篇一：跨国公司参与国际投资的成功案例分析
跨国公司参与国际投资的成功案例分析
一、 跨国公司定义：跨国公司服务方案跨国公司就是指具有全球性经营动机
和一体化的经营战略，在多个国家拥有从事生产经营活动的分支机构，并将它们置于统一的全球性经营计划之下的大型企业。
二、 上汽集团出巨资收购通用大宇10%的股份
通用汽车通过剥离大宇原有的许多不良资产，保留了韩国境内的3个汽车厂的优质资产，汉城的设计中心、在海外的部分分销公司，即汽车设计，生产、销售全过程的精髓，并且由美国通用汽车公司和大宇汽车公司的债权人合作成立的一家绝对控股的新公司——大宇汽车科技公司接管大宇汽车轿车生产业务。2002年4月通用汽车及其合作公司的亚洲合作伙伴——上汽集团和日本钤木汽车公司，联合投资收购持股67%，其分配比例为：通用汽车占41.1%,日本铃木占14.9%(出资8 900万美元)，上汽集团占10% (出资5 970万美元),其余33%由大宇债权人持股。新合资公司通用大宇于2002年10月底正式成立并运营。 成功之处：
1．促进上汽融入国际汽车工业
上汽参与通用大宇公司，股份虽然不多，但使中国汽车工业在走向世界方面迈出了难能可贵的第一步。同时，上汽集团也能够帮助通用大宇更快地进入中国快速发展的汽车市场。对于上汽和大宇来讲这是—项双赢的投资战略。一向奉行“引进来”的中国汽车上业，终于迈出了走出去”的第—步，参与到全球汽车市场的国际竞争中去。它将成为中国汽车工业发展史上的一个里程碑，为中国汽车工业融入国际汽车工业提供了一个崭新的模式。
对于通用汽车来说，这次收购并转让股权的行既照顾了亚洲合作伙伴的关系，又降低了收购大宇汽车公司的风险。而铃木公司和上汽集团在其中也得到了实惠，分享到了由通用公司针对韩国方面近似严酷的谈判压价成果。这不仅能促进上汽集团在资本、产品、管理、人力资源等多方面融入国际市场，积累国际经营管理经而且能通过优化组合集成其在亚洲的合作伙伴的全球资源，提高自主开发能力这也是中国汽车工业的一个致命缺陷，增强核心竞争力，进一步提升其在亚洲的市场份额。
2. 是一种提高国内市场份额的巧妙方式
通过分析可以看出山东大宇项目作为大宇惟一在华资产。上汽集团参与收购大宇资产最终目标将是中国市场上汽集团此次的借船出海可以说是一举两得的行为。
3. 实现对外直接投资的良好战略性开端
上海汽车工业集团“借船出海”实施出海跨洋战略说明近年来中园经济的飞速发展，使得中国已经开始踏上了—条对外直接投资的道路。目前，中国的跨国兼并和收购行动适度，有一个很好的战略性的开端。
三．联想的跨国投资与规划
联想自成立起，始终坚持“以科研成果为国民经济做贡献”。1985年11月，“联想式汉卡”正式通过了中国科学院的鉴定。经过几年奋斗，联想公司生产的高技术产品广泛应用于全国各地的各行各业，有些还远销国际市场。同时公司的资产、人员数量、营业额、税利等也迅速增长。但是，公司总裁柳传志却认为联想“还只是一叶飘零小舟，经不起大风大浪的冲击”。他明确提出“争取在几年内创办成全国第一流的外向型计算机企业，为国民经济作出更多的贡献”。
为创建外向型高科技企业，1988年公司便制定并实施了一个海外发展战略规划，探索进军海外市场的途径。
1. 三部曲：第一步，在海外建立一个贸易公司，进入国际流通领域，作为寻求
开发外向型产品的突破口。第二步，建立一个有研究开发中心、有生产基地、有国际经销网点的跨国集团公司。第三步，1993年在海外上市，形成规模经济，开始跻身于发达国家计算机产业之列。
2. 三个发展策略（海外发展战略）第一是“瞎子背瘸子”的产业发展策略。所
谓“瞎子背瘸子”即取其优势互补之意。香港联想公司是由3家各有优势的公司合资而成的。其中香港导运公司熟悉当地和欧美市场，有长期海外贸易经验。另一家中国技术转让公司能提供坚实的法律保证和稳定可靠的贷款来源。北京联想公司的优势在于其技术和人才实力在香港无与伦比。在海内外产业结构上联想也运用了互补原理。
第二是“田忌赛马”的研究开发策略。联想的做法是摸准市场需求，选准突破点，集中优势兵力，断其一指。第三是“汾酒与二锅头酒”的产品经营策略。他们认识到，要想跻身国际市场就必须优质低价。
3. “大船结构”管理模式 联想的决策者认识到没有一支组织严密、战斗力很强的队伍企业就成不了气候进军海外市场也就无从谈起。于是他们探索出了“大船结构”。这种模式是组建跨国集团公司，实施“集中指挥，分工协作”，人员统一调动，资金统一管理。“有利于提高工作质量和效率，有利于实现按劳分配，调动职工积极性，确立企业职工的主人翁地位。
4.面向未来就是旨在把联想办成一个长久的、有规模的高科技企业，最终成为具有世界水平的高科技产业集团。
5.联想海外投资的成功经验
（1）适时提出海外发展战略
(2)拥有技术上的比较优势
(3)把握了海外投资的时序（联想选择的是具有世界领先地位的高科技产业发展海外直接投资的。高科技产业的国际竞争激烈、风险大，只有采用“循序渐进发展战略”，才能保证企业海外投资的顺利发展。）
(4)选择好海外投资区位（联想的投资区位选在欧美发达国家和中国香港地区，一方面企业可获得高额利润另一方面企业又可取得发达国家最先进的技术。）
（5）选择好融资方式和进入方式（欧美和我国香港的资本市场发达，融资方式多，融资手段完善、规范，尽可能地利用发达国家的资本市场来筹措投资资金，可为企业注入较充足的资金，增强其竞争力。联想在进军海外市场的初期不具备综合优势，就有针对性地选择了合资方式。当积累了海外投资的经验、拥有技术上的优势后，就选择以独资形式进入欧美市场。）
四．海尔的国际化经营
海尔企业是我国家电行业的特大型企业。1984年从一个亏空147万元的集体小厂迅速成长成一个目前集科研、生产、贸易和金融与一体的由70多个企业和科研机构组成大型国际化家电企业集团，现有设计中心18个、工业园10个其中国外2个，分别位于美国和巴基斯坦、海外工厂13个、营销网点58800个、服务网点11976个，一个具有国际竞争力的全球设计网络、制造网络、营销与服务网络体系已经构建出。
3.海外投资阶段 1996至今。为了更好地参与国际竞争1996年海尔进一步
提出了“本土化”战略开始海外投资设厂 ，1996年12月在印度尼西亚成立海尔保罗有限公司，海尔占51%股份，这标志着海尔首次实现了生产的国际化。随后，海尔又在菲律宾、马来西亚、南斯拉夫等地相继设立了生产厂。99年3月在美国南卡罗来纳州建立了当地设计、当地生产并当地销售地首家“三位一体本土化”的海外海尔——海尔美国冰箱厂，这标志着海尔的国际化进程进入了一个崭新的发展阶段。2002年3月，海尔在美国纽约中城百老汇购买原格林尼治银行大厦这座标志性建筑作为北美的总部，此举标志着海尔的三位一体本土化战略又上升到新的阶段，海尔已经在美国树立起本土化的名牌形象。
篇二：中国企业海外并购成功案例大全
中企海外并购成功案例大全
2004 年 12 月 8 日，联想用 12.5 亿美元购入 IBM 的 PC 业务， 自此，位于全球 PC 市场排名第九位的联想一跃升至第三位。这次并 购从品牌、技术、管理、产品、战略联盟和运营等各方面对于联想本身都有巨大 的提升。并购后，IBM 个人电脑业务的全套研发体系归联想所有，联想的采购和 营销成本则由于借助了 IBM 原有的分销渠道得到大大优化。
点评：联想的经验告诉我们，民族企业尽管在技术、管理等方面相比国外企 业处于低位，但如果敢于抓住时机，取己所需，那么，借助这种品牌并购迅速上 位也是未来中国企业迅速扩大海外影响的可取之道。
2005 年底，海尔在总裁张瑞敏制定的名牌化战略带领下进入第四个战略阶 段——全球化品牌战略阶段。海尔“走出去”的主要特点是：经营范围——海尔自 己的核心产品;发展进程——从创造国内名牌、国际名牌着手，到出口，再到跨 国投资，渐进性发展;对外投资方式——以“绿地投资”即新建企业为主;跨国投资 效果——成功率高，发展快。如今的海尔已在全球建立了 29 个制造基地，8 个 综合研发中心，19 个海外贸易公司，员工总数超过 6 万人，2008 年海尔集团实 现全球营业额 1190 亿元。
点评：拥有像海一样宏大目标的海尔，不仅伸开臂膀广纳五湖四海有用之才， 更具备了海一样强大的自净能力。它有清晰的自我定位和战略方向，不断提升的 创新能力和对市场的准确把握，是海尔如今不断演绎全球神话的筹码。
吉利汽车：并购沃尔沃
吉利在成功实施以自主创新为主的名牌战略之后，开始了以海外 收购为主的品牌战略。2009 年 4 月，吉利汽车收购了全球第二大自 动变速器制造企业澳大利亚 DSI 公司，使其核心竞争力大大增强。
2010 年 3 月 28 日，吉利汽车与美国福特汽车公司在瑞典哥德堡正式 签署收购沃尔沃汽车公司的协议。
点评：吉利作为我国汽车行业海外品牌战略的先行者，如果能安全度过磨合 期，在实现技术资产有效转移和与工会达成一致上有所突破，真正掌控国际著名 品牌，吸收一流技术，增强自主创新能力，就可以说中国汽车产业海外并购之路 获得成功。
奇瑞汽车：海外布局，辐射全球 奇瑞与其协作的关键零部件企业和供应商协同，和国内大专院校、科研所等
进行产、学、研联合开发了研发体系，掌握了一批整车开发和关键零部件的核心 技术。目前，奇瑞正全面推进全球化布局，产品面向全球 80 余个国家和地区出 口，海外 15 个 CKD 工厂已建或在建，通过这些生产基地的市场辐射能力，实 现了全面覆盖亚、欧、非、南美和北美五大洲的汽车市场。
点评：奇瑞的“质量”和“技术创新”的武器使它成功突出重围，不仅得到越来 越多国人的认可，也开始在国际舞台上崭露头角，与国际巨头们 PK 得风生水起。
北汽：收购萨博相关知识产权
2009 年 12 月 11 日，北汽以 2 亿美元成功收购瑞典萨博汽车公 司相关知识产权。北汽成功收购萨博技术，一是通过收购得到了先进的核心 技术;二是通过收购取得了完整的质量与制造工艺体系，为产品技术的消化吸收 和研发制造提供了有利条件;三是这次收购具有极高的性价比，为基于产品性能 和成本控制的自主品牌产品市场定位提供了有利条件。
点评：也许北汽这次“走出去”不像其他企业的并购投资那样引人注目，但它 却抓住金融危机后跨国并购难得的机遇，开启了在发达国家收购先进成套设备的 快乐之旅。
百度：挑战核心技术
2007 年，百度正式宣布“走出去”，并将日本作为国际化战略第一站。经过 短短 1 年发展，百度已经在日本开发出视频搜索、博客搜索等富有特色的产品， 从流量方面成为日本第四大独立搜索引擎，在速度、运行稳定方面也全面赶超海 外市场主要竞争对手。
点评：百度这个富有中国古典诗意的名字正在被越来越多的外国人所熟识。 互联网搜索业务作为现代社会一个标志性的产业，明天的发展空间必将更为广 阔。
华为：自主创造与拿来主义的精妙平衡 华为在研发上做足了功课，每年坚持不少于 10%的研发投入，并将研发投
入的 10%用于预研，不断跟踪新技术、新领域。除了通过自主开发技术提升竞 争力，华为亦从未拒绝过以开放的心态，“站在巨人肩膀上”去获取商业的快速成 功。?这也是 1996 年华为引入 IBM 对其公司产品开发流程进行改革的直接动力 之一。自 2001 年之后，华为实现了 100%产品研发都通过新的流程化产生，为 华为 2002 年开始的深入国际化，奠定了管理和文化的基础。
点评：自主品牌很重要，它从根本上决定了企业在利润链上能否分得那最大 的“一杯羹”，但企业的发展，尤其在面对强大的竞争对手时，拼的是效率。不因 过度捍卫“自主”而耽误了效率，这就是“华为榜样”的精神实质。
顺德日新：借助国企当跳板
2009 年 12 月 26 日，顺德日新宣布收购智利一座储量高达 30 亿 吨的铁矿。日新在矿山项目中持股超过七成，投资约 10 亿元全部来自于自有 资金。同时，顺德日新也与中国五金矿产进出口珠海公司签订了战略合作协议， 开采之后所有铁矿都将由中国五矿珠海公司进口，承诺智利项目所产矿石将以低 于国际市场 20%到 30%的价格，通过央企中国五矿珠海公司内销渠道，打入国 内市场。
点评：民营企业以其灵活的经营方式、敏锐审视市场和捕捉机会的能力，以 及快速果决的决策效率，本着“寸有所长，尺有所短”的谦虚姿态，迅速完成海外 矿山收购，显示了产权清晰的民营企业独具的灵活性和创新精神在对外扩张中的 优势。
中石化、中海油：创造联合收购新模式
2009 年 7 月我国两大石油公司中海油和中石化近日宣布以 13 亿美元联合 收购美国马拉松石油公司持有的安哥拉一石油区块 20%的权益。这笔交易是自 中海油 185 亿美元竞购美国优尼科石油公司失败后，首次成功收购美国石油公 司的资产。业内人士认为，两大石油公司共同出资进行海外收购，有利于中国公
司在海外并购力量最大化，避免国内公司之间不必要的竞争，是中国石油公司“走 出去”值得借鉴的模式。
点评：我国央企是与富可敌国的跨国公司抗衡的中流砥柱。而央企的联合收 购，是一种新的“走出去”模式，同时，也使西方国家对央企的强大实力和独特行 为方式的加倍关注。
葛洲坝：国际工程承包大显身手
中国葛洲坝水利水电工程集团公司是 2004 年首次登入“全球最大 225 家国 际承包商”排行榜的中国企业之一。在管理型、多元化、现代化、国际化的“一型 三化”发展战略指导下，葛洲坝集团“走出去”的步伐明显加快。目前，葛洲坝集团 的足迹已经遍及南亚、东南亚、中亚、中东、非洲、美洲等地区。
点评：葛洲坝集团在对外承包工程中屡战屡胜，得益于它自己多年来在国内 工程项目承包市场中积累起来的技术优势和管理优势，有针对性地扬长避短，完 整的规划和统一实施的策略，在市场定位和项目管理上的经验。
失败案例 中航油：投资期货，
折戟沉沙
2004 年底，曾被中国企业捧为“走出去”战略棋盘上过河尖兵的中国航油股 份有限公司，因总经理陈久霖在石油期权和期货投机中判断失误，累积超过 5.5 亿美元的亏损，并于 2004 年 11 月 30 日向新加坡高等法院申请破产保护。
点评：中航油“折戟沉沙”的惨痛教训：第一，跨国经营必须要建立内控和相 互制衡的风险控制机制。第二，企业必须重视对现金流量的监控和审核。第三， 要正确认识道德风险。
中投公司：投资黑石，资产缩水
2007 年 3 月才开始筹备的中投公司，在 5 月就斥资 30 亿美元外汇储备以 29.605 美元/股的价格参股美国私募基金巨头黑石集团 10%的 IPO。这项交易成 立的初衷旨在为中国 1.2 万亿美元的外汇储备寻找多元化投资出路，结果却不尽 如人意。黑石集团上市后股价连续下跌，也造成了中投公司这笔投资大幅缩水。 截至美国时间 2008 年 2 月 12 日，中投公司在黑石投资中的亏损额达 12.18 亿 美元。
点评：这一案例或者可以证明，我国企业尚不具备掌握国际资本市场运行规 律的能力，在国际资本市场上的历练，可以帮助我们积累教训、经验，学会选择 投资品种，控制风险，把握投资时机。
中国平安：参股富通，被迫减值
2007 年 11 月 27 日,中国保险巨头之一平安保险集团斥资约 18.1 亿欧元从 二级市场直接购买欧洲富通集团 9501 万股股份,一跃成为富通集团第一大单一 股东。2008 年 6 月,平安保险集团最终将持股比例锁定在 4.99%，总投资额达 238 亿元人民币。之后，富通集团成为受金融危机波及的第一批金融企业，截至 2008 年 9 月底富通集团的股价下跌幅度超过了 70%，直接导致 2008 年第三季 度平安保险集团季度报出 78.1 亿元人民币净亏。
点评：在实体企业家们努力用质量和技术在国际市场上为中国制造争得名分 时，金融投资家们走出去时需要多一分谨慎，多一些灵活性，把风险控制放在第 一位。
上汽集团：并购双龙，整合不利
2004 年 10 月 28 日，上汽以 5 亿美元的价格高调收购了韩国双龙 48.92% 的股权。此次收购，上汽的本意是借此迅速提升技术，利用双龙的品牌和研发实 力。但并购之后主要遭遇了两个问题：首先，对并购的收益估计过高，双龙汽车 虽然拥有自己的研发队伍，在技术和研发上较好，但缺少市场;其次，上汽在收 购双龙之前对自身的管理能力和对方的工会文化认识不足，乃至于在收购后两个 企业的文化难以融合，合作与企业经营拓展无法真正展开。
点评：上汽与双龙并购案的失败，充分暴露出了中国企业在实施海外并购过 程中的典型性问题：准备功课不足，盲目上阵，导致对潜在的管理、文化等方面 存在的问题识别不清，收购之后又不能及时解决出现的问题。
中铝集团：入股力拓，无疾而终
中铝公司与力拓集团于 2009 年 2 月 12 日签署了合作与执行协议，以总计 195 亿美元战略入股力拓集团。中铝公司就此次交易完成了 210 亿美元的融资安 排，并获得了澳大利亚竞争与消费者保护委员会、德国联邦企业联合管理局、美 国外国投资委员会等监管机构的批准。但力拓集团却在 2009 年 6 月 5 日撤销了 双方的合作交易，依据协议向中铝支付了 1.95 亿美元的违约金，并与必和必拓 就合资经营铁矿石业务达成协议。
篇三：中国企业境外投资的6个案例
中国企业境外投资的6个案例
来源：2012年8月16日 中国矿业网 作者：中国矿业联合会 常兴国
在境外矿业投资过程中，中国地勘单位和企业不断探索、实践，积累了一定的经验，也学到了不少的教训。在成功投资的同时，也有很多的体会；在遭受一次次挫折之后，更多的感受到国际化征程的艰辛；在探索自己道路的同时，发现着身边值得借鉴的故事。无论是有益的经验还是具有借鉴价值的教训，都值得我们认真总结和思考，为中国企业境外勘查开发的现时梳理坐标，为将来"走出去"的企业提供参考。
案例1 有色金属矿产地质调查中心收购Canaco公司收益突出
有色地调中心以中色地科（香港）公司为投资平台，通过定向增资方式投资在加拿大多伦多上市的加纳克公司。加纳克公司是一家在多伦多上市的初级勘查公司，其主要矿业权是在坦桑尼亚的金矿和钻石矿以及在墨西哥的金银矿。金融危机发生后公司股票价格一路下跌，有色地调中心抓住这一机遇，在股价下降时锁定投资价格， 2009年3月: $0.05/股参与融资, 购买32,000,000股(占总股本的35.2%)，附加16,000,000的购股权行权价位0.07/股(2年有效)。2009年6月26日完成全部交割。
完成这一投资后，中色地科成为加纳克公司的第一大股东（35％），拥有董事会过半数的表决权，出任公司董事长，派人进入经理层，拥有今后公司和项目增资的优先权，从而实现了对公司的有效控制。在这之后我们对公司仅仅是派出了一名管理人员，保留了公司原管理层。
有色地调中心进入后对公司整个发展战略进行大的调整，一方面将不符合公司发展战略的墨西哥项目转让掉，获得转让资金。第二把不熟悉的金刚石的项目放弃，放弃了坦桑尼亚金刚石的项目选择权。第三集中精力、财力、物力主攻潜力最大的坦桑尼亚金矿项目。实际上在这个地区里地表已经有了高含量金的露头，这个公司之前也打了12个钻孔，但是他的运气不好，12个钻孔都不是太好，公司股价不是太好。有色地调中心进入后重新调整了整个勘查方案，调整了找矿思路，经过半年的工作，2009年10月,公布了第一批钻孔结果，十分令人鼓舞。MGZD0001孔见矿59.0 米，金 4.28 g/t ；MGZD0012孔见矿 56.0 米，金
6.34 g/t ；MGZD06637孔见矿37.0米，金12.45 g/t ；MGZD073孔见矿 32.0 米 ，金 9.27 g/t。消息披露以后公司股价涨到1.4毛。第一个孔打了59米厚，股价从1.4毛涨到4.7毛，最高7毛多。最后涨到6块多，翻了100多倍。进入后加拿大公司进行了三次的融资，
主要是面对一些投资机构和市场进行融资，09年6月27号进入后，一方面从09年11月份以每股3.5毛价格募集资金535万加元，2010年4月，有色地调中心对购股权行权, 总股数增为48,000,000股，总共只投入272万加元。2010年7月, 有色地调中心通过Canaco公司这个平台，进行融资。当时公司股价已升为1.5加元/股, 以1.4加元/股价融资，成功融得2500万加元，为未来发展奠定了基础。之后又募集了1.2亿加元。
至2
《成功的国外投资案例》出自：百味书屋
链接地址：http://www.850500.com/news/32752.html
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