篇一：关于员工激励技巧培训课程大纲(员工)
关于员工激励技巧培训课程大纲
讲师：陈馨贤
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互动：员工激励技巧培训案例评估
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员工没有积极性的15种原因
激励原则
激励中的“四力”
如何激励下属
如何激励知识工作者
六种激励方法
团队练习：************
分享：企业员工激励技巧培训三步走！
案例：联想(中国)公司的员工激励技巧培训案例
讨论：明天的道路——企业如何做好员工激励技巧？
单元五哈佛视频案例
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篇二：时代光华课程：企业如何有效激励员工+试题答案
课程考试已完成，现在进入下一步制订改进计划！本次考试你获得 5.0 学分！得分: 87学习课程： 学习课程：企业如何有效激励员工 单选题1.Ａ、Ｂ两位先生去看戏，都迟到了，而这家戏院规定在第一幕和第二幕之间不许进入，Ａ先生对 1.Ａ、Ｂ两位先生去看戏，都迟到了，而这家戏院规定在第一幕和第二幕之间不许进入，Ａ先生对 Ａ、Ｂ两位先生去看戏 ，Ａ 门卫大发雷霆要闯进去，Ｂ先生却趁着Ａ先生跟门卫争吵的时候，从旁边偷偷地溜进去了，Ｂ先生 门卫大发雷霆要闯进去，Ｂ先生却趁着Ａ先生跟门卫争吵的时候，从旁边偷偷地溜进去了，Ｂ先生 ，Ｂ先生却趁着 ，Ｂ 属于下列哪种人 1. A 2. B 3. C 4. D 回答： 回答：正确 粘液质 抑郁质 胆汁质 多血质 回答： 回答：正确2.对于员工的抱怨经理人下列做法不妥的是 2.对于员工的抱怨经理人下列做法不妥的是 1. A 2. B 3. C 4. D 乐于接受抱怨 平等沟通对哪些常在工作中不负责任的员工的抱怨不予理睬 果断处理 回答： 回答：正确3.下列不属于员工四种气质之一的是 3.下列不属于员工四种气质之一的是 1. A 2. B 3. C 4. D 胆汁质 粘液质 缺血质 抑郁质4.通过培训形成良性循环， 4.通过培训形成良性循环，适用于下列哪类员工 通过培训形成良性循环 1. A 2. B 3. C 4. D 高热情高能力的 高热情低能力的 低热情高能力的 低热情低能力的回答： 回答：正确5.下列选项中， 5.下列选项中，不是大企业面临的主要困难是 下列选项中 1. A 2. B 3. C 4. D 资金短缺 锅饭现象严重 激励体制不到位 机构臃肿回答： 回答：正确6.对于企业的目标管理，（ 应该起到核心作用。 6.对于企业的目标管理，（ ）应该起到核心作用。 对于企业的目标管理 1. A 2. B 3. C 4. D 员工 经理 员工经理的共识 人力资源部 回答： 回答：正确回答：错误7.授予股票期权的最佳时机应是 7.授予股票期权的最佳时机应是 1. A 2. B 3. C 4. D 受聘升职时期 公司重大改革时期公司有重大项目时期 即将离任时期 回答： 回答：正确8.下列哪个选项不是ＭＢＯ的模式之一 8.下列哪个选项不是ＭＢＯ的模式之一 下列哪个选项不是ＭＢＯ
1. A 2. B 3. C 4. D企业管理者是惟一的收购者 企业管理者、企业外部的投资者和并购专家共同组成投资集团，集体收购企业 企业管理者和广大的职工一起持股集资，把企业买下来 企业管理者、广大职工、企业外部的投资者和并购专家共同组成投资集团，集体收购企业 9.马斯洛的需求层次理论将人的需求从低到高按塔式结构排列， 9.马斯洛的需求层次理论将人的需求从低到高按塔式结构排列，其中最高层需求是 马斯洛的需求层次理论将人的需求从低到高按塔式结构排列 1. A 2. B 3. C 4. D 社交需求 安全需求 尊重需求 自我实现需求 回答： 回答：正确 回答： 回答：正确10.什么是最终决定企业兴衰成败的因素 10.什么是最终决定企业兴衰成败的因素 1. A 2. B 3. C 4. D 员工的心态 领导层的决策 人力资源管理模式 企业的基本体制11.最为简单有效地解决公平问题的方法是 11.最为简单有效地解决公平问题的方法是 1. A 2. B 3. C 4. D回答： 回答：正确加强经理人和员工之间的沟通 用民主的方法来讨论如何进行奖励 建立科学的绩效考评体制 建立多种报酬机制 回答： 回答：正确12.下列哪项是激励因素向保健因素的反向转化 12.下列哪项是激励因素向保健因素的反向转化 1. A 2. B 3. C 4. D 车间装了新空调，大家很高兴 公司赚了钱后，大家都涨工资了员工超额完成任务，得到丰厚奖金 取消月奖励，改为一年一次奖励 回答： 回答：错误13.下列哪个方法不是提高企业激励机制的关键 13.下列哪个方法不是提高企业激励机制的关键 1. A 2. B 3. C 4. D 提高企业经理人的自身素质 加强对员工的培训 建立科学的绩效考评体系 领导要敢于用人年代以后企业的管理方式有了重大的调整， 14.90 年代以后企业的管理方式有了重大的调整，更加注重 1. A 2. B 3. C 4. D 15.管理理论倡导 15.管理理论倡导 1. A 2. B 3. C 4. D 营销管理 生产管理 人力资源管理 资本运作 回答： 回答：正确 公平管理 合理管理 人本管理 集团管理回答： 回答：正确
企业如何有效激励员工★课程提纲——通过本课程，您能学到什么？ ——通过本课程，您能学到什么？ 通过本课程 第一讲 以激励机制为核心的人力资源管理模式 1．引言 2. 破解中国企业十大管理难题 3．案例与启示 4. 现代高绩效激励式人力资源管理模式第二讲 1． 1． 2． 2． 3． 3． 4． 4． 5． 5． 6． 6．加强对激励理论的认识和学习 马斯洛需要层次论模型 激励――保健双因素理论 公平理论 弗鲁姆的期望理论 斯金纳的强化理论 激励的实用人性内因模型第三讲 员工激励的特点及思维方法 1．员工激励的特点 2.“三位一体”思维方法 3．了解员工需求的具体方法 4．制定有效激励政策的方法第四讲 员工激励的原则 1．员工激励的一般原则 2．员工激励的高级原则第五讲 企业激励机制的要领 1．中小企业的激励机制要领 2．大型企业（集团）激励机制要领第六讲 领导激励部属的注意事项 1．引言 2．要注意给下属描绘“共同的愿景” 3．要注意用“行动”去昭示部下 4．要注意善用“引导而非控制”的方式 5．要注意授权以后的信任下 6．要注意“公正”第一的威力 7．要注意对部下进行有效沟通第七讲 员工激励的操作技巧 1．引言 2．员工气质与激励
3．人才类别与激励 4．引爆员工潜力的实用法则 5．如何处理员工的抱怨 6．激励员工士气的十五大技巧第八讲 员工激励的误区 1．引言 2．员工激励的八大误区第九讲 建立企业完整的有效激励平台 1．引言 2．12 个有效激励平台方案第十讲 高级经营管理人员的激励模式 1．经营管理层激励的必要性 2．企业年薪制设计 3．股票期权的基本模式 4．MBO 的基本模式 ★讲师简介张锡民☆ 北京时代光华教育发展有限公司 特聘高级培训师 ☆ 企业管理硕士、 南京理工大学 MBA 培养客座教授，北方交通大学企业管 理咨询协会客座教授，多家企管顾问 公司高级管理顾问及高级培训讲师 ☆ 北京南洋林德企业顾问公司董 事、副总裁、高级管理顾问、高级培 训讲师，为上百家企业提供过人力资 源管理、 经理人职业技能、 营销管理、 战略管理等方面的咨询及培训。★课程目标 ——通过学习本课程 通过学习本课程， ——通过学习本课程，您将实现以下转变 1.掌握激励的基本原则 2.掌握激励的操作方法 3.了解激励的内涵 ★课程意义 ——为什么要学习本课程？（学习本课程的必要性） 为什么要学习本课程？（学习本课程的必要性 ——为什么要学习本课程？（学习本课程的必要性） 管理大师德鲁克说过，现代企业管理的本质就是人力资源管理，即对人的管理。在企业 实战中，员工的有效激励机制和方法是人力资源管理的核心。因此，掌握必要的员工有效激 励的知识和技能是当今中国企业经理人所面临的一项巨大任务。 ☆本课程讲师张锡民先生将帮助您迅速熟悉并了解员工激励机制的特点， 明晰员工激励 的各种原则，使您获得员工激励的多方面的实战技巧。通过建立高效的员工激励机制，您将 卓有成效地带领企业走向发展的康庄大道。
引言【本讲重点】 激励机制为企业管理难题之首 激励机制是深化企业生命力的根本保障 高绩效激励式人力资源管理模式第 1 讲 以激励机制为核心的人力资源管理模式【本讲重点】激励机制为企业管理难题之首 激励机制是深化企业生命力的根本保障 高绩效激励式人力资源管理模式激励机制为企业管理难题之首《世界经理人文摘》于 2002 年面向中国的职业经理人、企业家和管理专家进行了一次 调查，调查的题目是“中国企业的十大管理难题” 。这三个难题都跟企业的人力资源管理有关，都属于企业激励机制方面的问题。因此，如 何建立有效的激励机制，已经成为当前困扰企业的最大问题。 【案例】英国有一家著名的长寿公司俱乐部，申请加入该俱乐部的企业寿命必须要超过 300 年。这家俱乐部成 员的惟一共同点，就是这些企业都能跟随时代造就出符合时代要求的激励机制，从而使企业具有高度的敏 感性。这种敏感性包括对外部市场变化的高度敏感，对企业内部管理的高度敏感，对企业发展技术的高度 敏感，内部控制的高度敏感和对人才吸引的高度敏感。正是企业的高度敏感性塑造了企业的百年老店。企业的敏感性来自哪里？就来自激励制度带来的企业活力。 一家企业如何采取全新的激 励机制雇佣优秀的员工， 发挥他们的优势呢？世界著名的经理人韦尔奇给出的答案是： 要搞 好一家企业，关键是要给 20%表现优秀的员工不断地加薪，而不断地淘汰企业里表现较差的 10%的员工。只要企业的最高决策层能做到这一点，企业肯定就能办好。 1．提高企业经理人的自身素质 有些企业经理人，本身的素质较差，分不清哪些员工是优秀员工，哪些员工是一般的或 者比较差的员工。识才之眼需要功力和经验的积累。因此经理人本身的素质亟待提高。企业 领导识人要识人本质，要看透员工的优势和劣势，要有洞察力，并且要敢于驾驭人才。 2．建立科学的绩效考评体系
篇三：人力资源培训(员工激励)
人力资源管理 —— 工作激励
第一节 工作激励的心理要素
一、需要是激发工作动力的心理基础
需要是人的机体由于缺乏某种生理或心理因素而产生的与内外环境的不平衡状态时，人对某种对象的渴求与欲望。
需要具有如下的特点：（1）社会性。（2）客观性。（3）层次性。（4）集合性。
二、动机激发是提高工作动力的关键
（一）动机的概念和分类
动机是一种激发、维持人们的某种行为，并将行为导向某一目标的内在心理活动过程。动机从本质上讲是一种内驱力。动机产生的原因有两个方面：一为需要，二为刺激。
（二）动机强度及其“适度”与效率的关系
在某一时刻，强度最高的动机（或称主导动机、优势动机）会引发行为。
动机强度还有一个“适度”的问题。
三、目标是激发工作动力的诱因
（一）目标的概念与目标选择
目标是满足人们需要的对象，也是激发工作动力的有形的、可以测量的成功标准。影响目标选择的因素有：
1、目标相容程度
2、影响目标选择的心理因素
（二）目标激发力
1、目标价值。目标价值实质上是一种心理价值，是个人对目标所具有的意义和重要性的估价。
2、目标可行性预期。目标可行性预期是个人对目标实现的可能性大小的估计。
3、目标梯度。目标激发力大小受目标和现实之间的时空距离的影响。
4、目标清晰度。目标清晰度是指目标的明确程度。它既取决于目标本身的明确性和具体程度，又取决于个体对目标的理解程度。
四、目标导向行为与目标行为
动机性行为分为目标导向行为与目标行为。目标导向行为是指为达到某一目标而进行的准备活动，目标行为则是指从事目标本身的行为。
五、动机激发——行为过程模式
这个循环可用图6-1的动机激发——行为过程模式表示。
第二节 工作激励理论
一、内容型激励理论
该理论着重研究影响工作动机的因素。由于内容大都围绕着如何满足需要进行，故又称为需要理论。主要包括：美国人本主义心理学家马斯洛（A·Maslow ）的“需要层次理论”；赫茨伯格（F·Herzberg）的“激励—保健双因素理论”；奥尔德弗(Alderfer)的“生存、关系、成长理论”；麦克利兰（McClelland）的“权力、情谊、成就理论”等等。
（一）需要层次论。
1、需要阶梯
（1）生理的需要。（2）安全的需要。（3）社交的需要。（4）尊重的需要。（5）自我实现的需要。
2、需要层次之间的内在联系
（1）、需要的五个层次之间相互有重叠，当低一级的需要获得“相对”满足之后，追求
高一层次的需要就会成为优势需要，并不是低层次需要“完全”满足之后，高一层次需要才成为最重要的。人们在某一时刻可能同时并存好几类需要，只不过各类需要的强度不同而已。如图6-2所示。
（2）、需要满足的难易程度与需要层次的高低有关。较低层次的需要，偏于物质生活方面，弹性较小，易于追求与满足，并且呈现出周期性的特点。
（3）、五个层次的需要在某种程度反映了人类的共同需要，但是，个体例外的情况大量存在。
（二）双因素理论
美国的心理学家赫茨伯格于20世纪50年代提出的别具一格的双因素理论认为：一类事物当它存在时可以引起满意，当它缺乏时不是引起不满意而是没有满意；另一类事物当它存在时们并不觉得满意，而是没有不满意，当它缺乏时则会引起不满意。前者称之为激励因素，后者称之为保健因素。这两类因素在人力资源管理上的作用是不相同的。
（三）金钱动机
金钱动机是一个非常复杂的动机，除了生理需要外，它与其他所有的需要均有关连，因而其重要性游移不定。
二、行为改造理论
这类理论被认为是激励目的理论。有代表性的理论主要有“操作条件反射论”、“挫折论”、“归因论”等。
（一）影响和制约行为的因素
1、行为主体（员工）状况，2、环境状况。
（二）行为改变的层次和难度
人类行为的改变有相互关联的四个层次，如图6-3所示。
图6-3 行为改变所需的时间和难度
（三）行为改变的方式与行为强化
行为改变的方式主要有两种：参与性改变和强迫性改变。
参与性改变是通过让成员个人参与制定目标，讨论计划，获得新的知识和信息，并为行为方式改变作好态度准备，产生积极的认同感，在这种新的认识基础上自上而下地产生新的行为比较积极和自然，且比较持久而有效，适用于心理成熟水平较高的群体和个人。
强迫性改变是由上级组织自上而下地颁布新的法令和规章制度，强令执行，从而达到行为改变的结果。
（四）员工的行为挫折及消除挫折影响的管理措施
1、挫折的概念及其产生的原因
挫折是指当员工从事有目的活动时，在环境中遇到障碍或干扰，致使需要和动机不能满足和实现而产生的紧张、焦虑等情绪状态。
挫折的后果有双重意义。引起挫折的原因分为外在因素和内在因素。
2、挫折容忍力与挫折的心理防卫机制
一个人遭遇挫折时免于行为失常的能力谓之挫折容忍力。
3、减轻挫折影响的管理措施
（1）、采取宽容态度。（2）、改变情景。（3）、采取“精神发泄”疗法。4、提高员工的挫折容忍力，给员工以信任或鼓励，创造一个促使员工克服困难，施展才能的环境，同时，要允许人们犯错误和改正错误。
（五）行为方式变革
1、陈旧落后的行为方式的主要表现
（1）、行为的机械性和被动性。（2）、行为的周期长，节奏慢。（3）、行为不讲效益。
2、 行为方式变革的内容如下：
（1）、扩大行为主体的自主权。（2）、缩短行为周期，树立“时间就是金钱，效率就是生命”的现代时效观。（3）、增强行为的预见性、选择性和灵活性。
三、过程型激励理论
过程型激励理论着重研究人的动机形成、目标选择到行为发生的心理过程。有代表性的理论是弗鲁姆（V·H·Vroom）的期望理论、亚当斯（J·S·Adams）的公平理论、洛克（E·A·Locke）的目标设置理论等。
（一）行为激励过程中三类变量之间的关系
一个完整的激励过程反映了刺激变量、机体变量和反应变量之间的联动关系。这三类变量的关系见图6-4。
（二）期望理论
1、期望理论的内容
期望理论是美国心理学家佛鲁姆于1964年提出的解释行为激发强度的一种理论。期望理论的基本思想可用公式表示如下：
F=V·E
即：动机强度=效价×期望值
为了对效价、期望与行为的联动效应作进一步的解释与分析，弗鲁姆提出了期望模式。该模式是围绕着效价、工具性或手段性、期望三个概念而建立起来的，图6-5如所示。
图6-5 弗鲁姆的期望模式
（三）公平理论。
美国心理学家亚当斯于1956年提出公平理论，其基本思想是：员工对所得报酬是否满意不仅仅在于报酬的绝对数额，更重要的是在于报酬的相对数额。
（四）目标设置理论
目标设置理论（Goal Setting Theory）是心理学教授洛克提出来的，他认为，目标的设置可以从三维度出发：目标的具体性，即能够精确地观察和测量的程度；目标的难度；目标的可接受性，指人们接受和承诺目标的程度。
（五）多变量的过程型激励模式
20世纪60年代后期以波特（L.W.Porter）和劳勒（E.E.Lawler）以激励的期望理论为基础，提出了一个含有努力、绩效、能力、环境、认知、奖酬、公平感和满足感等多个变量在内并使它们兼容并蓄成为一个具有综合意义的过程型激励模式，这些变量之间的关系如图6-6所示。
图6-6 波特尔和劳勒的过程型激励模式
四、综合型激励理论
内容型、行为改造型和过程型激励理论是分别从不同的角度阐述激励规律的。罗伯特·豪斯（R·Honse）通过一个理论框架把上述几类激励理论综合起来，并把内在激励和外在激励因素也归纳进去，构造了一个综合型激励公式：
M—代表某项工作任务的激励水平高低，即工作动力的大小。
Vit—代表对该项活动本身所提供的内酬效价，它所引起的内在激励不需要考虑任务完成
与否及其结果如何，故不包括期望值大小的因素，也可以说期望值最大是1。
Eia—代表对进行该项活动能否达到目标的期望值，包括完成任务的能力以及客观上存在的困难等。
Via—代表完成任务的效价。
—代表一系列双变量的总和。这些双变量中的Eej代表完成任务能否导致获得某项外在奖酬的期望值；即人们考虑完成任务后，得到相应的外在奖酬如加薪、晋升和表扬等的概率。Vej代表对该项外在奖酬的效价。
公式中下标： i—内在的 e—外在的
t—任务本身的a—完成
组织奖酬与个人绩效模式如图6-7所示。
图6-7 组织奖酬与个人绩效模式
第三节 动态激励与组织效率
一、决定组织效率的变量
决定组织效率的变量有3个：因果变量，干涉变量和产出变量。
1、因果变量（Causal variables）。它是影响组织的发展路径与成就的因素。
2、干涉变量（Intervening variables）。它代表组织内部人力资源管理现状，并反映于知觉、期望、价值、忠诚度、目标的承诺、激励、信息交流、决策制定与有效的沟通等方面。图6-8 显示了刺激（因果变量）影响组织（干涉变量）而造成某些反应（结果变量）的关系。
图6-8 因果变量、干涉变量与产出变量之间的关系
二、激励方式的适应性与效率
（一）影响管理有效性的情景因素分析
管理是一个动态过程，有效率的管理应随着被管理者的特点和环境的变化而变化，管理的绩效高低取决于管理者，被管理者和环境等三方面情景因素的互动和配合，如图6-9所示。用公式表示是：
管理的效率=f（管理者·被管理者·环境）
图6-9 影响管理有效性的情景分析
（二）三度空间的管理者效率模型
三度空间的管理者效率模型（Tridimensional managementer Effectiveness Model）是在工作行为与关系行为的二度空间的模型里加入了一个效率层面，如图6-10所示。
三度空间的管理理论（3-D Management Style Theory），体现了激励的动态性和随机性，并整合了管理方式。如果管理效率视环境而定，那么任何一种基本形态便依环境之不同而有所不同。
三、目标管理（Management by objectives）
（一）、目标管理与任务管理
所谓目标管理，是让领导者、管理人员和普通员工都参加工作目标的制定与实施的一种激励方式。
目标管理强调外部控制（由组织和管理者）与自我控制（员工）的整合。
目标管理的特点是首先确立人的主动性，并把责任和权力授予下属，使其有责任感和创造性，还要不断地反馈信息并调整目标，从而激发每个人的工作动力。
目标管理与任务管理的倾向对比如图10-1所示。
表6-1 目标管理与任务管理的倾向对比
目标管理中的倾向 任务管理中的倾向 1、寻求结果的反馈和信息，需要对自己工作成绩的评价和反馈。
2、认为金钱只是测定成就的标准，而不是对努力工作的奖赏。
3、对实现目标愿意承担个人责任。
4、热衷于工作改革，喜欢创造性的工作机会。
5、寻求有适度冒险的目标。
6、从解决难题中获得成就感及满足感。
7、有指向目标的强大动力。
8、工作主动。
9、根据成功和失败的现实，调整抱负水平。 1、回避反馈和评价，追求赞许而不追求对工作绩效的评价。
2、金钱鼓励会直接影响工作成绩，工作随金钱鼓励的力度而相应改变。
3、不管成功的机会如何，避免承担个人责任。
4、喜欢常规而稳定的工作，从创造性的工作中得不到满足感。
5、寻求风险很低的目标或追求很高的目标。
6、从解决难题所获得的满足，不如从完成任务所获得的满足。
7、缺乏强大的动力，精力不集中指向目标。
8、听从指示，接受建议。
9、抱负水平与成功失败无关。 目标管理的整个循环过程有如图6-11所示。
图6-11目标管理的循环图
目标管理可以成为获得组织与个人相互承诺与提高生产率的有力工具。
（二）目标与效率的整合
管理层的目标与员工的目标相互作用，而达到一种均衡，而实际的表现便是两者的综合作用下组织目标的达成度。如图6-12（a）所示。
当员工福利受到漠视，管理者与工人都认为自己的目标与组织目标相左，并导致士气低下时，而组织成就几乎为零。如图6-12（b）所示。倘若这种状况持续恶化，组织目标受到管理层和员工的反对，结果可能是重大的亏损或破产。如图6-12（c）所示。
倘若组织创造了一种气氛使组织里的个人（管理者与员工）视组织目标为自己的目标，或使自己的目标能直接经由组织目标的达成而得到实现，从而导致高的组织效率。如图10-12（d）所示。
四、基于生命周期理论的动态激励
生命周期理论（The Life Cycle Theory）表现为基于工作行为、关系行为与员工心理成熟度之间的曲线关系。根据生命周期理论，当员工的成熟度（Maturity）提高时，适当的管理行为不仅要增加社会情感支持，减少工作指导，同时最后亦需减少社会情感上的支持。在生命周期理论中，成熟被定义为具有成就感、负责任的意愿与能力以及个人或群体与工作相关的教育与经验等。克里斯·阿吉利斯（Chris Argyris）认为，一个人在由不收熟转
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《激励理论:员工激励培训》出自：百味书屋
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