篇一：2017年6月PMP考试复习经验总结
2017年6月PMP考试复习经验总结
距离2017年6月PMP考试只有两个多月的时间了，各位考生要抓紧备考了哦，以下是关于PMP考试一些复习经验的总结，希望对大家的备考有帮助。
PMP备考不可缺少的4点：
1、前期准备：
对于想考PMP的考生来说，在PMP考试报名之前应该先了解一些PMP考试的相关信息，比如：考试的费用、时间、内容、形式以及培训的课程安排等。
2、考前培训：
参加考前培训对于通过PMP考试非常重要，除非你自学能力很强并且善于从PMBOK中总结考点和要点，因为一般人阅读PMBOK时似乎看懂了，但合上书一考却又模模糊糊记不清楚了，原因是自己概念不清楚或抓不出要点。参加PMP培训可以有名师帮你系统地梳理一遍PMBOK的知识体系，找出考试的要点和难点并帮助你解答心中的疑惑，但培训之前一定要认真预习至少阅读PMBOK一遍，并列出自己不清楚的地方。
3、互相交流：
复习过程中学友之间的相互交流非常重要，一个人的知识面毕竟有限，闷头复习时往往会产生很多疑问，而疑问积累多了就会导致思路不清晰，与他人一交流很多问题就会迎刃而解，思路也一下子开阔起来。
4、模拟试题：
有些人考前复习时收集了很多的资料，做大量的模拟试题，其实并没有必要。因为PMP考试绝大多数的题目都出自PMBOK(或PMBOK提及的知识点)，当然做一做模拟题有助于抓住要点和找出考点，但并不是越多越好，而是要少而精，要以最少的题量覆盖PMBOK中绝大部分的考点。做模拟题时一定要搞清楚每一道题目，选择正确答案的理由不清楚就要跟别人交流，真正把考点搞清楚了，才能做到以不变应百变，否则做大量雷同的题目而又模模糊糊、似懂非懂，则只能是既耗费精力又收效甚微，当然如果有足够的时间，多看点其他的参考资料也无可厚非，至少对今后的工作也很有好处。
篇二：2017年PMP培训教材介绍
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《pmp考试全程指南》由希赛教育项目管理研究院组织编写，由张友生博士主编，作为pmp考试培训的指定用书。在参考和分析历年考试试题的基础上，着重对pmbok指南的内容有重点地进行细化和深化。同时，《pmp考试全程指南》还包括了很多pmbok指南中没有涉及的内容，而这些内容在pmp考试中又属于必考的知识点，而且分数比重还很大（大约占40%）。阅读
《pmp考试全程指南》就相当于阅读了一本详细的、带有知识注释的pmbok指南，使读者迅速而透彻地理解和掌握pmp考试的全部内容。
《pmp考试全程指南》是国内第一本全面针对pmp新考试内容的指导书，也是国内针对pmp考试的内容最完整的一本教材。《pmp考试全程指
南》融合了希赛教育项目管理研究院多年来的成功培训经验，对pmp考试的整体情况进行了分析，帮助考生理清如何报考、考试流程、考试复习要点、考试经验与技巧、注意事项等问题，为pmp考生提供最全面的指导。
以上就是关于PMP培训教材的介绍，希望对大家有帮助。
篇三：2017年3月PMP 重点整理总结
项目/项目集的区别？
项目集：综合能力(战略)为目标
项目：既定产品为目标
项目集/项目组合的区别？R-38
项目集：和多个项目间有固定的逻辑关系
项目组合：不存在固定的逻辑关系，专注在逻辑关系管理
项目/项目组合的区别？R-36
项目组合："做什么项目"与企业目标结合，战略管理，进行组织决策过程，自上而下管理
项目："实际做项目"，案项目3目标要求，项目内部管理，自下而上管理。
项目管理的定义？P-5, R-33
将知识、技能、工具、技术应用于项目活动之中，以满足项目要求。
项目集管理的定义及特色？P-9, R-37
定义：运对项目集进行统一协调管理，以实现项目集的战略目标和利益。项目集中的项目通过产生共 同的结果或整体能力而相互联系。如果项目间的联系紧限于共享雇主、供应商、技术或资源，那么这 项目就应该作为一个项目组合而非项目集来管理。运用技能，获得分别管理各项项目所无法实现的利 益和控制。
特色：1. 项目集的多项目间存有逻辑关系
2. 侧重在整体上进行综合管理，实现战略目标
3. 统一管理后，可以增值(提高资源利用率)
重点关注：项目间的依赖关系，并有助于找到管理这些依赖的最佳方法。
项目组合管理的定义、特色及专注？P-9, R-35
定义：为了实现特定的战略业务目标，对一个或多个项目组合进行的集中管理，包括：识别、排序、 授权、管理和控制项目、项目集和其他有关工作。便于有效管理、实现战略业务目标而组合在一起的 项目、项目集和其他工作。项目组合中的项目或项目集，不一定彼此依赖或有直接关系。
特色：
1. 通过审查项目、项目集，来确定资源分配的优先级，并确保对项目组合的管理与组织战略协调一 致
2. 项目组合中的项目或项目集不一定彼此信赖或有直接关系
3. 有项目、项目集组合、非项目组合
重点关注：通过审查项目、项目集，来确定资源分配的优先级，并确保对项目组合的管理与组织战略 协调一致
运营管理/项目管理的区别？P-13, R-35
运营管理：持续性的、生产重复的产品、服务或成果；涉及常规，影响本部门，资源拥有，可试性。 项目管理：临时性、独特性、有明确的目标，可渐进明细；涉及战略，影响全企业，资源借用，不可 试(一次性)。
项目管理/项目治理的区别？P-34, R-50
项目管理：就是在三维框架(4个生命周期、5大管理过程组、10大知识体系)
项目治理：是属于项目管理的范畴内，在组织的规章制度下为项目提供支持(方法论、办法、管理框 架)，目的是为了控件目以实现目标；项目治理为控制项目和确保项目成功提供全面、统一的方法。 该方法应记录于项目管理计画中，而且必须适应项目集或项目发起组织的大环境。
项目办公室(PMO)的责任？P-10, R-38
不直接管理/参与项目，而是项目管理的环境营造者。
-管理PMO所辖全部项目的共享资源
-识别和制定项目管理方法、最佳实践和标准
-指导、辅导、培训和监督
-通过项目审计，监督对项目管理标准、政策、程序和模板的遵守程度
-制定和管理项目政策、程序、模板和其他共享文件(组织过程资产)
-对跨项目的沟通进行协调
项目办公室(PMO)的类型？P-11, R-38
支持型:担任顾问角色、提供模板、最佳实践、培训等，是个资源库
控制型：提供支持，还通过各种手段要求项目服从
指令型：直接管理和控制项目，控制程度很高
事业环境因素？P-29, R-51
指项目团队不能控制的，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件。
-这些因素来自任何或所有项目参与单位
-可能提高或限制项目管理的灵活性
-可能对项目结果产生积极或消极影响。
-它们是大多数规划过程的输入
组织过程资产？P-27, R-50
包括任何或全部与过程相关的资产，可以来自任一或所有参与项目的组织，用于帮助项目成功。这些 过程资产包括正式和非正式的计划、政策、程序和知识库，如经验教训和历史信息。
流程与程序：流程、指南、模板、程序、要求等
共享知识库：测量、档案、教训、配置、财务等
组织结构对项目的影响？P-24
特点：
职能型：按专业划分；有明确上级；受部门制约；问题上报制
弱矩阵型：按专业划分；有明确上级；受部门制约；项目协调员解决小问题
平衡矩阵型：按专业划分；上级不明确；受部门制约；设置PM制定日常问题
强矩阵型：按专业划分；上级不明确；受部门制约；设置PM处理授权问题
项目型：按项目划分；有明确上级；设置项目部门；问题提报PM
项目协调员/项目联络员的区别？R-291
项目协调员：请到沟通协调作用，有一定的指派工作和分配资源的权力，也有一定的决策的权力，他 向比职能经理更高职位的人汇报
项目联络员：没有指派工作或分配资源的权力，也没有决策权力，只起到沟通和协调作用，层次介于 项目成员与职能经理间
项目对风险及变更的代价？P-42, R-365
在概念和计划阶段，项目风险不确定性最高而影响最小
最大风险影响通常发生在项目执行和收尾阶段
生命周期的阶段？
需求分析、设计方案、项目实施、项目收尾
项目的特征？P-3,R-33
临时性、唯一性(独特性) 、渐进明细
11项软技能？P-18
领导力、影响力、教练技术、团队建设、政治和文化意识、激励、沟通、谈判、决策、冲突管理、建 立信任
项目经理要有的素质？
心理素质、自我控制能力、对环境的把握能力、整合资源的能力、领导团队的能力
项目成功的标准？
进度、成本、范围、客户满意度
项目的目标
进度、成本、质量
项目的3约束
进度、成本、范围(质量含在内)
项目的相互制约因素？P-6
范围、质量、进度、预算、资源、风险
项目经理的主要工作？R-33
指导、协调、控制，只做虚事不做实事
阶段/过程的区别？P-38, 41
生命周期：按时间顺序排列而有时又相互交叉的各项目阶段的集合。生命周期能为管理项目提供基本 框架。
阶段：是面向产品而言，指生命周期，通常有时间限制，是为有效完成某些重要的可交付成果而在需
要特别控制点将项目分界。阶段结束点事对项目进行重新评估，并在必要时变更或终止项目的一个当 然时点。这些时点可称为阶段出口、里程碑、阶段关卡、决策关卡、时段关卡或关键决策点。
过程：针对管理而言，是指5个过程组、47个过程组，他与时间没有直接关连，都是做管理的事， 按逻辑分5个过程组，但没有指定要在什么时间做，因为他们是交互作用的。
计划/文件的区别？
计划：都是指导性原则，没有本项目的具体做法
文件：具有本项目的具体描述和内容
资源矩阵/资源数据表/资源直方图的区别？R-84
资源矩阵：表示哪个资源参加了哪个任务，没说参加时间及数量
资源数据表：资源投入的时间及数量
资源直方图：在不同时间段内同一类资源的投入量
监控所要做的工作？
跟踪：按计划执行
记录/收集信息：把执行过程所产生的数据记录下来
偏差分析：用挣值分析比较
评估：分析结果是好/坏
决策：1. 好：不用管
2. 在范围内的坏：纠正
3. 在范围外的坏：变更
趋势/预测：未来的预测或走势
WBS/OBS/RBS/RBS/RAM的区别？P-261, R-163
WBS工作分解结构：以交付成果为导向的工作层级分解，其定义了项目的全部范围
OBS组织分解结构：对项目组织的层次化，以明晰工作的相应责任主体
RBS资源分解结构：按资源(7M:人才、材料、机械、资金、信息、技术和工具、市场)进行分类的层 次结构，有利于规划和控件目工作，对追踪项目成本很有用
RBS风险分解结构：按风险类别(技术、组织、外/内部)显示以识别风险所属领域和产生原因
RAM责任分配矩阵(RACI图)：展示项目资源在各个工作包中的任务分配表格，反应与每个人相关的所 有活动，以及与每像活动相关的所有人员，也可确保任何一项任务都有人负责，避免职责不清。
高层次RAM可定义项目团队中的课小组分别负责WBS中的哪部分工作，而低层次RAM则可在各小组内 位具体活动分配角色、职责和职权。
工作授权系统可以用来？R-125.17
工作授权系统：协调何时以及以何种顺序执行工作(指明工作完成时间及顺序)
责任分配矩阵RAM：管理每项活动由谁负责
项目进度：管理每个活动什么时间完成
模拟估算和参数估算的区别？P-169, R-164
模拟估算：利用历史经验，通过比照项目之间的参数值，又叫自上而下估算，用于早期阶段，是粗略
估算，成本低、耗时少，但准确性也低
参数估算：利用成熟的估算模型，建立技术参数与时间量的关系，准确性取决于模型的成熟度和数据 的可靠性
资源分解结构(RBS)的内容？P-165
依资源类别和类型的层级(7M)展现，包括技能水平、等级水平等，在进度计划制定过程和资源平衡进 度计划中用于制定受资源制约的进度计划
商业论证的内容？P-69
从商业的角度提供必要的信息，决定项目是否值得投资。
-市场需求(汽油紧缺、低油耗车型开发)
-战略机会/业务需求(提高收入、培训一个新课开发项目)
-社会需要(像传染病高发地区提供饮用水、卫生教育)
-环境考虑(降低污染、建立公用电动小轿车服务)
-客户需求(为新地区供电、批准新变电站项目)
-技术进步(批准一个更快速、更便宜、更小的笔电)
-法律要求(批准研发新型有毒品处理指南)
项目章程的内容？
业务需求及客户理解产品、服务或成果
1. 目的、批准原因、目标、成功标准
2. 高层级：需求、风险、项目描述和边界定义
3. 假设条件和制约因素
4. 总体的：进度、预算
5. 审批：谁批准成功，谁签署结束
6. 委派PM、职责、职权
7. 发起人(其他人)签字、职权
需求管理计划的内容？P-110
描述：如何分析、记录和管理需求
1. 为项目选择最有效的阶段与阶段间关系(生命周期)
2. 如何规画、跟踪、汇报各种需求活动
3. 需求优先级排序过程
4. 配置管理活动(如何启动产品、服务或成果变更，如何分析影响，如何跟踪、汇报，谁有权批准变 更)
5. 产品测量指针即使用这些指标的理由
6. 需求跟踪结构(哪些属性将列入跟踪矩阵，哪些文件可追踪需求)
范围管理计划的内容？P-109
1. 如何收集需求
2. 如何定义范围
3. 如何记录范围
《PMP学习心得北京光华国际2017》出自：百味书屋
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