篇一：关于绩效考核摘抄
关于绩效考核，沈阳工业大学赵红艳（2004）对企业员工绩效考评体系进行了研究，针对国内考评体系的不足，提出了动态绩效考评体系的四大核心理念，并建立了考评体系模型，设定员工绩效考评指标，对模型进行了市政分析。
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绩效管理作为一个必要的程序，运用在每一个组织中，如果设计的合理，绩效管理能使企业中的每个部门的活动和每个员工的努力都有利
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而现在企业所追求的应该是利用有效的正确的激励技巧，带动员工的内在潜力，一个企业要想拥有自己的竞争力，首先要做的事是让优秀员工愿意并留在公司于企业一起发展，同时吸引更多企业所需的人才。
竞争永远是推动企业管理变革的原动力。在市场经济发展的初期，大部分企业的成长，是源自于国内消费市场的快速增长。随着竞争的加剧，企业的成长将主要依靠高效的管理体系和制度所培育的独特竞争力[1]。绩效管理作为一个必要的程序，运用在每一个组织中，如果设计的合理，绩效管理能使企业中的每个部门的活动和每个员工的努力都有利于企业目标实现，就会成为企业战略落地的不可缺少的管理工具和手段[2]。绩效管理的有效性体现企业战略执行的能力，其重要性引起越来越多管理者的关注。绩效管理是所有管理理念和管理手段的综合，可以说，企业的管理就是企业对绩效的管理。尽管绩效管理有着它非常重要的作用，但其在企业的实施同样存在着一些问题需要解决。
1. 绩效管理的概述
1.1绩效管理的涵义
所谓绩效管理，是指管理者与员工在职责目标与如何实现目标上达成共识，并且在管理实践中创造机会，促进员工取得有效成果的过程。西方国家对绩效管理进行过很多研究，特别是在20世纪80年代后期和90年代，针对绩效管理的含义出现了许多不同的观点[3]。其中最主要有以下三种观点。
第一种观点认为绩效管理是管理组织绩效的系统，这种观点是从对组织绩效进行管理角度来解释绩效管理的，持有这种观点的代表是英国学者罗杰和布莱德普（Rogers,1990;Bredrup,1995[4]。其核心在于决定组织战略及通过组织结构、技术事业系统和程序来加以实施，这种观点并不考虑个体因素即员工受到的技术、结构、作业系统等变革的影响。
第二种观点认为绩效管理是管理员工绩效的系统，这种观点是从对员工个人绩效进行管理的角度来解释绩效管理的，其核心在于将绩效管理看作组织对一个人关于工作成绩以及其发展潜力的评估和奖惩
[5]。
第三种观点认为绩效管理事综合管理组织和雇员绩效的系统，即组织和人员整合的绩效管理，在这一观点中所强调的重点也有两种情况。其一是更加强调组织绩效，绩效管理通过将每个员工或管理者的工作与整个工作单位的总旨连接在一起，来支持公司或者组织的整体事业目标；其二是更加强调员工绩效，绩效管理的中心目标是挖掘员工的
潜力，提高其绩效，并通过将员工的个人目标与企业战略结合在一起来提高公司的绩效[6]。
因此，我们认为绩效管理是一个完整的管理过程，侧重于信息沟通与绩效提高，强调事先沟通与承诺，它伴随着管理活动的全过程。 1.2绩效管理对企业的作用
绩效管理对于企业目标的实现及全部企业管理活动的有效进行具有重要作用。首先，绩效管理奠定了企业战略目标实现的基础。战略是对未来结果的一种期望，这种期望的实现要依靠组织的所以成员、按一定的职责和绩效要求、通过持续努力和发挥创造性来实现，因此绩效管理的系统成为企业战略控制系统落地的不可缺少的管理工具和手段。其次，绩效管理能够增强企业计划管理的有效性。绩效管理能使企业中每个部门的活动和每个员工的努力都朝向企业目标，从而强化了企业中对业务的计划性，增强了计划管理的有效性。再次，绩效管理是建设企业文化的有效工具。在绩效管理过程中，组织通过对考评指标维度及权重的设计，可以引导和强化员工的行为，使之符合企业的价值导向，形成核心的价值观，这更有可能使得企业文化建设落到实处[7]
。
2．企业绩效管理的主要研究方向
与学术界丰富的理论研究形成对比,企业界更大的需求是理论在企业实践中的应用,以及与此相关的实际可用的评价与管理方法。目前国内研究比较偏重于介绍与引进新的研究理论与方法工具、建立绩效评
篇二：于环宇绩效管理绩效能量名言语录
于环宇-绩效管理经典语录： 于环宇绩效管理名言警句：
1、绩效能量课程，我们需要有3大收获：一套系统，帮助企业落地战略提升业绩；一个团队，相互帮助共同成长；一种精神，超越自我追求卓越。
2、你的工作是不是业务部门最迫切需要的，你有没有支撑业务部门的业务目标，这就是人力资源在企业里转型的最困难的地方，有的HRBP岗位到了那个位子上，但是思维还是停留在原来HR的思维上。
3、人力资源首先是有业务能力，同时你还懂HR专业，而不是你首先是HR，然后你再学业务能力。将HRBP,变成BPHR,最好的HRBP，大家可以参考亮剑里面的赵刚。
4、内耗出现的情况就是各行其是，内部协同的部门如果不考核，内部就不会协同。
5、学习到这里我们要找到一种感觉，牵一发动全身，改变了一个价值点，就改变了流程，就改变了学习与成长，包括架构和部门。牵一发动全身的部分是客户价值点，回去跟老板一起研究，只有价值点研究好了，你的分解才有意义。
6、伟大的老板都是伟大的教练，能够把其他人最好的状态激发出来，比自己做得还要好。
7、绩效管理的最高境界就是达成员工的自我管理。
8、人力资源做绩效的最高境界是无为而治，表面上什么都没做，但是，思想，态度，方法，工具，都是人力资源在这个过程中需要去复制和影响的。
9、工具是思想的延伸，只要掌握了思想，用什么工具都无所谓，就像古代的剑客，手中无剑，心中有剑。
10、我们学习过绩效系统落地战略的课程的学员，一定比没有学习过的学员成长得快。因为我们的课程为大家打开了一扇门，一扇思维和层面提升的门，你的思维将超越他们。
11、这个世界上，一定是你的思想先领先别人，然后你的行为才能领先别人，然后你的结
果才能领先别人。
12、可持续的因果，其实揭示的是产出和产能的关系。
13、伟大的公司，用流程抵消对人的依赖，一般的公司，用人来弥补流程。伟大的公司是用平凡的人干出伟大的事情，如果一个公司要求所有的人都极其聪明，那么这个公司是不持续的。
14、所谓的战略是什么？战略就是放弃，放弃你服务不了的。放弃，聚焦就是战略。
15、所有客户层面的结果性目标，最基础的目标是，客户满意。你必须给客户创造价值，客户才会满意，客户才会始终追随你，客户追随你，投资商和银行才会跟着你，财务目标才会跟着你。
16、华为的战略就是活着，并且一直活着。
17、这个时代已经由一个特别重视自己的产品的时代，变成了一个重视人的时代；由一个信息封闭的时代，变成了一个移动互联网的时代，口碑传播；过去是一个推出的产品就要赚钱的时代，变成了一个我推出一个产品可以不赚钱。时代已经不一样了，我们必须形成完成这3个转变。
18、所有的服务都是起点，都不是终点，都只是一个入口，当所有的公司都通过你的入口进入你的平台的时候，你就有许多赚钱的途径。
19、这个时代需要自我颠覆，与其等着别的公司颠覆你，还不如进行自我颠覆，虽然过程非常痛苦，但是当你颠覆之后，你又成为行业的领导者了。越是规模越大的企业，颠覆起来越困难，因为放弃不了既得的利益。
20、如果我是客户，你给我啥，我才毫不犹豫地选择你，这就是杀手锏级别的顾客价值。没有这个，你将来就会在市场竞争中举步维艰，因为大家都差不多，哪个公司能应付顾客的无理需求，如果你满足他，他才能超越预期。
21、一个优秀的公司，都是将流程做得无比完善，可以大大降低对人的依赖，如果流程再配合上工具的话，流程将更加强大，
22、流程解决的是效率的问题，一件事情先做还是后做，其结果是不同的。
23、创业型的公司，一定是用勤奋对冲流程。
24、学习能力强的人，不是读书能力强的人，学习能力强有2个含义：一是开放，二是行为的改变。一个人最不愿意做的是改变自己，一个人最喜欢做的是改变别人。
25、能力强但是还不符合公司文化的人，就像毒药一样。HR遇到这种人，可以用各种手段清除掉。
26、有共同文化理念的人在一起工作，是幸福的。
27、文化就是找到一群志同道合的人在一起干事，志同才能道合，道不合则不相为谋。我永远选择合适的人，而不是改变一个人。
28、先不管你干啥事，先把人找对，人对了，事就对了。干啥事，都能成。一个有持续性的组织，一定是人是对的，文化是对的，系统是对的。
29、在中国，凡是有土匪文化的互联网公司都成就了。90%的公司你还没有听过就死了，还有5%你看着它死，只有5%的公司可以慢慢成就。
30、流程决定效率，学习成长决定能力，这两个层面决定了公司的产能，产能必须围着客户转，公司才能赚到钱，日本的公司即使流程无比严密，不围着客户赚，一样赚不到钱。
31、好地图你能找到因果关系，画完后心情激动的就是好地图，画完后更混乱了，或者更公司现在一样，就是不好的地图。
32、未来没有行业之分，只有服务之分，互联网的本质就是把人和服务连接。
33、战略地图的精髓是不要让过去束缚未来，战略地图的核心在于变化。咨询公司不解决问题的原因是，咨询公司往往只解决一块，我们需要把客户，流程，和能力同步解决。
篇三：关于绩效考核办法及特点说明
关于绩效考核办法及特点说明
一、 主流绩效考核办法
·关键绩效指标（Key Performance Indicator，KPI）考核 KPI考核是通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系，并以此为基础进行绩效考核的模式。KPI必须是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。 KPI考核的一个重要的管理假设就是一句管理名言："你不能度量它，就不能管理它。"所以，KPI一定要抓住那些能有效量化的指标或者将之有效量化。而且，在实践中，可以"要什么，考什么"，应抓住那些亟需改进的指标，提高绩效考核的灵活性。KPI一定要抓住关键而不能片面与空泛。当然，KPI的关键并不是越少越好，而是应抓住绩效特征的根本。（开发KPI体系的模式可参见《人力资本》第2期《绩效考核如何导向战略》）
·目标管理法（Management By Objective，MBO） 作为一种成熟的绩效考核模式，始于管理大师彼得·得鲁克的目标管理模式迄今已有几十年的历史了，如今也广泛应用于各个行业。目标管理的模式如图1： 为了保证目标管理的成功，目标管理应做到：确立目标的程序必须准确、严格，以达成目标管理项目的成功推行和完成；目标管理应该与预算计划、绩效考核、工资、人力资源计划和发展系统结合起来；要弄清绩效与报酬的关系，找出这种关系之间的动力因素；要把明确的管理方式和程序与频繁的反馈相联系；绩效考核的效果大小取决于上层管理者在这方面所花费的努力程度，以及他对下层管理者在人际关系和沟通的技巧水平；下一步的目标管理计划准备工作是在目前目标管理实施的末期之前完成，年度的绩效考评作为最后参数输入预算之中。
·平衡记分卡（The Balance Score-Card，BSC） 平衡记分卡是从财务、顾客、内部业务过程、学习与成长四个方面来衡量绩效（参见图2）。平衡记分法一方面考核企业的产出（上期的结果），另一方面考核企业未来成长的潜力（下期的预测）；再从顾客角度和从内部业务角度两方面考核企业的运营状况参数，充分把公司的长期战略与公司的短期行动联系起来，把远景目标转化为一套系统的绩效考核指标。
·360度反馈（360°Feedback） 360度反馈也称全视角反馈，是被考核人的上级、同级、下级和服务的客户等对他进行评价，通过评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。
·主管述职评价 述职评价是由岗位人员作述职报告，把自己的工作完成情况和知识、技能等反映在报告内的一种考核方法。主要针对企业中、高层管理岗位的考核。述职报告可以在总结本企业、本部门工作的基础上进行，但重点是报告本人履行岗位职责的情况，即该管理岗位在管理本企业、本部门完成各项任务中的个人行为，本岗位所发挥作用状况。
二、绩效考核结果呈现
每一种绩效考核模式，都可以选择灵活的绩效考核方法，这些不同的绩效考核方法，归纳起来可以分为以下三种：
等级评定法：是根据一定的标准给被考核者评出等级，例如S、A、B、C、D等。
排名法：是通过打分或一一评价等方式给被考核者排出名次。
目标与标准评定法：是对照考核期初制定的目标标准对绩效考核指标进行评价。
三、绩效考核模式方法的特征进行一下说明。
从绩效考核模式上看： KPI模式强调抓住企业运营中能够有效量化的指标，提高了绩效考核的可操作性与客观性；MBO模式将企业目标通过层层分解下达到部门以及个人，强化了企业监控与可执行性；BSC模式是从企业战略出发，不仅考核现在，还考核未来；不仅考核结果，还考核过程，适应了企业战略与长远发展的要求，但不适应对于初创公司的衡量；360度绩效反馈评价有利于克服单一评价的局限，但应主要用于能力开发；主管述职评价仅适用于中高层主管的评价。
不同企业规模绩效考核模式方法的选择 每一种绩效考核模式与方法都反映了一种具体的管理思想和原理，都具有一定的科学性和合理性，同时，不同的模式方法又都有自己的局限性与适用条件范围。
下面针对不同企业规模对绩效考核的模式方法的选择进行一些探讨：
1.从绩效考核模式方法本身的特性来看：从绩效考核模式而言，KPI与平衡记分卡都强调绩效考核的战略导向，并以此将企业战略发展内化为企业及员工的具体行动，适应了大企业更重视管理的策略需要。虽然中小企业也有管理上的策略需求，但中小企业一般更重视市场的开发，目标管理模式通过目标的层层传递，重在实现目标所期望的结果，比较适应中小企业追求成长的策略要求。大企业对主管的要求是要具备更高的管理能力，360度反馈作为一种有效的能力开发手段，可有效的应用于大企业对主管能力的考核评估，同时这种考核评估可以以主管述职评价结合起来，以全面了解主管工作技能、方法以及工作策略，来评价一个主管的胜任能力。
对于中小企业而言，更重要的是其推动创新的能力，360度反馈不一定十分有效。 在绩效考核方法的应用上，许多大企业由于组织与人员庞大需要激活组织人员，保持组织活力，因此可选择强制等级分布或排名法，以激活组织，一些大企业采用的5%淘汰和末位淘汰制是很有效的，如许继、联想等。而对于本就具有创新动力的中小企业而言这种方法的意义不是很大，因此可以选择目标或标准评价来进行。
2.从绩效考核体系运作的成本角度来看：绩效考核体系的价值在于绩效考核所产生的经济收益高于投入的成本。一般而言，绩效考核的成本包括有管理运作成本、组织成本以及考核信息收集与管理的成本。企业规模的大小，直接影响绩效考核的成本。例如收集信息成本，一般而言，量化评价的考核模式方法的成本要高于定性评价的模式方法，但定性评价又会因为信息传递过程中的失真较大而增加成本，一般而言，企业规模越大，绩效考核信息传递的失真会越大，这甚至会超过量化的成本，因此，大企业倾向于采用量化的形式，许继的成功经验就在于发展一套量化动态的人事考核模式。量化考核模式开发可以结合KPI与平衡记分卡的模式来发展，采用等级评定和排名的绩效考核方法来实施。
当然，为了提高绩效考核的效率和有效性，企业内部建立有效的信息系统作为支持也是必要的。中小企业组织扁平化，管理层次少，信息传递失真小，在绩效考核中可以考核更多的信息，因此可以采用目标管理的方式，当然，借鉴与采用KPI的模式也是相当有效的。
3.从绩效考核的文化背景角度来看： 绩效考核的精神就是要体现客观、公正、公平。对中国文化背景的大企业而言，人际关系复杂，老好人现象特别突出，从而造成绩效考核流于形式，从而使企业失去活力，这不仅是国有企业，包括一些成长起来的民营企业也染上这种国企病。很显然，KPI模式讲求量化的管理，一切用数字说话，能够有效抑制这种文化的影响。360度考核为什么在中国实施不理想，也是中国文化的影响，我们的主张就是360度考核仅是一种能力开发的工具，不应成为考核的最后结果而与报酬联系。
当然，中小企业的人际关系较简单，在考核模式与方法的选择上灵活性就会大很多。总之，需要指出的是，无论如何，绩效考核模式方法的选择都是一个权变且灵活的过程，适合的就是最好的。对一般企业而言，我们可以推荐以平衡记分卡思想为基础，分解开发KPI体系，通过目标管理方法加以有效落实贯彻。员工以直线主管评价为主，主管以述职评价为主，借鉴360度反馈方法，增强全体员工对绩效考核的参与。
《关于绩效考评的名言》出自：百味书屋
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