TCL是哪个国家的

篇一：TCL产品简介

TCL 集 团 简 介

TCL集团股份有限公司创办于1981年，是目前国内最大的消费类电子集团之一。旗下拥有三家上市公司，分别是：TCL集团(SZ.000100)、TCL多媒体科技（HK.1070）、TCL通讯科技（HK.2618）。

总部位于中国南部惠州市的TCL集团，从20世纪90年代以来，连续多年保持高速增长，2004年全球营业收入近500亿人民币，5万5千多名雇员遍布全球145个国家。2004年，通过兼并重组汤姆逊彩电业务，成立TTE公司，一跃成为全球最大彩电企业，彩电销售近2300万台/年，居全球首位；TCL集团旗下手机业务，通过兼并阿尔卡特手机业务，也使其手机从国内第一品牌迅速拓展成覆盖欧洲、南美、东南亚和中国的全球性手机供应商。目前，TCL集团已形成以多媒体电子、移动通讯、数码电子为支柱，包括家电、核心部品（模组、芯片、显示器件、能源等）、照明电器和文化等产业在内的产业集群。

自2004年兼并重组汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务以来，TCL快速建立起覆盖全球市场的业务架构，集团下属产业在世界范围内拥有4个研发总部、18个研发中心和近20个制造基地和代加工厂，并在全球45个国家和地区设有销售组织，销售其旗下TCL、Thomson、RCA等品牌彩电及TCL、Alcatel品牌手机。2005年，TCL集团海外营业收入已超过中国本土市场营业收入，成为真正意义上的跨国公司。

作为中国最具价值的品牌之一，TCL品牌价值2005年经名牌机构评估，品牌价值超过336亿元人民币。在未来，TCL的发展目标是成为世界领先品牌的消费电子供应商，创建具有全球竞争力的企业。

* 企 业 远 景：成为受人尊敬和最具创新能力的全球领先企业

* 企 业 使 命：为顾客创造价值 为员工创造机会 为股东创造效益 为社会承担责任

* 企 业 精 神：敬业、诚信、团队、创新

* 企业价值 观：诚信尽责公平公正变革创新知行合一整体至上 * 经 营 策 略：研制最好产品、提供最好服务、创建最好品牌

TCL 照 明 简 介

惠州TCL照明电器有限公司是TCL在电气领域的核心产业，成立于2000年4月，专业从事照明产品的研发、生产、销售，2003年9月，惠州TCL照明电器公司与北方照明电器（集团）有限公司合资成立TCL照明电器（宝鸡）有限公司，标志着TCL照明全面进入了照明行业光源领域，成为国内第一家产品面覆盖室内灯具、户外灯具和光源的照明企业。目前，TCL照明产品涵盖了工程（商业）照明、家居照明、光源电器和健康浴霸等领域，近30个产品系列一千多个品种，为客户提供全方位的照明电器产品和服务。

TCL照明以科技为依托，以节能为重点，十分注重产品创新、技术创新、价值创新，紧跟世界照明电器发展潮流，利用TCL研发中心的优势，积极开展与复旦大学、西南交通大学、西南科技大学等多所高校及科研机构的交流与合作，并于2005年1月建成了华南第一个国家级照明试验室。2001年TCL照明率先通过了ISO9001：2000国际质量体系认证，产品获得了CCC、CE、EMC、GS、UL、FCC、Energy-Star等国内外认证，拥有七项国家专利。

TCL照明长期致力于节能照明产品的研发，提出了打造“以内在品质为基础，以网络为中心，以服务为主导”的品牌理念，倡导“科技节能”新理念，加强持续创新能力，提升系统竞争力，塑造中国节能照明先锋形象。不断向渠道、终端用户提供高效、节能、舒适、安全、环保的照明产品，和以顾客增值及感受良好为前提的“及时、专业、亲切”的人性化服务。

2005年，TCL照明通过了“国家免检产品”认证，并在04年、05年连续两年获得“中国照明灯饰行业质量与品牌100强企业”称号，及 “第十三届保护消费者杯”、“建筑电气设计信得过产品”、“节能产品十强企业”、“节能灯单品冠军”等荣誉。

目前，TCL照明拥有惠州、宝鸡两个生产基地，共拥有4条直管荧光灯生产线和15条节能电器及灯具生产线，总生产规模可达2500万只节能灯，电子镇流器1200万只，直管荧光灯2000万支，各类灯具500万套。拥有员工1100多人，大专以上学历占45%，各类技术工程师超过100人。

经过五年的发展，TCL照明已经成为行业内的主导企业之一，引起业内的广泛关注。TCL照明营销网络在不断地扩展，在全国设立了30多个办事处，营销

网络已经100%覆盖了全国大中型城市，地级市覆盖率也达到85%，分销网点多达1500多家。TCL照明借助于TCL集团国际化的优势，海外销售突飞猛进。通过营销系统与营销网络的合作，为广大客户提供快捷、便利、周到的服务。 TCL照明致力于为社会和用户提供优质的节能照明产品，为社会和用户营造优良的照明环境，成为受人尊敬的照明企业。

TCL照明大事记

1、2000年6

月18日 惠州TCL照明电器有限公司正式成立

2、2001年9TCL照明在行业首家通过ISO9001（2000）认证，并取月 得节能认证。

3、2003年7“TCL照明”获得首个中国照明行业“节能产品”称号，并获得月

4、2003年 国家有关部门颁发的“消防认证”和“节电标志”。 TCL照明参与编写及修订了中国电子变压器首部国家标准

以及电子镇流器国际标准等多项国家标准。

5、2003年8TCL照明与北方照明强强联手，组建TCL照明（宝鸡）有月 限公司，正式进军直管荧光灯领域。

6、2004年1TCL集团整合电工照明产业，成立TCL电气照明电器事业月

7、2004年4

月 部。 TCL照明成功竞标广州大学城千万级大型工程项目。

8、2004年6TCL照明获得中国“保护消费者杯”金奖，“建筑电气设计信月 得过产品”金奖。

9、2004年6TCL照明独家赞助世界第二，亚洲第一的广州国际照明展月 （光亚展）。

10、2004年TCL照明总经理廖昆当选为照明行业“依法维权”委员会副12月 会长和“中国照明行业十大杰出人物”

11、2005年8TCL照明建成华南区第一个国家级照明实验室，并已投入月

12、2005年3

月

13、2005年3

月 使用。 TCL照明获得“国家高新技术企业”的称号； TCL照明获得第十二届"星火杯"全国创造发明竞赛金奖”。

14、2005年TCL照明废旧荧光灯回收技术科研项目获得国家拨款10010月

15、2005年

10月

16、2005年

10月 万元研发经费支持； TCL照明获得照明行业“节能灯单品冠军”奖。 TCL照明获得照明行业“高端灯盘推荐品牌”奖。

17、2005年TCL照明（宝鸡）有限公司新上2条全新的进口直管荧光11月

18、2005年

12月

19、2006年6

月

20、2006年8

月 灯生产线，使玻璃炉的产能与生产线产能完全匹配。 TCL照明获得“国家免检产品”荣誉称号。 TCL照明获 “中国照明灯饰行业质量和品牌100强”奖。 TCL照明获得广东照明协会“最具影响力品牌”奖。

下面为TCL各种灯具的特色及卖点

电子镇流器

1. 节能:功率因数0.98,自身功耗低

2. 无频闪,无噪音,启动可靠

电子变压器

1. 功率因数大于0.99,功率足

2. 耐压高,通过4.5KV高压测试,安全系数高

3. 关键器中采用进口料,转换效率高,产品自身损耗小

4. 可直接配用各类相切调光器进行线形调光

5. 保险电阻加了热缩套管,这样产品更安全,工艺更合理

节能灯

1. 节能性80%以上,其他产品最高80%

2. 采用优质稀土三基色荧光粉,显色指数高达Ra>=84

3. 采用EMC滤波电路,无论安装在什么地方,安装多少,都不会造成对家用电器的干扰

4. 国家免检产品,获得节能认证,是真正节能,放心使用的产品

5. 节能灯毛管底部呈”Π”型,属公司专利,发光面积更大,其他产品呈” U”型

6. 内置TCL高效率电子镇流器

7. 双涂层处理的专利技术,有效过滤对人体有害的UV射线,减缓视觉疲劳

8. 内置散热片,外部高质阻燃材料,安全可靠

组合支架

1. 采用的国铝合金挤型材料,厚度过0.4mm,其他某些公司产品仅为0.3mm—0.35mm

2. 氧化工艺处理,简洁大方,行业标准尺寸,安装方便

3. 相比市场同类产品,发光效率更高,相对于T8普通支架更节能22%

4. 灯座采用高级阻燃材料,耐高温,抗腐蚀,安全可靠

吸顶灯

1.灯罩

a.2.5mm亚克力,机械强度高,耐热性好

b.一面光滑,一面深层磨砂进行消光处理,透光性极好,可达92%,光线柔和,无眩光

篇二：TCL重组案例

TCL重组汤姆逊彩电业务案例分析

摘要：TCL与汤姆逊彩电重组进行了案例分析，从TCL公司本身的背景以及国际化目标的战略规划以及国际投资的一般理论出发，分析了这项重组的可能性以及对TCL的国际化的重要性。对于TCL的此次重组做出了客观的分析，分析了其中确实存在的决策失误。由此最终讨论出中国经济、国内企业在全球化浪潮中存在的问题。

关键字： 国际化；重组；产业链

一、TCL国际化战略简介

TCL国际化起步於上世纪90年代末期，是从彩电这个产业开始的。这一年，TCL彩电正式进入越南市场。经过几年的开发，目前TCL彩电在越南的市场占有率已经达到12%以上，超过众多日本品牌而占据第二的位置。

自此，TCL开始了国际化“三步走”

从越南、菲律宾等国家开始，TCL迈出了它国际化的第一步。当越南等东南亚国家开发取得成功之後，积累了丰富经验的TCL开始将目光投向欧洲。

在TCL看来，全球有三个最完整的市场，这三个市场可以消化全球一半以上的产品，购买力是全球的70%，如果占领这三个市场则全球市场唾手可得。这三个市场分别是中国、欧盟和美国。

与美国相比，欧盟门槛显然要低一些，选择这个市场作为国际化的“升级版”，无疑是理性的选择。2002年始，TCL开始发力欧洲，这一年，它以区区800万欧元的代价收购百年老店施耐德，从而绕过长达十年之久的对中国彩电反倾销壁垒。虽然中国品牌要想占领德国乃至整个欧洲市场，尚有很远的路要走，毕竟TCL开了一个好头。

随着TCL企业实力的急速提升，和外资企业中国市场战略的调整，TCL真切地感受到其国际化步伐必须进一步加快，其全球战略布局必须在二年之内完成，否则将失去布局的资格。2003年以後，TCL明显加大了对美国、欧盟、俄罗斯、南非等国家的开发力度。这一年的5月份，TCL一方面通过收购既是渠道商又是彩电、DVD品牌的GO-VIDEO（中文译作高威达）公司，架构真正属於自己的销售渠道；一方面通过菲利浦向美国实施出口。这一年，TCL向美国出口彩电达到150万台。

对德国施耐德公司的整合也在这一年完成，产品正式投放市场。

这一年对俄罗斯、南非等市场的出口均达到50万台以上。

TCL彩电出口国家达到80多个，总出口量超过385万台。

特别是，2003年11月4日TCL和汤姆逊彩电业务的重组，将TCL国际化一下子推向颠峰状态，比TCL以自己的方式走国际化提前了至少三年。

事实上，TCL认为，与汤姆逊彩电业务重组，对TCL的影响是全方位的，绝不停留在“两块地合在一起”那麽简单，从大的方面说，它将从观念、人才、国际化操作三个方面深刻影响TCL未来发展，它将促进TCL从外到 全面具备国际企业素质。

二、TCL重组汤姆逊背景分析

（一）自身因素

用TCL掌门李东生自己的话说，做大不一定能做强，但是做不大一定做不强。这种情结也许是TCL近乎疯狂的跨国投资的端倪吧。同时，久执国内家电销售尤其是彩电销售牛耳的TCL拥有着国内最完善的销售渠道和最骄人的销售业绩。这也为之积累来了数目巨大的资本。

（二）国内环境

放眼国内，TCL在国内的主打产品就是彩电，但虽然早在2002年，TCL就把彩电销售的霸主地位抢夺到手。但是，国内白色家电竞争白热化（尤其是和创维、康佳的“同根相煎”）这一事实使得作为市场老大的TCL也感到微薄的毛收益率带来的巨大压力。

（三）国际因素

这首先得从汤姆逊公司说起。汤姆逊是法国最大的国家企业集团，位居全球第四大的消费类电子生产商。 汤姆逊公司创始人埃利胡.汤姆逊是个发明家，1879年建立了自己的公司，后与爱迪生的通用电气（GE）合并，1988年并购GE的消费电子部门，并把自己的医疗器械业务置换给GE，从此成为一个专业的视讯产品厂商。同年，汤姆逊在美国收购本土家电品牌RCA，同时将其彩电技术的一千多项专利收入囊中。RCA品牌在美国家电市场份额巨大，是美国多媒体家电销售冠军。业内人士都知道，早几年曾出现汤姆逊公司到中国收取专利费用的的事件，这也为不少志在世界五百强的，却又无多少核心技术专利的家电企业的领军人物们敲了一次警钟。

其次，中国利用比较优势，运用成本低廉的人力资源承担了产业链下游垄断者的角色。由此给产业链上游国家所带来的贸易逆差是他们无法容忍的。伴随“中国威胁论”的也不出意料的是贸易壁垒。这个僵局使得被国内竞争比的走投无路一心想从国外广阔的市场寻找生机的企业家们更是感到进退维谷。由此，志在打造跨国公司的企业家们不得不进行市场寻求型海外投资，即是指以占据和扩大海

外产品市场为目的的投资行为。《2006年世界投资报告》的调查显示，中国跨国企业以规避贸易壁垒为目的的海外投资占36%。

（四）背景分析

从企业行为微观来看，TCL为代表的大型国内企业的规模生产能力和低廉的劳动成本以及充裕的金融资本是其对外扩张的可能前提和诱因。而从产业链来看，事关企业盈利能力的有具体七个环节——产品研发设计、原材料采购、订单规划、生产制造、商品运输、产品零售、终端。其中每一个环节都会创造价值，同时消耗成本。扩张或者是跨国扩张无非就是对于其中某一个或几个环节的横向（如新市场开拓）和纵向的一体化，当我们用成本收益分析法去分析这种扩张之后，就可以得出扩张值不值得的结论。个人猜测，从企业微观角度来看，并不是先要有“所有权优势”之后才能获得“内部化优势”进而有进行直接投资，关键是企业能不能从产业链的整合中获益。

而这种整合是基于两国比较优势来决定的，把每个环节都转移到最具比较优势的地域，企业将明显从中获得巨利。

具体从TCL来看，李东生显然认为并购汤姆逊十个划得来的买卖，其一是因为TTE帮助TCL轻松躲开了事关生死的贸易壁垒；其二，汤姆逊那仅次于IBM的专利拥有数量也为TCL向产业链上游整合提供了可能；其三，汤姆逊旗下的RCA品牌在美国家电市场份额巨大，是美国多媒体家电销售冠军。这也许应了迈克尔.波特教授的观点：激烈的国内竞争将导致对外投资。但是，至于TCL的投资是否能够在投资中获得竞争优势，TCL自身也许估计的过于乐观了。

三、TCL重组汤姆逊彩电业务项目概况

TCL对汤姆逊彩电业务的重组是典型的绿地投资，设立了股权性合资企业——TCL-汤姆逊电子会司（TTE）。

2003年11月3日下午 ，TCL集团股份有限公司董汤姆逊公司行政总裁达哈利 (Charles Dehelly)在香港联合宣布双方签定具约束性的合作谅解备忘录，携手成立TCL-汤姆逊电子会司，共同开发、生产及销售彩电及其相关产品和服务。合资公司将合并重纽TCL与汤姆逊的彩电及DVD业务 。TCL将会把其所有彩电及DVD制造、研发、销售网络等投入新公司；而汤姆逊则将其在墨西哥、波兰及泰国的制造基地、所有DVD销售业务，以及所有彩电及DVD的研发中心投入新公司。TCL-汤姆逊电子公司净资产4.7亿欧元。TCL占67%的股份，汤姆逊占33%。

根据TCL公布的其与汤姆逊彩电合资公司TCL－汤姆逊（简称“TTE”）的整合情况，具体如下：

原来由汤姆逊方负责的欧美彩电销售业务、北美和欧洲的生产基地将交予

TTE。TTE还组建中国、欧洲、北美、新兴市场、策略性OEM 五个利润中心；

TTE于2005年4 月21 日与汤姆逊签订谅解备忘录，汤姆逊在欧洲、北美为TTE 销售电视机的业务活动完全转让给TTE。通过将上述汤姆逊的销售网络纳入TTE 内，TCL 集团直接管理了全部销售网络，可更有效地发挥协同作用；

除了销售方面的整合外，TTE 在北美和欧洲的生产基地也执行了整合计划，在欧洲市场，TCL 此前收购的德国施耐德原生产基地关闭并将其业务合并至欧洲利润中心；

TTE于2005年4 月21 日与汤姆逊签订谅解备忘录，成本高昂的原汤姆逊法国昂热工厂的运营模式将发生变化——根据原有协议，TTE 向昂热工厂购入电视机产品，其定价按照TTE 购入该等产品后既不获利也不亏损的价格而计算，而根据谅解备忘录，昂热工厂成为TTE 的来料加工厂商；

在北美市场，TTE开展了对汤姆逊注入的墨西哥生产基地的重组工作，把三家工厂合并为一家。

汤姆逊6%的收入来自专利许可，其拥有传统电视机的所有主要专利和大部分数字电视与DVD专利。合资公司成立以后，TCL虽然仍会按照市场规则支付专利费用，但李东生表示合资公司有能力产生新专利。

四、TCL为代表的中国企业海外并购必由之路

这个李东生引领的的当时中国规模最大的海外并购事件最终是以失败告终的。从民族情结来说，我们是希望看到TCL能带领中国民营企业迈出走出国门而无果的尴尬境地的。我们也不得不说，TCL的想法和初衷是可取的。以下就是两条TCL以及其他志在做强的企业家可以选择的很好的路。

（一）利用比较优势，形成跨国经营“低成本竞争优势”

在并购中考虑运用中国低廉的劳动力成本，横向整合国外公司的国际市场，并且成功绕开贸易壁垒。TCL低廉的成本必将在价值链的整合中形成巨大的优势。

（二）利用国外公司的研发能力，形成“产品差异化竞争优势”

向上整合国外公司（需要冷静、全面分析并购对象，确定并购目标只是“休克鱼”）所拥有的产品研发环节，形成核心竞争力。

五、投资过程的败笔

然而，在具体到对汤姆逊的并购中，TCL并没有冷静的完成应有的分析和决策。TCL并购决策过于盲目，只简单的为了国际化而国际化，只是为了追求名牌效应和国际渠道。TCL收购汤姆逊可以说是李东生的一个“兴奋点”。毕竟汤姆逊的名声和规模都很大，于是李花了1000万欧元请了波士顿咨询公司作了收购汤姆

逊可行性报告。报告描绘的前景并不乐观，风险偏大。李东生在可行性报告和汤姆逊现存实力中进行了权衡，最终还是被汤姆逊在全球的多家彩电工厂和庞大营销网络所吸引。做强做大的愿望甚至战胜了汤姆逊200３年１７亿元（以人民币计算）亏损给他带来的压力。其决策失误主要体现在以下四个方面：

（一）没有控制好战略方面的风险

在选择并购对象时，TCL没有选取不仅有发展前景而且有实实在在造血能力的企业。TCL的制定战略时，忽视了一个非常重要的行业背景:彩电领域从2003年开始，正在经历一场重大的产业升级，液晶、等离子新一代显示技术正以超出预期的速度蚕食传统的CRT的市场份额，因此TCL以巨大代价所获得的CRT彩电领域的霸主地位的含金量就被大打折扣。瞬间的市场巨变，使TCL没有时间赚取足够的利润来弥补并购的巨额成本。即便TCL能在18个月内完成整合，到时TCL拥有的也只是更为过时的技术和仍需谈判的销售’渠道。TCL的收购决策，现在看来带有急功冒进的烙印。

（二）没有控制好法律风险

TCL 在国内受到当地政府的鼎立支持和细心呵护，法律的天平似乎总向他们倾斜。然而到了国外，法律环境发生了重大改变。欧盟用工的法律非常严格，裁员要在半年以前打招呼，要把裁员从头到尾梳理得特别清楚才能开始行动，在法国，要裁减一名员工需要提前半年通知，还需至少拿出150万欧元来安排后事。这令TCL目瞪口呆措手不及。TCL只有在花巨资回购股份甩掉冗员包袱后，才获得重新发展的机会。

（三）财务风险失控

纵观 TCL的收购业务，不论是国内还是国外，被收购的资产都存在较大债务问题和经营管理缺陷。如果能够合理地整合业务，融入TCL预设的收益模式，则盈利尚属可能。否则，集团现金流出现危机就在所难免了。按照并购合约，TCL要持续的接受合并期内汤姆逊的亏损，这使TCL承受了巨大的财务风险。汤姆逊彩电业务2003年亏损以人民币计达17.32亿元，要在短时间内彻底改观，殊非易事。在并购后，TCL通讯控股的行政支出大为增加，由并购前的2003年的1.46亿港元猛增为2004年的4.43亿港元。根据 TC L集团2005年前三季度财报，TCL亏损总额高达11.39亿元，主要亏损来源为集团并购的法国汤姆逊、阿尔卡特资产，为了弥补这一财务黑洞，TCL早已于2005年11月11日将原本用于“2.4GHz数字无线语音及数据网项目”、“半导体制冷系统技术开发，及“用于兼并收购”的总计9.45亿元资金，全部用来补充流动资金。2005年12月10日，TCL又将集团中盈利能力强的TCL国际电工和TCL智能楼宇出售，以让集团的最终年报更容易为投资者接受。

篇三：TCL国际化带来的启示

TCL国际化带来的启示

在TCL国际化过程中，有以下几个方面值得从事跨国投资经营的中国企业借鉴。"先易后难"的国际化战略

TCL在其国际化过程中，采取了"先易后难"战略，先从与中国文化背景相同或相近的东南亚国家人手， 从自己产品占有相对优势的越南、菲律宾等国市场开始，占领市场，树立品牌，培育品牌知名度和品牌形象， 积累丰富的国际化经验，储备足够的国际化人才，通过熟悉国际化规则， 积蓄实力，然后再一步一步有步骤有计划地向发达国家市场扩张，在有充分准备的条件下开拓发达国家市场，尽最大努力规避企业风险。从新兴市场进入欧美市场，用并购手段来有效利用欧美市场的品牌和市场资源。这样TCL建立起了全球经营架构，成为在研发、制造、销售方面居于全球领先地位的彩电生产商之一。也使得TCL快速进入欧洲和美国的主流市场，化解了国内单一市场的经营风险，在彩电和手机业务领域形成了全球业务架构和竞争力。这种从简单市场向复杂市场层层推进、步步为营的战略对我国准备进行跨国投资的其他企业有许多借鉴意义。

前期充分准备是国际化成功的前提

以并购进入欧洲市场的TCL在前几年经营不是很顺利，20 08年才通过重组与业务模式的创新实现了逆转。在跨国并购方面给我们的启示是：首先，并购前要做好尽职调查， 对政策环境、市场环境，特别是对法规之外的"潜规则"要有透彻的了解。如合同中规定售后服务必须由他的人员进行，赚钱的东西没有给合资公司，反而向合资公司收费，如专利费等，这些并购前要有充分的考虑； 其次要有清晰的全球化战略和"打持久战"的思想准备，一定要做好充足的资金等资源储备；再次，在发展国际业务的同时，要注重国内外的协同效应，要巩固好国内市场；最后， 要迅速跟上国际市场技术的转变， 迅速建立自己的竞争力，TCL前几年在欧洲遭遇的失利就是由于对欧洲CRT电视向平板电视过渡估计不足， 对CRT电视产业的生命周期没有很好的理解，从而使得合资后企业的组织体系、管理模式等还是基于CRT产业时代来构建，导致没有出现并购的预期结果。

国际化管理队伍是国际化成功关键

做好国际化管理人才的储备和培养，提升企业自身的系统管理能力是企业国际化成功的关键。国际化经营首先要过语言关，在TCL进入越南之初，由于派出人员没有任何海外市场开拓经验，在越南首先遇到语言和风俗文化的问题，到后来只要被派到越南，所有人都必须要过语言这一关，以保证业务的开展。其次要建立起包容的文化，世界上的跨国公司都有不同文化背景的员工组成，成功的跨国公司却都有包容的企业文化， 他们在共享企业的核心价值观下， 能够尊重雇员的风俗与习惯。最后， 形成一支国际化经营队伍，TCL吸引了大批具有国际化管理经验人才加盟，初步形成了一批擅长国际化经营的队伍。目前TCL

集团5万多名员工， 其中外籍员工比例接近10%，不同国籍和专业的员工分布在全球研发、制造、营销等管理岗位上。

创新是改变生存状态的法宝

企业生存状态的好坏关键看企业的创新能力，只有强大创新能力的企业才能使企业生存得更好。国际化的企业面对激烈的国际竞争，对创新能力更应该得到重视，对创新环境的营造方面也要更加注意。TCL欧洲之所以能回到健康发展状态，在于通过对组织模式的重组与创新，TCL 多媒体欧洲业务建立了以大客户、直接配送和多元渠道为主的无边界集中模式，正是通过这种创新的方式来运作跨国团队，终于发挥出了跨文化管理的优势，成功扭亏为赢。TCL 在国内具有竞争力，在国外能够取得市场，也是在于TCL注重技术创新， 利用自己的研究院研究产业技术，与科研院校和国际跨国公司进行合作， 不断地进行技术创新，开发了动态背光、自然光、LED液晶电视、3D立体电视等新型显示技术和网络电视技术，这些创新增强了TCL的竞争力。

系统化的管理是企业稳步发展的保障

TCL在国际化经营中不断摸索出了一套较系统的管理模式--全景管理模式，通过多维度的评价与考核，提升企业的经营管理能力，为TCL的稳步发展提供良好的保障。在全景管理模式这个框架里，首先是政治。企业政治包括三方面的内容：治理结构、利益机制和权力分配。这个词没有褒贬色彩，它代表着调整人际关系和社会关系的最高准则和制度安排，主要解决公司权力和公司利益问题，是公司永续经营的基石。其次是经济，企业经济也包括三个内容：战略、商业模式和流程。企业要追求经济效益，就必须要找到最适合企业本身特色的路径，以赢得尽可能多的市场选择性。最后是文化，企业文化也包括三个内容：企业的愿景和使命、核心价值观和行为规范。文化是企业最深层次且不易察觉的发展动因，它既是企业存在的土壤，亦是企业发展的果实。在企业文化方面，重新明确TCL的愿景，成为受人尊敬和最具创新能力的全球领先企业。CBU

案例来源引自：北京新世纪跨国公司研究所《2012 走向世界的中国跨国公司》

《TCL是哪个国家的》出自：百味书屋
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