篇一：项目经理心得体会
项目经理培训心得体会
高天智2016、09、29
前几天，公司集体在南京进行了项目经理相关知识的培训，想了很多，收获很多。
关于项目经理的学习和思考
作为一个项目经理，首先对一个特别的项目由自始至终的负责，首先要对项目的需求、进度等情况了如指掌，知道自己要做什么，正在做什么，下阶段要做什么，当别人问起时，才能脱口而出，不会一问三不知。
1、项目需求：项目经理接到一个项目，首先应该问拿到设计/招标文件，对项目有个大概的了解，明确项目范围，知道你的项目应该要做些什么、什么时候开始、什么时候结束、最后自己能提出一些问题。这个在我们公司后期也需要开项目启动会，和项目经理交流，告诉他们，交流问题，避免项目经理到现场一模糊。
2、项目调研沟通：有些人连招标文件、投标文件都没看过，就匆匆忙忙去客户沟通需求了。那么结果就是在跟客户沟通时，一问三不知，很被动，只能听客户讲；客户提出一些不在项目范围内的需求和任务时，也不知道如何应答，只能暂时应承下来。
3、项目计划：发现在工作中有些人不重视项目计划的制定，但项目不管大小，哪怕只有一个人，哪怕周期再短，我们也要制定项目计划，不同规模的项目，制定的项目计划规模也有所不同。因为不管我们制定项目计划是否周详，但起码已经有了一个好的开始，在以后的工作也不会一团乱麻，主次不分。而制定项目计划的另一个目的，就是明确相关干系人，避免在项目过程中发生推委扯皮现象。该找谁就找谁，应该由谁负责就由谁负责，计划里面很明确。我们公司大多项目经理是从技术出身，在制定项目计划时，不要只考虑安全进度质量，还应涉及到跟客户的沟通确认，工作的协调、实施部署、项目验收后的维护回款等内容。要积极学习和培训指导。
4、项目沟通：在实际工作中，有些人把项目中遇到的问题仅仅跟客户或监理汇报一下就认为是沟通了，其实不然，所谓沟通用最简单的方式来说就是你所说的内容能得到对方的认可，如果能说服对方按你的想法来走，那就更好了。在项目进行过程中，不仅要跟客户协调、内部协调；还需要跟其他公司的人员进行协调。在对外协调沟通时，最好由项目经理去沟通协调，不要不同的人去跟客户提同一个问题或同一件事，那么客户会很反感。
5、项目控制：项目计划后是项目控制。项目计划表做出来就要及时跟踪或更新过，这样的项目才能按计划做好，我们应该经常根据项目的实际情况进行调整或变更等，在每个阶段根据计划内容检查这一阶段的输出成果。
6、项目汇报：在每个阶段应及时对项目情况进行汇报，可以是给上司，也可以是给客户，不管是给谁看，及时性是放在首位的。例如：今天与客户开过了一次沟通的会议，项目延期或变更了，应在第一时间发给相关的人，这里的相关人不仅仅是参加会议的，也包括关注此
项目的人。
7、项目结算，没有跟踪控制好回款进度的项目经理不是好的项目经理，谨以自诫。 另外，不只是项目经理，包括部门经理，我认为更重要的是以下几种能力：
1、 协调能力-必备的
协调能力是与各色人等打交道的能力。项目经理的职位，在很多企业里其实是没有行政管理的权力的，
就是对项目内的成员没有管理的权力，更多的时候做的工作是一个项目协调人。一个项目启动后，项目的成员可能都是临时从各个部门调来的，作为项目经理，需要与各个部门的人去协调每个成员的参与项目的时间期限，项目经理需要安排工作给每个项目成员并使之服从安排。
项目经理也需要与上层领导协调，当项目推迟了，如何向领导解释原因，如何向领导申请更多的资金与资源，如何说服领导更加支持这个项目，这都是协调能力的体现。除此之外，项目经理还需要与客户协调，面对客户漫无边际的需求要求，如何加以限制，面对客户的种种苛求，如何一一化解，当最终项目提交给客户后，如何减少客户的抱怨，尽早的签收， 这些都需要项目经理有非常强的，把与项目相关的所有全部摆平的能力。这一项做到，就有一半的项目经理能力了。
2、 文笔，能说会写很重要
项目经理更多的工作是写文档以及报告。这几乎占据了项目经理大半的工作时间。从合同到项目计划再到项目报告，项目经理都需要很好的文笔写作功底。清晰，明确是文档的基本要求，更多的及时清晰，明确是文档的基本要求从合同到项目计划再到项目报告，项目经理需要从不同的角度解析同一个问题，而让人得到不同的结果，总之，通过文笔报告让客户和上司最直观的看到你的项目进展程度并表示满意，都在你的笔下。
3、沟通能力
不仅是语言沟通能力，还包括察颜观色的能力。项目经理说出的话一定让人清楚的明白；同时，也要通过表情，动作等身材语言，了解对方的内心想法，同时，也要通过表情，动作等身材语言，了解对方的内心想法。这一点，真得很难，有时候感觉只能看天份了。
4、抗压能力
作为项目经理承受常人不能承受的巨大压力。尤其在项目遇到问题，进展不顺的时候，在成本上升和面 尤其在项目遇到问题，进展不顺的时候， 尤其在项目遇到问题临着最终期限快到或资金迟迟不到位的时候，如何承受并缓解那种压力，不是每一个人都能够做到的。
关于部门经理的思考
对于部门经理，作为一位管理者，还需要合理运用自己具有的权力，比如工作安排的权力、考评的权力、以及人事任免的权力等等，才能有效地管理整个部门，但是拥有权力并
不意味着就能成为一个很好的部门经理，因为要使别人服从你跟随你，并且愿意按照部门的要求做事，合理有效地行使权力是一种技巧。
1、自律能力
部门经理如果不能够以身作则，行使权力也就很难达到相应的效果，有时甚至会起到相反的作用。
2、沟通能力
沟通的重要性在项目经理中有提到。部门经理是公司上层和员工之间的桥梁，经常要向下传达上级指示，向上反映基层情况，所以部门经理必须具备上传下达的能力。
优秀的部门经理绝不能让自己变成一个传声筒，让指示和反馈仅仅从自己这里路过；而是要首先理解上边的指示，根据自己部门的具体情况传递给员工，对基层的意见也要先汇总并处理后，再反馈给上层。
3、影响能力
影响能力是综合实力的体现，是对别人行使权力的能力，能够积极正面地影响下属达到管理的目的，是一位经理核心价值的体现。如何利用自己的权利、技术、品行、实力影响到自己部门中的所有人，使得一个部门都够整体一心向前发展是一个部门经理一直追求和努力的方向。
如何是自己完善作为项目经理的能力，如何培养下面的员工具备项目经理的能力，如何是自己符合一个部门经理的条件，如何培养本部门的员工并使之对部门有归属感和荣誉感都是目前自己急需提高和完善的工作。
培训不是目的，通过培训引发思考，记录在纸上，时时看看想想，可能比培训获得更多的知识和智慧。
篇二：项目经理培训心得体会
项目经理培训心得体会
——参加镇江市物业企业项目经理培训—— 在公司工作已有数年，这次有幸参加镇江市物业企业项目经理岗位培训，通过这次学习，让我对物业这方面有了更深的一层理解，受益匪浅。
这次培训，专业层次高，项目内容深。是一次高水平，高效率的学习，不单是理论学习，而是对近几年来物业实际工作的创新的讲解和对企业内形式的介绍，比较和分析。从理论到实际、实例，详细而丰富的将物业这行的精华呈现而出。短暂的培训，深入独到，是我们每个学员的“加油站”，岗位的“起跑线”，这必将对我在今后的工作中产生积极而深远的影响。
现将我在这次培训过程中的学习感受归纳如下：
一、学习
1、学习风气正，在学习过程中，大家始终以积极饱满的热情，严谨求实的学风。
2、认真听讲，细致做好课堂笔记。
3、坚持理论联系实际，着眼于回答工作中遇到的实际问题。
4、将自身学习到的知识发扬到公司，改观公司人员旧思想，不断学习新知识。
二、收获
通过这次学习，经各位老师的精辟解析，独到的见解和大量的旁征博引，让我在无比叹服的同时深受鼓舞和教育，使我对这行业有了更深刻的了解，感觉自己的思想得到了进一步的升华。
1、提升了我们的理论素质。作为公司的重要岗位的项目负责人
必须具备良好的理论素养，对行业的最新政策和重大现实问题要有系统的了解和准确的把握。并且要熟悉社会发展的整体走向，否则就无法在今后的工作发挥应有的作用。在学习过程中，由于我们的老师都是学术造诣较深、在学术和实践研究方面有一定影响的专家，他们的讲解通俗易懂，对于我们领会和掌握以前工作中未曾触及的知识具有重要的指导作用。我们还比较系统的学习了有关法律法规、基本理论，深入研究了当前工作中面临的现实问题，对于我们强化理论基础、开拓视野、提高素养，进而做好今后本职工作必将产生重要的影响。
2、加强各方面的修养。这次学习课程安排多样，我们感觉到了领导对物业整个行业经理人的期许，希望通过各个方面课程的讲解，能够使我们整体素质得到进一步提高。此次培训，使我深深的体会到培训的重要性和迫切性，也使我由衷感觉有幸参加了这次的培训。
总之，这次物业项目经理岗位培训，使我学到了很多的新观点、新思路和新方法，进一步提高了理论水平，增强了分析和解决实际问题的能力，培养了长远眼光和决策思维。我一定要以这次学习为契机，用学到的新知识和新思想去指导以后的工作，努力创新，勤奋工作，为所在物业公司再做新的更大的贡献。
最后，要衷心感谢万科物业公司和江成律师事务所的培训老师，为本人提供这次难得学习平台，谢谢！
镇江物业管理有限公司
2013-12-5
篇三：项目经理心得
工作总结我于07年5月份担任建工装饰公司项目经理以来，到现在为止已经有四年时间了，在这
几年中，我经历了很多很多，也感受到了从来没有过的压力，自己为此已改变了不少，在竞
争中摸索着一步步往前走，不断总结和汲取教训。以下是我对几年做工程以来的一些总结：
一、加强学习，提高了自身素质。作为装饰行业的一名新兵，我深知，自身的专业知识
和业务素质都离公司的要求相差很远。因此，我在日常工作中注重了对与装饰行业有关的知
识的学习，先后阅读研究了《装饰施工手册》、《工程验收标准》和《项目经理管理手册》等
书籍。在向书本学习的同时，我还谦虚地向周围业务水平高的同事学习，做到不懂就问、点
滴积累、循序渐进，逐步地提高了自己的理论和业务水平，现在已基本能适应工作的要求。
二、广泛宣传，树立了公司形象。我借助自己工作与外界接触广泛的优势，每到一处工
地，我都向甲方领导及周围的工作人员介绍公司实力、人员素质、公司业绩和公司的发展趋
势，尽量使他们能对公司有一个全面的了解，同时取得他们的信任，建立长期的联系，有力
地促进了工作的顺利开展。担任项目经理期间，我从严格自律做起，要求下属和施工人员时
刻注意自己的形象，提醒他们，每个人的一言一行都代表着公司，不能以牺牲公司利益为代
价赢得个人利益，即使受到了委屈，也要忍耐，不能顶撞甲方。通过一系列工作，维护了公
司的良好形象，为客户留下了深刻的印象。
三、完善制度，强化了施工管理。没有规矩，不成方圆，针对以往工地制度不完善，管
理比较松散的实际，我经过细致的调查研究，先后制定了《奖惩制度》和《材料管理制度》，
规范了工地秩序。打铁还需自身硬，我始终坚持要求别人做到的，自己要首先做到，而且要
做得更好，例如每天我都按上班时间提前来到工地，先全面检查一遍，发现问题就及时招集
大家一起商议解决，为下一步工作提供了时间和空间，从而树立了自己的威信。对工作中表
现好的人员，我都进行表扬和奖励，对不符合规范，且屡教不改的，坚决予以惩罚，拒绝任
何人说情，从而促使工人养成了良好的工作习惯，自觉遵守各项规章，提高工作标准，全面
完成自己的工作任务。
四、深入协调，推进了工作进程。每个工程在刚开工时，各项工作同时起动，在众多头
序，我做到了抓大在放小，分清主次。因为一个工程的成功与否，关键就是对施工成本、进
度和质量的把控，并要认真解读全同条款。合同本应该是项目管理中很重要的一部分，然而，
合同管理不到位，对项目来说便成了一种负担，合同不合理及漏洞直接影响到合同的签订。
除此之外，合同的效力没有真正的用到施工管理中，如果加强及完善合同管理，合同将是约
束各方的主要工具
五、培养项目自己的管理团队和施工队伍。此项工作是项目部所面临的极具有挑战性的
工作，在大型工程中项目部直接管理以个人为单位的施工作业人员，是项目部及我本人从未
接触过的，毫无经验可言。由于不断衍生的新工艺和新接触到的一些全新工程领域，对于此
类人才的缺乏成为制约我们发展的一个瓶颈。除了在市场物色一些相关的技术人员外，项目部还要对原有人员进行一些相关专业的基础培训工作，占用了大量的管理资源和宝贵时
间。但付出总是有回报的，经过项目部精心的筛选、培训与管理，几年时间已初步带出了一
支人数不多但基本能满足当时施工要求的管理团队和施工队伍。在今后的工作中我们肯定还
会遇到更多的问题，只有不强化自身队伍的建设才可能在问题到来的时候迎刃而解。作为一个现代的工程人，我们会戒骄戒躁，踏实稳健的走好每一步，不断提高业务水平，
顺应大形势的要求，依托于公司平台在市场中立于不败之地。篇二：项目经理10年心得体会,
共勉
项目经理10年心得体会项目经理，顾名思义就是做项目的，一个项目的成功百分百归功于这个项目团队，而失
败则百分百责任于项目经理人一人，可能失败的责任归于一人用之过大，但其实不然，
作为一个项目经理，首先要对项目的需求、进度等情况了如指掌，知道自己要做什么，
正在做什么，下阶段要做什么，当别人问起时，才能脱口而出，不会一问三不知。那么我们
需要从哪几个方面来做呢？第一、项目需求：项目经理接到一个项目，首先应该问商务人员索取项目方案书或招标
文件，通读全文，对项目有个大概的了解，明确项目范围，知道你的项目应该要做些什么？
什么时候开始？什么时候结束？最后自己能提出一些问题！为调研时做好准备工作！有疑问
的地方应该找市场人员或售前工程师了解咨询！ 第二、项目调研：有些人连项目方案书都没看过，就匆匆忙忙去客户处调研了。那么结
果就是在跟客户沟通时，一问三不知，很被动，只能听客户讲；客户提出一些不在项目范围
内的需求时，你也不知道，只能暂时应承下来！ 前面一点我提到要找市场人员或售前工程师了解咨询的另一原因就是，客户已经跟我们
讲过的问题，如果项目经理再去跟客户提问时，那么就会给客户一种我们内部缺乏沟通的感
觉！ 第三、项目计划：发现在工作中有些人不重视项目计划的制定，有些人可能会说，这个
项目太小，周期也不长，几天就搞定了，没必要去浪费时间去做项目计划了。项目不管大小，
哪怕只有一个人，哪怕周期再短，我们也要制定项目计划，不同规模的项目，制定的项目计
划规模也有所不同。
且不管我们制定项目计划祥略与否，但起码已经有了一个好的开始，在以后的工作也不
会一团乱麻，主次不分。而制定项目计划的另一个目的，就是明确相关干系人，避免在项目
过程中发生推委扯皮现象。该找谁就找谁，应该由谁负责就由谁负责，计划里面很明确。 大多项目经理是从技术出身，在制定项目计划时，不要只考虑开发的计划，还应涉及到
跟客户的沟通确认，需求调研、商务方面的协调、实施部署、项目验收后的维护等内容！ 第四、项目沟通：在实际工作中，有些人把项目中遇到的问题仅仅跟客户或项目干系人
汇报一下就认为是沟通了，其实不然，所谓沟通用最简单的方式来说就是你所说的内容能得
到对方的认可，我认为就算沟通成功了！当然有能力的项目经理会说服对方按你的想法来走。第五、项目协调：在项目实施过程中，不仅要跟客户协调、项目成员协调；还需要跟其
他公司的人员进行协调。例如在客户现场开发时，我们需要的办公环境、网络环境都需要事
先跟客户协调好，不要到进场时才发现缺这缺那，让客户很被动；又例如硬件情况，如果硬
件是其他供应商提供，应协调硬件到位安装的情况， 免得我们系统要布暑了，结果服务器也没有。注意点：在对外协调沟通时，最好由项目经理去沟通协调，不要不同的人去跟客户提同
一个问题或同一件事，那么客户会很反感！第六、项目控制：常听人说制定好项目计划后，这个项目就成功了一半，那另一半是什
么呢？那就是项目控制。很多人作了一个项目计划表，从来就没有跟踪或更新过，这样的项
目很难按计划做好，我们应该经常根据项目的实际情况进行调整或变更等，到达每个里程碑
时，应该根据计划内容检查这一阶段的交付物（成果）。 第七、项目汇报：我们千万不要错过项目汇报的合理时间，在每个阶段应及时对项目情
况进行汇报，可以是给老板，也可以是给客户，不管是给谁看，及时性是放在首位的。例如：
今天与客户开过了一次沟通的会议，项目延期或变更了，应在第一时间发给相关的人，这里
的相关人不仅仅是参加会议的，也包括关注此项目的人。除了以上20%知识之外，另外 80%的东西才是重点。
1、 协调能力！
这是一个合格的项目经理必须具备的能力 什么叫协调能力？就是与各色人等打交道的能力。项目经理的职位，在很多外企里其实
是没有行政管理的权力的，就是对项目内的成员没有管理的权力，更多的时候做的工作是一个项目协调人。一个项
目启动后，项目的成员可能都是临时从各个部门调来的，作为项目经理，需要与各个部门的
人去协调每个成员的参与项目的时间期限。项目经理需要安排工作与每个项目成员， 人都是
一个个体， 各种性格都有， 如何与不同性格的人交道， 这可不是一时半会儿能学得会的。项目经理也需要与上层领导协调，当项目推迟了，如何向领导解释原因，如何向领导申
请更多的资金与资源，如何说服领导更加支持这个项目，这都是协调能力的体现。除此之外，
项目经理还需要与客户协调，面对客户漫无边际的需求要求，如何加以限制，面对客户的种
种苛求，如何一一化解，当最终产品提交给客户后，如何减少客户的抱怨，尽早的签收， 这
些都需要项目经理有非常强的， 把与项目相关的所有全部摆平的能力。 这一点， 应该占到
40%的比例，也就是说，如果达到上面两条，你就可以做一个及格的项目经理了。但这还是远
远不够的。
2、 文笔！
项目经理几乎可以不用写代码，但更多的工作是写文档以及报告。这几乎占据了项目经
理大半的工作时间。从合同到项目计划再到项目报告，项目经理都需要极强的文笔写作功底。
清晰，明确是文档的基本要求，更多的时 清晰，明确是文档的基本要求 从合同到项目计划
再到项目报告 清晰候，项目经理需要从不同的角度解析同一个问题，而让人得到不同的结果。
当然，如果你能把死的写成活的，黑的写成白的，项目经理需要从不同的角度解析同一个问
题，而让人得到不同的结果、
3、沟通能力！
不仅仅是语言沟通能力，还包括察颜观色的能力。项目经理未必需要口若悬河，出口成
章，但说出的话一定让人清 项目经理未必需要口若悬河，出口成章， 项目经理未必需要口若悬河楚的明白；同时，也要通过表情，动作等身材语言，了解对
方的内心想法 楚的明白 同时，也要通过表情，动作等身材语言，了解对方的内心想法。这
一点，真得很难，有的人一辈子未必学得 同时会与别人沟通。所以，只能看你的天份了。这
一点，应该点到 10%。最后 10%，就是抗压能力 ，作为项目经理，一定要能承受常人不能承
受的巨大压力。尤其在项目遇到问题，进展不顺的时候，在成本上升和面 尤其在项目遇到问
题，进展不顺的时候， 尤其在项目遇到问题临着最终期限快到的时候，如何承受并缓解那种
压力，不是每一个人都能够做到的。 临着最终期限快到的时候，如何承受并缓解那种压力，
不是每一个人都能够做到的。如果你遇到一点事就郁郁寡欢，放不下，那在项目的重压之下，
会是对你精神与身材的双重折磨。篇三：项目经理工作总结心得项目经理工作总结心得
时间：2012-08-30 作者：模具联盟网 点击： 77 评论：0 字体：t|t
本人做项目经理工作工作多年，感到做这个工作最要紧的就是要明白什么是因地制宜、
因势利导，只有最合适的，没有什么叫对的，什么叫错的，项目经理工作最忌讳的就是完美
主义倾向，尤其是做技术人员出身的，喜欢寻找标准答案，耽误了工作进度，也迷茫了自己。
以下是本人一些做项目的个人体会，写出来供大家指点，在讨论过程中共同提高水平。项
目开始阶段是一个最重要的阶段。项目经理工作在接手一个新项目的时候，首先要尽可能地
多从各个方面了解项目的情况，如：
1、这个项目是什么项目，具体大概做什么事情，是谁提出来的，目的是解决什么问题。
在国内很多客户都很不成熟的情况下，千万不要根据项目的名称望文生义地去想象项目的目
标。一个名为“办公自动化”的项目很有可能在你进场以后一个月才发现客户其实需要的是
一个计算机生产管理辅助信息系统系统。前期了解情况的工作越详细，后面的惊讶就越少，
项目的风险就越小。
2、这个项目里牵涉哪些方面的人，如投资方、具体业务干系方、项目建成后的运营方、
技术监督方等等，很多项目里除了业主单位的结构很复杂以外，还有一些其他单位也会牵涉
进来，如项目监理公司、业主的行业主管机构等。项目经理工作需要了解每个方面的人对这
个项目的看法和期望是什么。事先了解各个方面的看法和期望，可以让你在做项目碰到问题
的时候，就每件事情分析哪些人会在什么方面支持你，哪些人会出于什么目的反对你，从而
提前准备联合朋友去对抗敌人，让事情向你所希望的方向发展。没有永远的朋友，也没有永
远的敌人，只有一致的利益，这句话作为项目经理工作是一定要记住的；
3、基本了解了客户的情况后，下面的事情就是了解自己公司各方面对这个项目的看法。
首先是高层领导是否重视，这个决定了你在需要资源的时候，公司是否会根据你的要求提供
最有力的支持。领导口头肯定是说支持的，你需要做的是了解公司对这个项目经理 thldl.org.cn的实际期望，是想把项目越做越大还是想赚钱？是想做样板工程还是干脆
想敷衍了事，公司领导对项目的态度决定了你做这个项目的战略，而这个战略方针将对你做
项目计划产生直接的影响；
4、在做整体项目计划前，还要大致计算一下你手上的资源。首先是时间，现在市场竞争
激烈，往往很多项目要求在几乎不可能的时间范围里完成。对于这一点，你在做项目的风险
控制计划的时候要充分考虑。其次是人员，根据项目预算和已往经验，大致计算一下未来的
项目小组有多少种角色，每个角色目前公司是否有人，是否能完全归这个项目使用，是否需
要另外招聘一些人员，招聘的准备工作要尽早启动。最后就是一些设备的准备，项目所需 大件关键设备要尽早预定，以后不管发生设备等人还是人等设备的情况，浪费的都是你
的时间；
5、现在是做项目说明书的时候了。一份好的项目说明书不仅将要做的事情描述得很清楚
（主要是讲做什么，而不是说怎么做），而且把如何检查也说明得很透彻。也就是说它不仅说
明白了要做哪些事情，也让客户的业务人员（一般不懂技术）知道项目做成什么样就算完成
了。简单地说，项目说明书描述项目做哪些事情和每件事情做到什么程度以及如何检查每一
个结果。
6、 是到做总体计划的时间了吗？不，你现在已经知道了客户的目标和你手上的资源，
那么做计划以前，你还需要和你的经理和客户充分沟通资源的问题。因为很多资源是还不明
确的，你需要写一份报告，详细分析这个项目的风险以及对资源的需求情况。如果一些问题
不能得到解决的话，将发生什么样的后果。如果资源不够，就要高层改变策略，增加对这个
项目的投入。甚至在条件许可的情况下，有些公司会放弃这个项目。总之，没有人能完成一
个不可能完成的任务，如果项目经理工作不能尽早发现风险，那么就只能去当烈士了。
7、明白了要做哪些事情和你手上的筹码以及你做这个项目的总体策略，现在是成立项目
小组的时候了。很多项目经理工作都没有自己选择组员的权利，那么，就尽量发挥你的影响
力去寻找那些你想要的人吧。成员的组成根据项目不同，相差较大，很难有什么具体要求，
但是，一定要有精通客户业务的人，很多小项目里，这个人就是项目经理工作本人，大项目
里会配备行业专家，这样和客户沟通起来才不会鸡同鸭讲，双方才可以相互理解。我经常看
到的情况是我们的技术人员和客户交谈时满口的专业术语，结果搞得客户一头雾水，反过来，
他还指责客户不懂技术。其实，明白自己想做什么的客户已经是很好的客户了，不知道自己
要做什么，更不懂怎么做还要指手画脚的客户到处存在，但是要明白，是客户选择了你，而
不是你选择了客户，有了客户你才有工资拿，心平气和一点吧。
8、现在你要面对三群人：你的领导、你的组员和你的客户，和这些人沟通，让他们知道
你打算怎么做，什么时候要他们做什么准备这些事情将是你的主要工作。既然沟通这么重要，
那些事先定义一下沟通的原则也是一件很要紧的事情。很多沟通原则都是潜规则，如果你在
一个部门时间做长了，对这些规则的运用觉得是一件理所应当的事情，但是，你现在面对的
是多个部门甚至多个单位，不把沟通规则说清楚，你以后就会吃亏。下面的东西看起来无聊，
其实还是很管用的：第一个是规定信息的流动方式和介质，是推还是拉。推的意思就是项目
经理工作将主动发布信息，不管通过电话、邮件还是书面方式，保证将信息传达到每个人。
这种情况适合小项目，人少；拉的意思就是项目经理工作就是一个类似web服务器，你自己
需要什么信息就去问他。当然，没有项目经理工作把自己搞得那么累，他会用发布信息到公
共介质的方式公布信息，简单的是白板，复杂一点的是项目的公共信息交互区，潜规则就是
我发了你没去看就不要说我没告诉你。说这些看似很无聊，其实里面牵涉信息传达不完全的
责任问题。当然，这些都是指一般的方式，而且不要绝对化，一般情况下，主动沟通和被动访问是同时存在的，尤其是对领导，项目经理工作更加应该主动去和领导沟通。
第二个问题就是文档问题，很多人怕写文档，但是项目经理工作一定要牢记“好记性不如烂
笔头”的道理。有理有时候为什么会说不清呢？就是因为没有证据。所以项目经理工作开始
就要和客户说清楚有些文档是必须签字的，比如项目经理工作的项目日志，每个星期至少让
客户签字，另外所有达成共识的东西，比如会议纪要，甚至领导的讲话记录，都要写成文档，
双方签字，这样以后扯皮的时候，就能做到有据可查。记住：说了的就和没说一样，只有写
下来大家签字后才算真正发生了的。还有一些问题，比如你提交的报告，给领导（包括本方
领导和客户领导）做一个选择题，结果领导压住不批，让你无所适从，结果拖延了进度。这
时候，你可以等，但是注意要留记录，标明是谁的责任；另外，如果你在开始阶段就和领导
商定：如果批示提交三天后没有得到领导答复就算对方同意，这样你就会主动很多。再比如
不同事件的审批流程问题：什么等级的事情记录在项目日志里、什么等级的事情要双方项目
经理工作专门签署备忘录、什么等级的事情要双方领导出面签署合同附件等等。事先想得越
周到，以后的项目经理工作就越主动。
9、 好了，做了很多前期项目经理工作，定义了一些游戏规则，现在是坐下来做计划的
时候了。这一节，任意找一本项目管理的书都会说得比我好，所以我就少写一点，说一些自
己的体会就是了。首先是找几个关键组员，比如客户业务专家、系统分析员等等，做一下项
目模块划分工作。项目分成几块去做，每一块完成什么，模块之间的信息如何交换等等。需
求定义的是做什么的问题，而这里说的是怎么做的问题。这里要强调一点：完成一个目标有
很多种方式，你要选一种你最熟悉的，而不是看上去最完美的，这个思路会让你的项目减少
很多风险。有时候客户会被某种新技术打动，坚持要你采用那种新技术，你就应该告诉他：
你选我做这个项目，就应该容许我采用自己最喜欢的方式做事情，新技术之所以有诱惑力，
就是因为吃亏的人还不多，我不希望你成为第一批受害者。采用一个计划会让你的工作更加
明确，比如用微软的project软件，你填写完表格以后，就可以知道这个项目有多少件事情
要做，每件事情需要什么资源，他们之间的前后关系如何，消耗的时间有多长，完成后有什
么标志等。所有的结果最后用一个叫做甘特图的形式表现出来。你做完这个表以后会惊奇地
发现，甘特图上项目的结束时间会远远落后于你的计划结束时间（签合同的人永远不会先征
求你的意见的）。当然，学过项目管理的人会大谈什么wbs、优化路径之类的东西，但是我的
经验是你再优化也不可能把这些东西安排到计划的时间结束。如果你没碰到这个问题，在我
恭喜你挑了一个轻松活之前，请你再去确认你是否罗列了所有要做的事情和正确评估了他们
所需要的时间。这时候，你就要考虑牺牲一些任务的时间（也意味着质量）了。按照什么标
准牺牲？这个项目的战略！我们在第三节提到过的战略。我的经验是如果你什么都赶进度，
其结果可能就是十件事情你一件也没做好，想想多么失败啊。所以，把资源投到你熟悉和有
把握的事情上，最后的结果是十件事情，你有三件做成了精品，三件完成，还有四件因为某
些原因延误，成绩单是否靓丽了很多呢？战略决定优先级，而正确排列事情的优先级是一个
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