原则：战略导向原则强调企业设计薪酬时必须从企业战略的角度进行分析，制定的薪酬政策和制度必须体现企业发展战略的要求企业的薪酬不仅仅只是一种制度，它更是一种机制，合理的薪酬制度驱动和鞭策那些有利于企业发展战略的因素的成长和提高，同时使那些不利于企业发展战略的因素得到有效的遏制、消退和淘汰。b、经济性原则：薪酬设计的经济性原则强调企业设计薪酬时必须充分考虑企业自身发展的特点和支付能力。c、体现员工价值原则:现代的人力资源管理必解决企业的三大基本矛盾，即人力资源管理与企业发展战略之间的矛盾，企业发展与员工发展之间的矛盾和员工创造与员工待遇之间的矛盾。d、相对公平（内部一致性）原则内部一致性原则是斯密公平理论在薪酬设计中的运用，它强调企业在设计薪酬时要“一碗水端平”。
三、除了上述案例中讲到的一些激励措施外，以下激励措施也是企业经常用到的：
（1）竞争激励
如众多企业采取的工作汇报制排名制，来建立团队内部竞争环境。比如：在公司召开的一些会议上，把所有部门按照完成任务的情况从高到低分别划分为A B C D四级。会上，由表现最优的A部门首先报告，然后依次是B C D部门。这种做法充分利用了人们争强好胜的心理，因为谁也不愿意排在最后。另外也可以在内部绩效方面建立数值化，数据化的奋斗目标，给予排名导入激励。
（2)明确个人的责、权、利
员工在进行工作过程中，明确责权利很重要。这样使员工明确意识到责权利是对等的，是自己在决定如何去做一些工作，而不是处处由别人指使自己工作。团队中个人的地位越重要，体验到的成就感就越强烈，员工感受到这种激励感就越强。
(3)构造公正、透明的业绩比较平台
通过业绩比较，可以使优秀的员工产生成就优势体验，从而提供成就需要的满足。即使组织不提供平台，员工也会自己进行暗中比较，但是，这样不得提高员工的期望。组织制定一系列的业绩竞赛制度、业绩排名公开制度和业绩进步评比制度，可以使员工对业绩优势体验有一个明确的期望，从而激发员工的成就感。
（4）成就激励、兴趣激励、竞赛激励、榜样激励等
四、总结
激励无定式，每个企业要根据自身实际状况和员工所反映的具体事宜定制属于自身发展的激励体系。
篇二：组织行为学案例
组织行为学案例
案例分析（1）
金光公司
多年来，乔刚一直梦想拥有一家自己的公司。机会终于来了，在好友陆浩的帮助下，乔刚经过努力注册了专门从事建筑供应业务的金光公司。金光公司在市郊租了一间大仓库用于储存建筑材料，同时招聘了数名职工分别负责货物运输、财务和行政工作。
刚开始，金光公司的业务量很少，靠好友也是开发商陆浩的帮助，金光公司勉强维持运转。一年后，由于结识了建筑行业联合会理事长，乔刚拿到了一个大型住宅项目的供应合同。公司上下工作认真，赢得了开发商的高度赞扬。从此，金光公司进入了高速增长的新阶段。 三年后，公司人数增加到了50人，还另外租用了一个仓库。与此同时，公司也出现了很多问题。
首先是陆浩。一次陆浩让乔刚在很短的时间内供应一些紧缺材料，由于实在无能为力，乔刚没有答应他的要求，两人因此而翻脸。乔刚不担心公司的运营，只是觉得失去了一个很好的朋友。
其次是乔刚发现自己在办公室处理文件的时间越来越长了，他已经不认识很多新来的员工，也无法直接指挥仓库的运营。他任命了两位公司的元老作为仓库的业务经理，但是他依然掌握着工作计划、任务分配等所有事项的决策权。他甚至坚持亲自检查和签署采购单。而且，公司大多数的合同还是通过乔刚的人际关系获得。这一切使得业务经理左右为难，一方面，他们对乔刚非常忠诚、不愿争权；另一方面他们感到自己缺乏相应的职权来从事经营管理。
最近发生的几件事情让乔刚觉得问题非常严重。第一，一位重要的客户打电话抱怨金光公司没能及时供应一些关键物资，表示今后不再合作；第二，几个优秀员工同时提交了辞呈；第三，会计报告公司的营业额和利润出现了明显下降。
资料来源：李剑锋编著：《组织行为学》，北京：中国人民大学出版社，2004年版。 思考题
1、从组织行为学的角度看，你觉得乔刚的公司面临哪些问题？
2、乔刚的公司为什么会出现这样的问题？从公司发展上看有什么规律？
3、如果你是乔刚，你会怎么处理这些问题？
4、以上几个问题和组织行为学的关系是什么？
案例分析（2）任正非：让洋对手睡不安枕的战略游弋者
当被称为互联网时代的企业——思科正在接受全球传媒和资本市场的广泛赞誉和顶礼膜拜之时，它却不得不为一家来自中国的企业而暗自焦虑，头疼不已。这家企业就是深圳的华为，它的带头人是解放军的一名转业团级干部，因此带有军人作风的任正非。
任正非的经历的确让人赞叹。20世纪80年代，他自军队转业之后，就来到了当时改革开放最前沿的深圳，最初也打了几年工。有点积蓄和资源后，他于1987年创立华为公司，最初的业务是倒买倒卖，靠代理香港一家公司的HAX交换机获利。当时在深圳这种类型的公司一抓一大把，大家活得都不错，很舒服。但任正非的与众不同此时显露了出来，做了两年之后，他放着舒服赚钱的生意不做，却非要自己搞研发，做自己的产品。1990年，几十个年轻人跟随着任正非来到南山一个破旧的厂房中，开始了他们的创业之路。
如果要评选哪家企业最能代表中国企业在技术研发实力上所取得的成就，毫无疑问就是华为。截至目前，华为在通信核心技术方面已经取得了大量专利，并为此赢得了普遍赞誉。 华为这一成绩与其持续、大规模、不计血本的研发投入有密切关系。华为对外界宣传说，
它在研发方面每年的投入为其销售收入的10%。但据说华为的投入远远高于10%，几乎所有能用于研发的钱，都被华为义无反顾地用于技术攻关、科研、搞项目。而且，任正非逼着技术研发部门花钱，你没有把钱花出去，就是你的工作不到位，研发的项目不够深入和广泛。比如说，华为每年将研发资金的1/3用于3G，共耗资40亿元人民币，先后有3500人参与这一研究项目。这些努力在2003年终于赢得了市场回报。也正因为这样，华为才可以从一开始生产技术含量较低的交换机小厂，发展到现在以生产路由器等高技术含量的网络设备、光通信、数据产品的综合性电信设备提供商。
任正非不修边幅，一身老土的革命同志打扮。这已足够让人惊奇，更令人惊讶的是华为的管理模式仍沿用革命化的团结大动员、唱军歌式的集体行动那一套。这看起来与华为所要打造的网络技术、透明而现代化的高科技企业目标格格不入，却又能和谐地融合在一起。
在营销方式上，任正非领导的华为也令人感到奇特。它几乎从不做广告，对现代企业最重视的公关传播也没有丝毫兴趣。领导华为十几年，任正非几乎没接受过媒体的采访。即便如此，并没有影响华为进入中国顶尖企业行列。华为2003年的销售额高达300亿元，名列我国电子信息百强企业第七名，利润名列第一。
华为的快速成长与中国特定的历史时期有关，它恰好赶上了中国经济大发展的高潮，通信基础设施的大量更新为华为带来了巨大订单。最初，华为是从偏远农村等低端市场做起的，在跨国企业的夹缝中寻求生存的机会，甚至采取了许多特殊的手段。“华为的冬天来临了吗？”任正非喜欢用这样一句话提醒华为。
著名财经作家、《华为真相》的作者程东升评价任正非和华为：“大凡真正的大企业家，首先应该是个思想家，对企业的宏观战略有清晰的认识，以自己独特的思想认识、影响和指导企业的发展。华为之所以成为中国民营企业的标杆，不仅仅因为它用10年时间将资产扩张了1000倍，在技术上从模仿到跟进又到领先，而是因为华为独特的企业文化，这种文化的背后则是总裁任正非穿透企业纷繁复杂表象的深遂的思想。从产品营销到技术营销再到文化营销，华为做得有条不紊。任正非对企业目标的界定，对企业管理的创新，对智力价值的承认，都开创了中国民营企业之先河。”
资料来源：http://info.news.hc360.com/html/001/002/009/002/66064.htm。
思考题
1、试对任正非的个性特征进行描述。
2、任正非的哪些个性特征促使他取得了成功？
3、成功企业家应具备哪些个性特征？任正非是否具有这些特征？
案例分析（3） 巨人传奇
1982年，安徽淮北青年史玉柱以全县第一的成绩考进了浙江大学数学系。1986年他又考取深圳大学软科学管理硕士研究生。1989年7月史玉柱怀揣本人研制的M-6401桌面排版印刷系统软件，在求售无门的情况下，孤注一掷，用自己全部家产在《计算机世界》做了一则广告。13天后幸运之神临门，2个月后赚进10万元，社会首次对他的聪明才智和奋发努力给予了回报。
对市场的敏感和惊人的胆略，使这位曾经一贫如洗的学子，又将2个月赚来的10万元，如数投入广告，4个月后，10万元变成100万元。
正值亲朋眼热之际，这位不安分的拥资百万的学子突然消失得无影无踪。5个月后，这个身高180公分、体重瘦成不足120斤的“怪人”出现在高科技企业的摇篮——珠海。原来这位连妻子离家出走也不在乎的科技狂人，躲在深圳大学的学生公寓里用150天的时间研制成了M-6402文字处理软件系列产品。他到深圳成立了新科技公司起名“巨人”，并向媒体宣
称巨人要成为东方的IBM。第二年巨人以产品实用和营销奇特为特点，编织了中国电脑行业的最大连锁销售网络，盈利千余万元。到1992年，巨人已拥资上亿，成为电脑行业的领头军。李鹏三顾巨人，江泽民手书“中国就应该做巨人”。
1992年，一家知名媒体对北京、上海、广州等十大城市的万名青年进行了一次问卷调查，其中一个问题是“写出你最崇拜的青年人物”，答案是第一名比尔·盖茨、第二名史玉柱。这位有“十大优秀科技企业家、十大改革风云人物??”等桂冠的当代青年偶像，连续开发了中文手写电脑、中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人财务软件和巨人防病毒等电脑系列产品，前景一片光明。
然而，正如事后（2001年2月3日）史玉柱本人向《新民周刊》吐露的那样：“在顺境的情况下头脑就发昏了。”这是“中国社会从计划经济向市场经济过渡时期的浮躁，都想发大财，想当大老板”。
想发大财，想当大老板的冲动，使这位已经做了大老板的科技界草莽英雄，一连做出几个错误决策。把预期的利润当成实际的收益，以此为基础，来设定自己的规划。
第一个，也是最致命的决策错误是建造巨人大厦。
1992年史玉柱的巨人净资产1亿多，可以流动的现金不足一千万，预计1993年利润3000万。史玉柱决定建造公司的办公楼——巨人大厦，初定38层，总投资2亿元。按照建设周期3年计算，2亿投资已经很吃力了。好在高手策划，在广东和香港卖得楼花1.2亿，预算收支平衡不成大问题。
但是躁动使得巨人大厦一再改变设计，楼层一长再长，从38层到54层，从54层到64层，从64层到70层。每次增加楼层的同时，建筑标准都水涨船高，上一个台阶，建筑预算从2亿涨到12亿，资金缺口是整个巨人净资产的十倍。
为了挣够这十个亿的现金，史玉柱豪气万丈一连做出第二、第三个错误决策。
多种经营方针伸向保健品和药品领域是第二个扩展决策，如果抱着平常心态，不能算作战略决策失误。况且巨人脑黄金保健品，初期一炮打响，为史玉柱赚取了成亿的现金。
真正的错误在于对市场容量和公司管理能力的错误估计，以及对速战速决大兵团作战营销方式的迷信。这种方式，是史玉柱到珠海初创公司，推广汉卡时成功经验的延伸和非理性复制。他挟自己青年偶像名声和利用当时社会上很多人暴富心理，一次性组建万人开发、营销队伍，同时推出电脑、保健品和药品三大系列30多个新品，以军、师、团、营的军队建制，投入数亿元向全国发动中国有史以来广告密度最高的产品推销活动。在这种排山倒海的广告推销活动和数以万计狂热的青年营销人员煽动下，高峰时期，全国有50万家商场柜台上摆有巨人产品；巨人集团的全资子公司从原来的38家，一下子发展到228家，配套工厂达到150家，直接和间接受史玉柱这个“总司令”指挥，打着巨人集团军旗号的“战士”数以十万计。
这种德国“闪电战”式的疯狂行动，在那个乡乡村村都圈地搞开发区的疯狂年代取得了意想不到的效果。史玉柱总动员令下达才15天，竟然收到 15亿元的巨人商品订单，在那疯狂的半个月里，连对企业指导一向谨慎的《人民日报》也以商业奇迹连续发了四次长篇通讯报道。
然而，商品市场终究不是强权压迫的战场。“闪电战”后的巨人，陷入难以言状的混乱局面。事隔不久，索赔、侵权官司、卷包逃跑??内外交困，70层的大厦尚未出土，“巨人”轰然倒地，史玉柱债务缠身，只得逃之夭夭，销声匿迹。
“巨人”回来了，史玉柱是“模子”。在媒体若隐若现地跟踪史玉柱四五年后，2001年第7期《新民周刊》终于寻得机会，将复出的史玉柱作为封面人物。这篇专访登了16幅照片，问答的文字，明确透露了这几年风行宁沪的无锡建特公司的“脑白金”老板就是巨人“脑黄金”老板史玉柱。
此次史玉柱复出的背景是经过五年“卧薪尝胆”和暗中奋斗，终于偿还了巨人的债务，想重新做一个堂堂正正的男子汉。经过刻骨铭心的危机后，他在企业决策程序和投资策略方面有了深刻体会：“年轻没有经验，本人驾驭这样一个企业的能力还不具备”，摔跤是他和他的“领导班子本身的缺陷决定的”。
当记者问到今后企业的风险时，史玉柱没有明确回答：“我已经经历过这么深刻的危机，今天，我决策任何一个项目时，都会作最坏打算，都会先估算一下，如果发生亏损，损失会超过我净资产的1/3吗？如果超过1/3，再大的诱惑我也不干，而在过去，我是想到做什么，就不考虑其他。”
思考题
1、史玉柱第一次成功的决策是什么？他为什么这样做？
2、第二次成功的决策是什么？他的决策行为有什么风格？
3、史玉柱的错误决策是什么？为什么会失败？
4、史玉柱进入了什么样的决策陷阱？如何来预防？
案例分析（4）瑞信公司
瑞信公司是一家大型的电子设备制造企业，历史比较悠久。公司非常注重生产过程的优化和成本控制。公司设立了信息控制中心来搜集研究企业内部生产过程中的有用信息，以便组织能协调运行。但这一措施在执行中发生了问题，以下是制造部两位基层主管暗中的对话：
女：“信息中心整天在想什么，不停地发调查表，填一份就要几个小时，谁受得了！” 男：“你真的去填那些表？有空啊？还不是对付对付算了，你知道别人怎么填的？二车间的老李每下一张表，大家抓一次阄，谁填谁倒霉。”
女：“但是??”
男：“没事的，说真的，工厂总要生产，大家都忙着填表，谁还来搞生产，再说这种东西上头真的要看吗？搞搞也就自生自灭了。就算追究下来，法不责众，也不会怎么的。”
其实公司这样做，也并不是简单地为了监控各个部门，分管生产的周副总努力推行这一措施，正是因为公司有数项重要合同，对交货时间要求非常严格。刚才还有一个客户来询问。经过这段时间，周副总也看出了调查上来的信息问题，这使他陷入了沉思??
资料来源：郭毅、阎海峰：《组织行为学》，上海高等教育出版社，2005年版。
思考题：
1、如果你是周副总，你会怎么办？
2、解释大家为何在调查时漫不经心？
3、请就确保产品按时完工及信息收集的方式提出建议。
案例分析（5）庞升东的风险资本（VC）融资成功的经验
“真实地描述自己的客观状况，真实地描述自己的竞争对手，千万不要想着套VC的钱去做其他的事情，只要你有这种想法，就很难与VC结缘了。”我觉得这是和VC打交道的核心要义。
5l.com和红杉资本签订投资意向书是在2005年2月，距离与红杉的第一次接触不到2个月时间，距离51.com的推出（2005年8月18日）也不到半年。期间双方沟通顺畅，没有什么轰轰烈烈的故事。事后回想起来，还是可以总结一些与VC成功合作的经验，与各位同业共勉。
练好内功
与红杉接触之前，我们对风险投资并不是特别急迫，因为有以前创业积累的上千万资金，足以保证公司创业初期的发展。因为有基础资金保障，所以我们能够在产品完善、企业运作方面投入大量的精力，我认为这也是红杉看重我们的一个原因。
我们首先打造了一个能让红杉中国一眼就看得懂的商业模式，这是红杉能快速决定投资于我们的重要原因。5l.com与全球最大的同类网站 MySpace很相似。MySpace目前在Alexa全球排名中稳居前十位，2005年默多克旗下的新闻集团以5.8亿美元将MySpace收归麾下，因此红杉很看好我们的模式前景。
其次，我们拥有一支精干的管理团队，团队中有分别来自摩托罗拉、盛大、中科院、华为、新浪、搜狐等知名企业的精英，很多都是非常有经验的业内人士。我自己在1998年就进入网络业，曾是一个成功的个人网站站长，做了互联网五六年，切身体验了互联网业的盛衰成败，而且有成功创业经历，在战略判断上没有什么大问题；首席运营官王兴华，1991年中国科技大学毕业，15年IT企业运营经验，能准确把握行业的发展趋势；执行总裁杨冰是“海归”，曾效力于三九集团、摩托罗拉，担任过高层管理人员，综合管理能力很强。在人员招聘上我们实施推荐奖励政策：“凡是给51.com推荐人才被聘用的，万元重谢。”并将其印在我的名片上，吸引了不少真正的人才加盟。
最后，我们的团队执行力很强。我于2005年3月，耗资98万元购得域名51.com，8月18日正式推出，12月29日就已经跃入世界权威媒体调查机构ALEXA全球网站500强，每天固定在线的人数超过了20万，网站流量、内容更新速度和注册用户等一些指标数据的上升速度都在业内排名领先。目前，网站每天的日记和照片上传量达到120万页。我们这样的团队赢得了红杉对我们的信任。
2005年12月份，我们开始考虑吸引风险投资的事情，也才开始写商业计划书。由于上海风险投资比较密集，平时与风险投资机构或多或少都有过接触和交流，这为我们后来与红杉的接触起到了较好的铺垫作用。
结缘红杉
2005年12月中旬，我应邀参加清科创投在上海四季酒店举行的“第五届中国创业投资年度论坛”。当时有100多家风投机构参加，我们参会的目的并非完全为了寻找风投，主要是想看看我们这个项目、我们这个团队是否能引起风投的注意，好为以后的融资做准备。
我和我们的首席运营官王兴华带的商业计划书一共只有9页，封面直接简明扼要地写了我们的“定位”，告诉别人我们要做什么。VC们一般都很忙，而且不同的VC对不同的市场感兴趣，比如红杉就对社区比较感兴趣，其他的就不一定看好。我们直接写明我们要做的事情，可以帮他们节省很多时间。
我们当时就是在一个狭小的空间里做一件事，但是定位很准，而且很专注。我们强调5l.com是一个服务青少年的社交网络，主要针对20—30岁之间的人群。我们有非常清晰的定位，有执行力很强的团队，在事实数据基础上订立自己的发展计划，这些都是红杉很欣赏的特质。我们当时就已经有四五十人，规模已经不小了，而有些企业还没开始做，口气就很大，给风投的感觉就是有点浮夸。
和其他与会者不同的是，我们充分利用了可以展示自己的机会，将自己的商业计划书往VC们的桌子上放，特别是前两排最知名公司的VC。整个上午的会议就只有我们一家公司往VC们的桌子上放计划书，到了下午，很多公司效仿，但我们的领先效应已经出现了。当时，我们注意到红杉的张帆将计划书翻了5页，我们想：“有戏了！”
“相恋订婚”
那次会议后，红杉并不是第一家和我们谈合作的，会议当天下午，就有两家投资公司找我们谈。红杉的沈南鹏是第二天给我发的消息，表示对我们有兴趣，希望能够沟通交流，随后我们就开始了密集的磋商。
篇三：组织行为学案例分析
组织行为学案例分析
这会是一份令人满意的工作吗
1.作为一名员工对工作的满意度主要体现工作本身、薪酬、晋升机会、主管、同事等方面，对工作本身的喜欢往往与高水平的整体工作满意度有着很强的相关关系。相对于可预知的、常规性的工作，多数人更喜欢具有挑战性的、刺激性的工作。对于一个很喜欢某种特定工作的人来说，首先要提供一个能为其生活无忧的条件，较低的薪酬不会使其产生较高的满意度，同样虽其它的条件都比较好，但如果长期于同样的工作，而未晋升机会，也会使员工产生不了满意感。
总之，工作满意度受条件因素的影响，特定的人类型对特定的工作以及相匹配的工作的特点，会促使产生较高的满意度。满意度不会必然产生。
2.能够给人们带来高水平工作满意度的工作其自身的特点：一是心理挑战性的工作。中度挑战性的工作将会使大多数员工感到愉快和满意；二是公平的报酬。在同地区，同行业中，与自己类似满意的群体，或本企业中的同类工作者，其工作所得报酬具有公平性，将使大多数员工感到满意；三是支持性的工作环境。员工工作的物理环境、地理位臵及设备的现代化程度直接影响到员工对工作的整体满意度；四是融洽的同事关系。在工作中，人际关系、组织文化、
沟通、人格与工作的沟通质量，也是员工对工作满意度的衡量标准之一。
3.满意度与工作绩效之间具有很强的相关性。当我们站在组织水平而不是个体水平，同样会找到绩效与满意度之间关系的支持。当我们为作为整体的组织收集满意度与生产率方面的数据时，就会发现，员工满意度较高的组织比员工满意度较低的组织更有效。
从满意度与公民行为的关系来看，感到满意的员工更可能以积极的心态来谈论组织，帮助他人，所做的工作也比期望的更多。另外感到满意的员工可能更倾向于承担正式要求之外的更多责任，因为他们希望回报自己的积极体验。
从工作满意度与离职率的关系来看，两者之间存在着负相关。对工作满意度较高的员工往往创造更多的绩效，他们会得到更多的表扬和认同以及更多的晋升机会等等。组织都会做出相当的努力来挽留这些绩效的员工。而那些低绩效的员工，得到的正好相反，组织也很少会挽留这样的人，他们甚至会受到一些微妙的压力，以促使他们辞职。工作满意度对于低绩效者的影响大于对高绩效者的影响。
4.拥有一份别人都羡慕的工作会使员工产生较高的成就感和优越感，这种感觉是产生工作较高满意度的一项主要影响因素。当一份拥有以上特色的工作摆在人们面前时，是很容易吸引大多应聘者的，这也就是人们对此类工作的态度，也就是所谓满意度的设定标准。
作为一名管理者要做的最重要的一件事情就是：关注工作的内
存部分，让工作更具有挑战性，更有趣，减少员工的认知失调，从而创造令人满意的工作环境。那么，将会带动员工的工作积极性，从而有力地提升工作绩效。
卡莉·费奥利娜的起起落落
1.费奥利娜和惠普的资产的那些品质最终却成了他们的负债是因为个体与组织的不匹配造成的，与“人格是重要的”观点是不矛盾的。人格是个体对他人的反应方式和交往方式 的总和，它通常通过个体表现出来的，可以测量的人格性质进行描述。而人格特质对招聘、人事匹配、指导职业发展等方面都有帮助。
2.人的性格受多方面因素的影响，说一个人性格太强，主要是主要的人格特性对组织行为有较大的影响造成的，影响组织行为的人格特质的主要因素包括核 心自我评价。马基雅维里主义，自恋、自我监控、冒险倾向以及A型人格和主动型人格。而作为惠普CEO的费奥利娜仍有较积极的核心自我评价，其认为自已是有效能和能力的，能够控制周围的环境。费奥利娜还是较高的邓基雅里主义者，她更愿意操纵别人，更难被别人说服，也更多地说服别人。从案例中可以看出，费奥利娜处于低自我监控状态，她能力很强，工作也很努力，并且工作结果也不错。但是她的纯净评估结坚果却使董事会不甚满意，同时也未给惠普公司带来较大的利润，没有适应变化的工作环境，也因此导致了她的失败。
3.性别因素与费奥利娜的解雇无关，遗传的性别建构了先天的特质和能力，但个体的总体潜能取决于如何调整自已以适应环境的
要求，环境对人格的塑造起着十分重要的作用，成长的文化背景，家庭、朋友和社会群体的规范及我们体验到的其他影响因素。学校教育、家庭和有一种始终贯穿着勤奋、成功、竞争、独立、新教理论，那些重视他人关系、鼓励合作、强调家庭优先与工作和职业的文化中成长起来的个体，更具有进取心和攻击必。
4.人格测试对企业的招聘是有帮助的。人格分数能够帮助管理人员找出与工作匹配的最佳人选，人格测试是有价值的。在测试中，测试者为了给管理者留下一个好的印象，测试者可能说谎或伪装自已，另外一个优秀的候选人测时可能正好情绪低落，使测试不够准确
《组织行为学案例》出自：百味书屋
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