篇一：呼叫中心绩效考核办法
呼叫中心绩效考核办法
1.目的和适用范围
1.1为全面了解，合理评估员工工作绩效，有效掌握员工的良莠表现，提高工作效率；通过考核，加强上下级之间的沟通，进一步引导、激励和管理员工，以实现公司整体素质提升的目标，为工资、奖励、升降、调动及教育培训提供人力资源信息与依据。
1.2本制度适用于除热线座席、回访座席以外的所有员工。
2.考-核原则
2.1以客观事实为依据，以考核制度规定的内容、程序与方法为准绳；
2.2考核力求公平、公开、公正的原则来进行。
3.职责
3.1行政人事部负责组织和监督实施绩效考核制度；
3.2其他职责：
3.2.1总经理负责实施对部门经理/主管的具体考核；
3.2.2部门经理负责实施对属下员工的具体考核；
3.3公司评选优秀员工：由公司全体员工共同参与，对自我及他人进行评价。
4.工作程序
4.1考核标准
4.1.1按不同的考核对象分类，对员工的“德（态度）、能（能力）、绩（业绩）、勤（勤力）”四个方面进行考核；“业绩”部分的考核根据公司、部门及个人的周、月年工作计划和目标的完成情况来进行考核，具体考核标准参见附表；
4.1.2公司优秀员工考核标准，详见《优秀员工绩效考核表》。
4.2考核期限
4.2.1绩效考核：每月进行；
4.2.2优秀员工考核：每年进行一次。
4.3考评的权限
4.3.1普通员工的评分由部门经理评定，部门经理的评分则由总经理评定；
4.3.2行政人事部负责核对各部门的评分结果，并做整体汇总，汇总结果由总经理审批；
4.3.3全体员工参与评选公司年度优秀员工，行政人事部负责汇总每位员工的总分，取平均值得该员工的最后分值，考核结果由总经理审批。
4.4奖惩标准（方案1）
4.4.1员工的绩效考核得分与当月绩效奖金所得直接挂勾；当月运营管理中心整体销售业绩完成率低于70%（不含70%），所有员工无奖金。当月运营管理中心整体销售业绩完成率大于或等于70%时，核算奖金；
4.4.2绩效奖金=绩效奖金基数*运营管理中心完成率*绩效奖金百分比；
4.4.3绩效奖金基数：
4.4.4绩效考核的评定共划分为五个等级：a（优）、b（良）、c（中）、d（可）、e（劣），分别给予一定的奖励或处罚，详见下表：
评定等级
a（优） b（良） c（中） d（可） e（劣）
绩效考核得分
96—100分
85—95分
70—84分
60（含）—69分
60分以下
绩效奖金百分比
100％
75％
50％
25％
0％
4.4.5其他奖惩：
（1）普通员工月度绩效考核成绩连续三个月被评为d级者，公司给予通报批评，部门经理找其谈话，连续三个月被评为e级或一年内累计四个月被评为e级者，予以辞退；
（2）部门经理/主管季度考核连续二次被评为d级者，公司给予通报批评，总经理找其谈话，连续二次被评为e级或一年内累计二次被评为e级者，予以辞退；
（3）普通员工月度绩效考核成绩连续三个月或年度累计四次考核被评为首位，由行政人事部提议予以嘉奖，并作为公司今后有职务空缺或评定优秀员工时的优先考虑对象；
（4）部门经理/主管季度考核连续二次考核被评为首位，由行政人事部提议予以嘉奖，并作为公司今后有职务空缺或评定优秀员工时的优先考虑对象；
4.4.4绩效考核成绩列入年终考核，并作为其考核的主要依据；
4.4奖惩标准（方案2）
4.4.1当月运营管理中心整体销售业绩完成率低于70%（不含70%），所有员工无奖金。当月运营管理中心整体销售业绩完成率大于或等于70%时，核算奖金；
4.4.2（1）员工的绩效考核得分与当月绩效奖金所得直接挂勾；
（2）运营管理中心达标后部门全员奖励方案：以部门在管理中所占权重及组织架构为依据，实际奖励金额以运营达成后部门总奖励金额为标准。
部门奖金总额=运营销售总金额*部门总绩效奖金比例
部门总绩效奖金比例如下：
目标
完成率（≥）
部门总绩效奖金比例
超额
120%
任务
100%
实现
70%
各部门提成比例如下：
部门
运营管理中心
营销管理中心
培训部
销售服务部
行政人事部
财务部
绩效奖金比例
30.00% 20.00% 15.00% 15.00% 10.00% 5.00% 5.00%
发放说明：按各部门绩效考评结果进行同比例发放，多出金额由公司财务部留存，公司按其部门当月工作实际结果另行奖励。
4.4奖-
惩标准（方案3）
4.4.1当月运营管理中心整体销售业绩完成率低于70%（不含70%），所有员工无奖金。当月运营管理中心整体销售业绩完成率大于或等于70%时，核算奖金；
4.4.2（1）员工的绩效考核得分与当月绩效奖金所得直接挂勾；
（2）绩效奖金=绩效奖金基数*绩效考核分数/100；
4.4.3绩效奖金基数：
公司补贴绩效工资s*20%*25%
岗位固定工资s*80%
位固定工资s*20%
绩效考核奖金基数：s*25%
新的岗位收入目标总额：s*1.05
目前岗位的月工资全部s
例：某员工目前岗位的全部工资为4000元，那么通过实行月度绩效工资浮动后，该岗位的固定工资为3200元，绩效考核工资=4000*20%+4000*2。 0%*25%=1000元。
接上面例子。假定该员工2007年4月份考核分数为83分，则该员工该月实际绩效工资为：1000*83/100=830元。
该员工2007年4月份收入总额为：3200+830=4030元。
4.4.4员工连续2个月绩效低于75分，或年度累计4个月绩效低于75分，部门领导应协同行政人事部研讨其他处理办法，包括调岗、培训、解除劳动关系等。
4.5绩效考核评定时间
各部门应于每月10日前向行政人事部提交上月本部门员工的考核成绩，行政人事部于每月15日前向总经理提交公司全体员工的考核成绩，如遇休息日则往后推迟一天；
4.6绩效考核的反馈
4.6.1全体员工有权对全部考核活动行使监督的权利，行政人事部负责接受员工的考核设诉及调查处理。
4.6.2普通员工月度绩效考核结果由部门经理/主管反馈，并对考核结果进行答疑。
4.6.3部门经理/主管月度绩效考核结果由总经理反馈，并对考核结果进行答疑。
5.本制度由行政人事部负责解释。
6.本制度自200８年3月1日起开始实行。
篇二：呼叫中心的绩效考核体系
呼叫中心的绩效考核体系--以**电信呼叫中心绩效考核体系为
例
作者：市场部 [ 2010-5-18 9:45:44 ]
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摘要：建立规范、科学的绩效考核体系，有效实施绩效考核能够整合并激活人力资源管理的各项职能活动，形成强大的内驱力和拉动力，通过持续的、动态的、双向的绩效沟通，能够不断地改善员工个人的绩效，最终实现企业整体绩效的提升。本文在阐述呼叫中心及绩效考核体系的基本概念的基础上，初步建立起规范化的**电信呼叫中心员工绩效考核体系，用具体例子对绩效考核的意义、原则、内容、方法、程序等方面的内容进行更深入的研究。
关键词：人力资源管理 呼叫中心 绩效考核 绩效反馈
呼叫中心的绩效考核体系
——以**电信呼叫中心绩效考核体系为例
一、呼叫中心概述
呼叫中心（Call Center）是一种基于CTI技术（计算机网与通信网集成）、充分利用通信网和计算机网络的多项功能集成与企业连为一体的完整的综合信息服务系统，能有效、高速地为用户提供多种服务。[1]而呼叫中心又包括了呼入、呼出两种方式，其中，呼入方式主要用来供客户反映问题、获取问题解决方案，或提出意见和建议等；呼出方式则是企业主动用来对市场做调查、分销部分特定的商品等。
1、对外的综合服务窗口
客户服务中心对外代表企业，为广大用户提供综合的服务。企业有了客户服务中心，客户就不用分析和了自动滚屏（右键暂停）
解究竟要和企业的哪个部门去打交道，也不用深入企业复杂的业务流程。呼叫中心是企业形象代表，客户通过它来了解整个企业，呼叫中心的服务不仅反映中心本身，而且暴露了全部管理的问题。
2、客户关系管理的重要组成部分
呼叫中心是企业实施客户关系管理的重要环节，最主要的工作包括客户信息收集和客户信息整理两部分。而呼叫中心本身拥有强大的客户资料，并在应用过程中不断得到核实和修改。呼叫中心直接面对客户，记录每次服务的情况，了解客户具体的喜好和需求，为企业提供了有针对性的客户资料。这些宝贵的资源，加以利用就会产生更大的效益。
3、生产情况反馈的重要渠道
通过对咨询与投诉的业务分析，可以了解到当前各种业务受关注的情况以及用户对我们服务的意见。通过服务质量征询系统，可以第一时间主动取得准确的客户反馈情况，了解服务质量存在问题。在后台支撑部门处理过程中，中心也能够进行监督和跟踪，及时发现处理环节出现的问题，通过改进业务流程来提高效率和整体服务水平。
4、企业重要的营销渠道
呼叫中心通过准确的客户资料进行有针对性的市场调查提供准确的市场反馈信息，同时也利用长期保持的良好的客户关系进行电话或网络营销，为企业挖掘更多的客户，创造更多的经济效益。
二、绩效考核体系
在市场竞争日益激烈的今天，不管什么性质的企业，为了能有效地把握工作任务在数量、质量及效率等方面的完成情况，也为了通过对员工工作绩效的考核获得反馈信息，从而有效地指导、帮助员工更好地完成任务，都必须建立起绩效考核制度，以便长期地、规范地、制度化地对整个企业的各项工作实行监控。
（一）绩效考核体系的概念
绩效考核体系是指保证绩效考核顺利实施和绩效考核结果科学性的系统和机制的总称。它是依据组织的战略计划而制定，为了保证组织目标顺利执行的一整套全面的动态的考核与评价体系，它既是管理思想的具体体现，也是考核的具体操作方法。绩效考核体系是企业绩效管理系统的一个子系统，与绩效管理其他部分紧密联系又独立作为一个整体存在。它主要由绩效考核的指标结构体系、权重体系；绩效考核实施的科
学方法；绩效考核结果的运用机制和绩效考核工作有效运行的保障机制构成。[2]
（二）建立绩效考核体系的目的
既然绩效管理是组织运行的关键手段，而绩效考核又是绩效管理的关键环节，那么绩效考核体系就是一个组织必须具备的管理工具。通过建立绩效考核体系并付诸实施，可以使组织有效地了解到目标的达成情况，可以及时发现阻碍组织目标有效完成的原因并予以解决。绩效考核的结果可以为员工的调配和员工的培训与发展提供有效信息。因此，绩效考核是组织十分需要的一项活动，建立系统的绩效考核制度更是组织必不可少的重要活动。
（三）建立绩效考核体系的原则[3]
1.既全面，又重点：考核既要对工作的方方面面都要照顾到，还得重点突出。
2.既客观，又主观：也就是说考核既要根据客观事实，使考之有据，又要把事实后面隐藏的各种问题都找出来，需要进行主观判断。
3.既简单，又复杂：考核既要简单易行，使考核与被考核者都得能运用自如，又要对具体的细节问题进行详细考核，使绩效清晰、明白。
4.既量化，又质化：即考核要以数据形象地表示出来，又不可拘泥于量化，把定性的问题准确定量，应将定量与定性相结合。
5.既局部，又整体：考核要把局部与整体的考核密切结合起来，也就是要把对个人与团队的考核相结合并和企业整体考核相结合。
6.既普遍，又特殊：考核方法不仅要普遍适用，又能针对每一个具体应用者给出其特殊的应用。
7.既独特，又关联：考核对于个体，其成绩具有纵向可比性；对于整体，其成绩与其它整体的成绩相对比，具有横向可比性。
8.既短期，又长期：考核系统既要能考核出短期绩效，同时又能将长期绩效考核出来。
9.既计划，又变化：考核既能考常规的工作，又能将突变的临时任务纳入进来一起考核。
10.既考评，又管理：考核不仅仅是一次最终的绩效评价，它同时也是一项管理活动，它具有一定的管理的思想和主张在其中，它与管理活动的其它方面又有密切的联系。
以上10个原则是在建立绩效考核体系时应该重点考虑的，否则，设计出来的绩效考核体系将残缺不全，在考核过程中会顾此而失彼，甚至有时将直接导致顾此失彼的现象，最终只能本末倒置、事倍功半，达不到预期的理想目标。
三、**电信呼叫中心绩效考核目标的设定
建立新的绩效考核体系的目的是通过改善员工的绩效来提高企业经营绩效。因而，建立企业战略目标的绩效考核体系关键在于将战略目标转化为可衡量的指标，然后层层分解，对这些指标加以落实。
（一）职位说明书设计
为了保证一套科学有效的考核标准，进行有效的工作分析，确认每个人的绩效考核指标，就成为确立这些员工考核标准的必要环节。因此，企业应加强与各主管和员工之间的沟通与理解，为每位员工做出工作职位说明书，让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的认识，也使员工从心理意识上进入状态，接受考核。不同的岗位，不同的职责要求，不同的工作职位说明书，考核指标也理所当然有所不同。
**电信呼叫中心进行了工作岗位分析，即对被考核员工所在岗位的工作内容、性质、完成工作所应履行的岗位职责和应具备的能力素质等进行了分析，从而了解员工在该岗位工作所应达到的目标、应具备的能力素质等。通过职位分析形成了规范的职位说明书，明确员工的责任，并据此确定员工的工作目标或任务，初步制定绩效考核关键指标。
1.**电信呼叫中心使用定性分析方法中的观察法、个别访谈、团体访谈、调查问卷、员工工作日志、记录等，开展职位分析和描述的方法步骤如下：
（1）了解该职位所在单位的组织结构和业务发展战略，以及职位所在部门的关键目标和职责。
（2）职位的性质：设立该职位的目的、职责和必要性。
（3）职位具体内涵：包括开展工作所必须的专业知识、技能、经验等因素，内外部联系、组织结构图等。
（4）职位的编制人数：按照工作要求完成该职位全部工作职责和工作量所需要的人员数量。
（5）根据该职位在组织结构中的位置和工作流程，列举该职位所必须执行的工作任务，了解该职位每项工作的目的或所要达到的目标，分析工作任务并进行归类，进而提炼职位职责，所提炼出的职位职责应能清楚表达并精确概括该职位工作的主要内容。
（6）根据收集的职位信息，对职责说明所不能完全表达的工作接触、工作条件、工作权限、职位要求等内容进行确定。
（7）按照标准的职位说明书格式逐项填写职位说明书内容，编写出该职位的职位说明书。
（8）对编写好的职位说明书进行沟通、检查，并进行确认。
2.职位分析和描述应注意的问题：
（1）工作说明对事不对人，即是什么与应该是什么。
（2）职位描述的内容是从工作职责中提炼出来，能反映工作表现的标准，而不是通常意义上的工作职责的全部。
（3）职位描述应做到归纳完整准确，描述清晰简单，并具有可衡量性，描述中切忌使用含糊的语言。
（4）职位说明书中每一描述都应该是没有时限的，如果工作没有改变，职责内容就不会改变，如果工作发生重要变化或因组织变化而受影响时，要对过去的职位进行重新检查。
3.标准的职位分析和描述应包含以下主要内容：
职位名称；督导关系；工作目的陈述；职责说明；工作接触、知识、技能、经验、教育等；组织结构图；职位编制人数；修订日期及修订人签名。
（二）考核方法
绩效考核的方法很多，有目标管理法（MBO）、全方位考核法、关键业绩指标法（KPI）、平衡记分卡法等等，就绩效考核的方法而言，没有优劣之分，只有适用之别，没有适合一切目标的通用考核方法。
对于有效的绩效考核系统而言，由于绩效考核的目的、对象和指标的多样性，往往需要多种绩效考核方法结合起来使用，才能保证绩效考核结果的准确性。
**电信呼叫中心绩效考核采用的是关键业绩指标法（KPI），除了月度采用关键业绩指标法考核外，年终还运用全方位考核法（360度考核法）对中心二级、三级经理人员，通过自评、上下级、平级对其进行一种全方位、立体式的考核。
（三）考核指标的理论依据
在绩效考核的设计中，考核要素的选取尤为关键。**电信呼叫中心目前面临的主要问题是如何提高热线满
篇三：呼叫中心员工绩效考核办法
呼叫中心员工绩效考核办法
呼叫中心绩效管理要结合所在公司的呼叫中心工作内容及公司长远发展目标来制定，根据亿伦呼叫中心外包工作的经验，我们可以把呼叫中心绩效管理分为3个部分，可以将它分为基层员工，基层管理人员与高层决策管理者，对于这三个呼叫中心工作模块，制定相应的绩效考核，并在之间建立密切关联项，起到良好的薪酬管理目的。
基层员工绩效考核标准：对于外呼营销座席代表来讲，合理的绩效设置是对基层座席人员的有效激励手段，岗位绩效管理部分可以分为话务指标、质量指标与日常管理指标，相对于呼入型呼叫中心，效能指标就没有作用。
话务指标指坐席代表在单位时间内完成的电话服务个数，一般计算单位为月，管理人员可以结合自身管理特点进行指标分解，以完成有效管理和数据的及时跟进。
１、话务考核指标
话务量指标＝（电话呼出（呼入）个数－处理客户投诉个数） / 单位话务指标 * 100%
其中的客诉部分要结合公司情况考虑客户投诉及处理客户投诉工作给坐席人员带来的绩效考核影响，以一个坐席月单位话务指标考核５０００通电话为例，实行首问负责制的呼叫中心坐席人员在正常提供营销服务的同时可能会在一个月的时间里受理５００个客户二次咨询与客户问题投诉，那么减去这一部分的话务数量就可见至关重要的，这样可以有效的提升工作效率，减少客户二次询问以及客户投诉。
单位时长指标：
对于呼叫中心而言，无论是计算线路成本的外呼营销中心，还是服务型的成本呼叫中心，在保证通话达成率的同时缩短单位通话时长，是所有呼叫中心运营者的共同追求。
根据相关运营数据，结合本行业特点，指定平均通话时长，可以依托系统直接生成各个坐席人员平均时长数据。
２、质量考核指标
服务质量指标＝[（监听考核分值+拨测评定分数）/２— 客户投诉数* 客诉
投诉系数] *100%
由质量检查小组提供坐席人员月平均服务质量分数，此分数结合服务特点制定相关模块，依据脚本及服务模块考评服务质量并评定相关成绩，基层管理人员应依据拨测管理制度定期提供拨测数据，拨测人员最好为坐席非直接接触管理人员组成。
制定相关分值单位，如监听和拨测分值单位、客户投诉系数，将相关数据进行上述公式的计算得出服务质量指标项。
培训考核指标=月平均培训成绩 —（培训缺勤次数*培训考勤系数）*100% 坐席人员知识更替是服务质量控制的关键，考虑到员工培训工作在日常实施中出现的困难，将培训参与度及培训考核分数列入服务质量考核体系，计入员工绩效考核。
3、日常考核指标
出勤率及现场工作指标
这一项考核没有固定模式，亿伦呼叫中心根据自我管理风格指定，关于现场工作考核指标，主要是起到监督现场工作秩序和规范相关工作流程的作用，可以采用直接扣罚或计入绩销考核项的方式。
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