篇一：工厂管理经验
转载以下资料供参考
工厂管理
一. 理解工厂的本质
设立工厂的唯一目的就是为了赚钱，而且是尽可能地赚取最大的利润。
赚钱的唯一途径就是客户愿意购买我们的产品，使工厂能够赚取到把原材料加工成完成品之间的差价，因此客户是我们应该关注的唯一要素，这也是为什么ISO9000把关注客户列为系统的出发点的原因所在。
一切问题站在客户的角度去考量，公司的每一个人在做每一件事时都把满足客户的需求放在首位，客户至上，对客户无小事，使客户在一切地方都满意的观念应更加强培训，深植在每个管理员的心中。客户对工厂的不满不能及时消除，最终造成客户的流失，对公司来说是最为致命的。
二. 理解客户
1. 客户的需求
现在音响产品市场竞争激烈，客户有众多的选择余地，我们如何挤掉竞争对手，使新客户选用我们的产品，我们如何保持老客户的忠诚度，不被竞争对手挖走。从客户的角度出发，有以下几个决定因素：
1.1. 我们推出的品种是否适应市场的需求？ 公司总部负责
1.2. 我们产品的功能设计是否跟上或超越现在市场上的竞争对手？ 工程部负责
1.3. 我们产品的外观设计是否新颖别致，迎合最终用户的胃口？工程部负责
1.4. 我们新产品推出频率能否满足客户的需求？ 工程部负责
1.5. 产品的品质可靠，稳定 品保部负责
1.6. 产品能否如期交货 PMC负责
1.7. 产品的价格是否低廉，既公司的成本能否有效控制管理层负责
1.8. 售后服务是否良好 市场部负责
客户对我们公司的产品和服务是否满意，有以下几种信息反馈：
2.1.客户的建议：处理途径：客户 销售部 市场部 工程课
2.2.客户的投诉：处理途径：客户 销售部 市场部 品保课
2.3.客户满意度调查报告：处理途径：市场部发出回收 分析 提供给管理层和责任部门
3. 客户信息的处理
客户信息是公司最重要的决策和行动依据，因此，任何信息都不可搁置高阁，不做处理，必须循以上途径流动，由市场部集中后统一登录在案，分发给指定部门负责处理，指定部门应组织相关部门研讨对策，并督察对策实施的有效性，报厂长批准结案后，书面资料抄送市场部，由市场部回复客户。由此，公司和客户能形成良性互动，共同发展，最终形成双赢的局面，从而保证到原有的客户永不流失，而且新客户会慕名而来。
三. 理解工厂的职责
公司希望通过销售产品赚到客户的钱，和希望赚到更多的钱，只有两种途径达到此目的，即开源和节流：
1. 开源：
公司销售部的职责就是通过品牌建设，不断扩大销售网络，寻找新的客户，增加市场对我们产品的需求量，通过销售数量的增加达到利润的增加。
而这一切的基础就是工厂制造出的产品能否满足客户的以上需求。因此，工厂在开源上也有不可推卸的责任。工厂和销售部门保持良好的互动，是必需的也是必须的。
2. 节流：
即降低产品成本。现在我们所处的音响市场层面已很难有功能上的突破，从而享有垄断特有功能带来的高额利润。各竞争对手在市场上所拼的除了产品品质的保证外，更多的是比较谁的价格更低廉。
既要保持品质的稳定，又要降低产品的成本，这就是工厂的主要职责。这也就是我们过去提出“用最少的成本做出最好的产品”的工厂管理宗旨的意义所在。
工厂要完成自己的职责，必须时刻牢记“以品质求生存，以信誉求发展”，而生存和发展只有通
现代工厂管理的最常用的模式就是“目标管理”和“绩效考核”，即列出工厂运作中最关键的控制要素，设立控制目标，划分责任归属，并在月底通过数据分析考核达标情况，从而评价整个工厂以及各部门的表现。
工厂管理的两大目标：品质管理和成本管理
四. 品质管理
品质管理存在于工作的每一时间，每一地点
品质管理分为产品品质管理和工作品质管理
1. 产品品质管理
影响产品品质的有“人，机，料，法，环”五大因素，其中“人”的因素是最重要的。
1.1. 对“人”管理的控制点为：（“人”为所有的雇员，非单指作业员）
1.1.1. “人”过去的受教育程度，工作经验和受培训状况
1.1.2. “人”加入工厂后的岗前培训，职业技能培训，提升培训是否全面且合格
1.1.3. “人”的岗位职责是否明确
1.1.4. “人”的工作是否有明确的工作指引
1.1.5. “人”在工作时是否有其他人在监管和评估其工作表现
1.1.6. 公司的厂规厂纪规定的是否合理
1.1.7. 公司的薪酬制度是否合理
1.1.8. 有无建立有效的奖惩措施和激励政策
1.1.9. 公司的企业文化有无建立并得到所有“人”的认同
1.1.10. “以人为本”有无真正的实施措施
1.2. 对“机”的控制点为：（“机”既可是机器，设备，也包括作业工具和治具，夹具）
1.2.2. “机”采购回厂后有无验收
1.2.3. 有无建立编号登记和管理履历表
1.2.4. 有无日常点检，保养和调较制度和记录表单并安排他人稽查执行状况
1.2.5. 对“机”的操作有无制订《作业指导书》或工作指引
1.2.6. 操作“机”的人员有无特别指定，经过培训并考试合格，持证上岗
1.2.7. 对“机”造成的品质问题有无表单记录和采取行动
1.3.对“料”的控制点为：（“料”既指列入BOM的主料，也指各种生产辅料）
1.3.1. “料”的供应商的挑选是否是经过几家比较得出的最佳选择
1.3.2. 新的料件有无经过工程的试装检验
1.3.3. 新的料件有无通过品保课的寿命，高低温，破坏性实验
1.3.4. 安规部品有无制定控制程序
1.3.5. 新供应商得到认可前，有无我厂的工程和品保人员去现场稽核其品控能力
1.3.6. 首批料件IQC有无加严检验，品保，PE和生产有无专人追踪试做状况，集体讨论后得出结论
1.3.7. 是否所有的料件供应商都是经过以上程序考核的合格供应商，并有《合格供应商登记表》来控制。
1.3.8. IQC的日常抽检有无周报，月报提交采购，推动供应商改善或淘汰不合格供应商
1.3.9. 料件特采有无控制程序，各部参与召开MRB会议，特采料件有无特别的监控手段防止隐性不良流到用户手中。
1.3.10. 料件在入库，储存，搬运，制造过程中有无制订管理程序加以防护
1.3.11. 料件异常引发的品质问题能否及时发现, 并采取有效措施, 防止问题进一步扩大.
1.4.1. 是否所有的作业方法都有工程发出的《作业指导书》
1.4.2. 作业员有无掌握《作业指导书》的内容并考核合格
1.4.3. 有无他人对作业员的操作是否合乎规范进行稽核
1.4.4. 工程课有无不断优化作业方法并加以文件化
1.4.5. 新的作业方法有无对作业员进行再次培训
1.5.“环”的控制点为：
1.5.1. 工作环境的静电防护有无控制程序并切实执行
1.5.2. 工作现场的尘埃，碎片等污染物有无控制程序并切实执行
1.5.3. 工作现场的温度，湿度, 噪音有无控制程序并切实执行
1.5.4. 有无应急措施防止突然断水, 断电, 断汽带来的对品质的危害
1.5.5. 对有毒, 有害物品有无管控
1.5.6. 消防和作业安全有无监管
2. 工作品质管理
工作品质指每个雇员都能完美地完成自己的职责。其控制点为：
2.1. 工厂的管理架构是否齐全，部门设置是否合理。
2.2. 部门的责任有无明确划分
2.3. 部门的内部架构是否齐全
2.4. 部门内的各层工作人员的职责是否清晰
2.5. 部门的运作程序有无明确规定
2.6. 各部门的交叉有无程序规定如何衔接
篇二：车间管理经验交流材料
车间管理经验交流材料
非常高兴参加这次管理经验交流会，今年是我厂基础管理落实年，XX车间紧密联系实际，将自己在管理建设方面尤其是班组管理方面的一些经验与做法和大家共同交流探讨，不足之处敬请提出宝贵意见。
1、加强思想政治工作，营造全员参与生产建设的良好氛围。
班组作为车间的最基本的组成单元，是企业落实各项生产任务的前沿阵地，班组活动的好坏直接影响到车间的整体工作。认识到班组的重要性我们成立了以车间主要领导为领导的思想政治工作小组，通过宣传动员、学习讨论、召开班务会、班前班后会、民主生活会等形式，积极组织职工学习上级下发的各种文件和领导讲话精神，同时还积极组织职工学习《责任胜于能力》、《细节决定成败》和《做最棒的员工》等相关内容，并要求认真做好笔记和心得体会，定期进行总结评优。通过学习来引导职工强化责任意识，使职工真正认识到班组是孕育、培养、发现各类人才和领导干部的重要阵地，是职工锤炼提高、展示才华、实现人生价值的舞台。进而培养职工热爱本职岗位、热爱车间集体的情感。车间管理人员要实行人性化管理，培养团队精神。 2、加强车间安全工作，营造处处讲安全的氛围。
在车间日常管理中，实行全员、全天候安全宣传。我们要求安全值班人员和各班组长必须要在班前强调安全，当班监督安全，班后总结安全，利用不同形式向班组传递安全知识，同时还要积极组织班组成员开展形式多样的安全活动，营造“人人学安全、讲安全、会安全”的工作氛围，努力提高职工安全素质。在班组现场管理中，实行三级排查。班员做好安全巡检工作，车间管理人员和班组长做好现场检查工作以及周检和各种专项检查工作，安全员要做好
现场监督检查工作，使车间形成多重安全检查保障体系，确保及时查出隐患，及时处理，将“反三违，查隐患，抓整改，防事故，保安全”的活动深入开展下去。
在车间作业票证的管理中，实行 “6个一”安全准入制，即风险评价、事故应急预案、现场防范措施、监护人员、现场作业人员资质、有效的作业票证六项缺一不可。只有六项条件全部具备，此项安全作业方可实施。
3、严把质量攻关，保证产品质量。 质量是企业的生命，每天从车间领导到其他管理人员一律深入生产现场，监控每班现场生产情况，了解工艺质量状况，全面掌握第一手资料，做到生产现场始终有工艺管理人员监督考核。制定质量管理考核办法，细化操作规程，构筑起车间工艺质量管理的框架，使每个职工所做所为都有指导、有方向。同时每天利用班前例会，总结前一天的质量情况、汇总大家心得体会及意见建议、明确当天工作等。要求质量管理人员以工艺质量管理为核心，强化现场管理工作。对人、物、料进行严格的监督和考核；对产品质量进行严格的检查，如果出现质量问题，不论问题大小，车间都要及时召集班组人员，召开质量分析会，分析原因，划清责任，依据质量考核办法，进行责任追究，总结经验教训，制定整改措施，举一反三，让各班组人员都能吸取教训，杜绝类似问题再次发生，达到质量的保证与提高。在严把质量关的同时，加强服务指导意识，给操作人员讲解工艺质量方面的知识，提高全员质量意识。管理人员全程值班，实现24小时管理无缝衔接，质量管理无盲区，出现质量问题便于追溯，让一切工作都动起来，提高了工作效率，提高了管理水平。
4、加强岗位责任制的落实工作，推动车间建设上台阶。
在日常管理中，我们逐渐建立健全了安全、质量、学习培训、劳动纪律、合理化建议、请销假等各项管理制度，确保日常管理工作有章可循，另一方面还加大各项制度的执行力度，通过用制度管人管事，确保制度面前人人平等。为了将岗位责任制真正落实到每位员工身上，我们将目标责任从车间到每位员工逐级进行了认真分解，并严格按照“谁管理，谁负责”“谁实施，谁负责”的原则进行考核，并将考核结果与奖金分配进行挂钩，与年终评优进行挂钩，确保车间工作人人管，人人肩上有重担，人人争做排头兵。
5、加强现场管理工作，确保现场作业标准化。
在现场管理中，我们通过全面推进TnPM管理，实行现场管理标准化，将“整理、整顿、清扫、清洁、安全、素养”的“6S”管理方法和“困难、故障、危险、缺陷”的“6源”查找法广泛地运用于设备和现场管理上，有效提高了设备的运行率和现场的管理水平。在6S管理上，制定了定制摆放标准，做到工具、安全帽、私人物品分类摆放，整齐有序。在6源查找上，我们将对每月发现6源最多的人员推选为“巡检明星”，根据合理化建议采纳率，推选出一名“点子明星”，并予以奖励，充分调动全员参与车间管理的积极性。在现场作业上做到“物品摆放，有序成线，工完料尽，人走场清”。以装置不出现一个螺钉、一片废纸、一件工具、一件废料为标准，切实做到现场作业标准化。
6、建立健全现场管理制度(标准)和检查考评制度，使车间工作进入有序管理的状态。
为了对车间进行规范化管理，使工作进入有序管理，车间制订出了相应的制度(标准) 和检查考评制度。在日常生产中，我们要求各班组在交接班时
认真履行“十交五不接”制度，并且坚持召开各班班前班后会，对当班期间安全生产总体情况进行通报，重点通报“十交”内容、遗留问题及处理意见和上级指示通知；在生产过程中，我们细化了各岗位责任制度，通过对相关领导、技术员、班长、主操、副操进行责任的划分，进一步加强车间每位职工的责任心和工作态度，保证装置安全平稳运行。同时有管理就有考核，我们严格实行班检、日检、周检、周考核、月考核的“三检二考核”制度，按照制度、考核、考勤、奖金“四公开”的要求，从工艺纪律、设备维护、安全管理以及日常事务等方面对员工进行量化考核，更准确地评价员工的绩效，为车间各类评比活动和实施员工奖惩提供公平、客观的参考依据。我们相信这些管理目标及考核制度的制定，能够改善员工工作表现，提高工作质量，加强和提升各班组以及车间的绩效，促进生产目标的完成。
7、加强职工的教育培训工作，创建学习型班组。
在职工教育培训方面，我们根据实际情况，采取岗位练兵、定期理论授课、现场指导、技术讨论等多种培训教育方式，加强了职工对工艺、设备、安全知识的系统学习，通过培训，使职工达到 “掌握一岗技能，熟悉两岗操作”的技术要求，从而为装置的安全平稳运行提供了根本保证。在实际操作中，我们实行“三包”制度，即班长承包班组，技术人员承包装置，操作人员承包岗位，每月月初制定培训计划，月底根据计划执行情况进行考核兑现，进而充分调动职工的学习积极性，使好的更好差的紧跟齐上，形成一种竞争机制。
8、参加和举办各项活动，丰富职工业余生活
车间积极组织职工参加厂举办的运动会、越野赛、趣味投篮、三八节活动等各项活动，同时举办了车间内部多项文体活动。通过参
加和举办各项文体活动，丰富了职工的业余生活，释放了职工的工作压力，改善了职工的精神风貌，使职工能够以饱满的工作热情投身到建设延化的事业当中去。
让职工成为全员管理、全员参与、全员创新、全员创标的这么一种模式。职工全面进入了管理、全面成为了主人、全面承担责任，将责任分到每一个环节，分到每一个人，让每一个人成为责任的担当者，创新的推动者，管理的实践者，从而人们在这里创造了自己的价值
车间管理是企业管理的基础，车间管理者战斗在企业生产管理的第一线，任重而道远。我们将以此次车间管理经验交流为契机，总结经验，取长补短，不断创新，按照“一流的管理，一流的队伍，一流的技术，一流的产品”的管理理念，推动车间建设不断迈上新台阶，为完成全年的各项生产任务而努力奋斗！
XX车间
20XX年XX月10日
篇三：工厂管理心得
管理工厂心得
-----阿朱
作者简介：阿朱 中国人民大学管理学士，机械与模具制造工艺、机电一体化专业毕业； 21年工作经验，16年工厂管理经验。负责某知名品牌连接器分公司期间，5年内毛利上涨3.8倍。
序：从事工厂内部管理工作16年，期间有过痛苦，也有过彷徨，曾经差点放弃管理岗位，甚至放弃职业，因为做一名管理者太难了！或许作为一个管理者就应该在其成长历程里历经磨难，走向成熟；这也许就是管理，摸着石头过河，终能成功！失败让你积累经验，老板的侮辱促你成长、成熟！
经过这些年的管理实践和理论学习，我总结出四个工厂管理技巧——用4个字母 (借用戴明环PDCA来表达)，20个汉字來表達：
制度管人（先要System Plan） 流程管事（解决How to Do的问题） 监控保证执行（过程要不断Check and Control） 改善赢得竞争（不断Improve 并采取有效的Action） 在大多数管理学书上，把管理定义为“管人”和“管事”。但是很少讲如何将管理的定义付诸行动？简单讲就是制度管人（System Plan），流程管事（How to Do）。做为管理者我们不知道员工时时刻刻在想些什么，即使面对面的交心，也看不透。可能今天好好的，明天又变样了，所以大家都说管人是最难的，看不透，摸不着。虽说是这样，但还是能从中摸出一些规律来，这就是管理学存在的意义。管理学大师德鲁克说：“管人就是满足人的需要和尊重人的个性，可采用激励和诱导的方式调动人的主动性和创造性”。但是人还有社会关系和感情因素，所以还要注重员工的心理管理；管事，就是生产操作的标准化，工具的标准化，材料的标准化，流程标准化。制定好了管人的制度，管事的流程，不一定能保证制度和流程能严格执行，这就需要在管理过程中不断Check and Control；业界大家都提供相同的产品或者服务，工厂内部如何参与竞争？这就需要改善（不断Improve 并采取有效
的Action）！接下来，让我们看看如何运用这四个技巧：
一、制度管人（System Plan），就是要建立管人的制度，比如工厂的《管理规章》、《薪资人事制度》等。这些都是管人的规范，但是它是一个纲领性文件，无法涵盖到我们管理过程中的所有问题，可以制定出各部门自己的《奖罚细则》和《绩效考核标准》来落实。这两个办法相辅相成，经过我们的实践，达到了有效激励和引导员工积极性的作用。《奖罚细则》和《绩效考核标准》，按照关注什么，考核什么的原则，并用采用数据化资料，系统自动打分。在制订过程中征求员工意见，并公开发行，每天公布，每月检讨，对不合理项目进行修订。完全已经做到奖罚和绩效全厂公开、相互监督。绩效考核由文员日常维护作业，系统随时产生所有员工绩效（上至中层干部，下至基层员工），而不是到月底或者年底由干部凭印象打分，几乎做到公开、公平、公正！我们的想法是每一位员工，每天他做了多少事，做得怎样，自己就知道当月能拿到多少的绩效奖金。年终奖金、年终分红也参照绩效分配。这样让所有干部工作变轻松了，优秀员工有了奔头，差的员工有了努力的方向，90后员工不再被歧视。
二、流程管事（How to Do），就是建立我们做事的标准。这个就相对容易一些，目前大多公司在这方面已经比较成熟，已经建立众多管理标准，只是在不断完善过程中。如ISO9000、ISO14000、QC080000、OSAS18000等管理体系，内控的九大管理循环，还有各技术部门建立的设计和技术规范等。但是我们不满足于这些大家都在做的标准，在2014年针对流程管事（How to Do），也有一些新方向：1、制程设计的导入，在完成产品设计图面后，接着进行制程的品质和效率设计，并作为生技部门线体设计的输入，也是验收时的标准；2、设计缺失的检讨，来丰富我们原有的设计标准；
三、监控保证执行（Check and Control），现在一遇到问题，很多干部都喜欢讲 “员工执行力差”，实际上是干部没有管好。那我们干部要如何做呢？这就需要监
控（Check and Control）。目前大部分公司都為各部门设定了管理目标，并纳入绩效考核，产品也有对应的KPI，再加上总经办稽核室按照内控循环的查核，大方向上已经保证了公司的整体执行力。但这些监控措施，大多重视的是管理的结果，管理的过程监控比较少。如客诉率，只要达标，较少关注每一个客诉每一条措施的有效性和完成状况；比如我们每天开很多的会议，但是会议的决议是否实施，实施的结果是否有效解决问题很少关注；再比如我们有很多制度和流程，目前各部门执行状况如何等，我们也较少关注。在我们集团，提到我们分公司，都会说执行力不错，但几件事情却出乎我的意料，先是生技部门的机
《工厂管理经验》出自：百味书屋
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