篇一：第二章 员工激励
篇二：员工管理--某企业《全面激励员工培训》讲稿讲义版(doc 20页)
某企业《全面激励员工培训》讲稿
第一部分 怎样快速适应多变的现代企业环境
一、优秀员工如何迎接多变的企业环境。
二、一流的企业员工应该具备什么样的意识。
如何迎接多变的企业环境，答案只有一个，改变！
改变，首先从改变自己开始。
如何使自己的改变适应环境的改变？我们先看一下今天环境改变的速度，今天的社会被专家称作知识经济时代，它的改变速度被称为——十倍速的变革。要适应十倍速变革的环境，那么你变革的速度必须大于十倍速。
学习是改变的基础和原动力，今天的竞争不再只是价格、质量的竞争，而是学习力的竞争。
请看下面一个公式：
L≧C
L就是Learning（学习）的意思，C就是Change改变的意思。也就是说，只有当一个人的学习速度大于或等于社会改变的速度时，他才能适应这个社会的改变。
什么是学习，学是我们通常所讲的学习，习是我们通常所讲的实践。
学而时习之，不亦乐乎！
案例
从改变自己开始
1930年初秋的一天，东方刚破晓，一个只有1米45的矮个子青年从位于日本东京目黑区神田桥不远处的长凳上爬了起来，他用公园里的免费自来水洗了脸，然后从容的从这个“家”徒步去上班。在此之前，他因为拖欠了房东七个月的房租已经被迫在公园的长凳上睡了两个多月了。
他是一家保险公司的推销员，虽然每天都在勤奋的工作，但收入仍少的可怜，为了省钱，他甚至不吃午餐、不搭电车。
一天，年轻人来到一家名叫“村云别院”的佛教寺庙：“请问有人在吗？”“哪一位啊？”“我是明治保险公司的推销员”“请进来吧！”
听到“请”这个字，年轻人喜出望外，因为在此之前，对方一听敲门的是推销保险的，十个人中有九个会让来人吃闭门羹，有时即使有人会让推销员进来，态度也相当冷淡，更不用说“请”了。
年轻人被带进庙内，与寺庙住持吉田相对而坐。寒暄之后，他见住持无拒人之心，心中暗暗叫好，接下来便口若悬河、滔滔不绝的向这位老和尚介绍起投保的好处来。
老好尚一言不发，很有耐心的听他把话讲完。然后平静的说：“听完你的介绍后，丝毫引不起我投保的意愿。”年轻人楞住了，刚才还信心十足的气球突然让别人扎了一针，一下子泄了气。
老和尚注视着他，良久，接着又说：“人与人之间，象这样相对而坐的时候，一定要具备一种强烈的吸引对方的魅力，如果你做不到这一点，将来就没什么前途可言了。”年轻人哑口无言。老和尚又说了一句：“小伙子，先努力改造自己吧……”
从寺庙里出来，年轻人一路思索着老和尚的话，若有所悟。
接下来，他组织了专门针对自己的“批评会”，每月举行一次，每次请五个同事或投了保的客户吃饭，为此，他甚至不惜把衣物送去典当，目的只为让他们找出自己的缺点。
“你的个性太急噪了，常常沉不住气……”“你有些自以为是，往往听不进别人的意见，这样很容易招致大家的反感……”“你面对的是形形色色的人，你必须有丰富的知识，你的常识不够丰富，所以必须加强进修，以便能很快与客户寻找到共同的话题，拉近彼此间地距离……”
年轻人把这些可贵的逆耳忠言一一记录下来，随时反省，勉励自己，努力扬长避短、发挥自己的潜能。
每一次“批评会”后，他都有被剥了一层皮的感觉。通过一次次的批评会，他把自己身上的缺点一点点剥落了下来。随着缺点的消除，他感觉到自己在逐渐进步、完善、成长、成熟。
与此同时，他总结出了自己含义不同的39种笑容，并一一列出各种笑容要表达的心情与意义，然后对着镜子反复练习，直到镜中出现所需要的笑容为止。他甚至每个周日晚上都要跑到日本当时最著名的高僧哪儿去学习坐禅。
一次次批评、一次次坐禅使这个年轻人开始像一条成长的蚕，随着时光的流逝悄悄的蜕变着。到了1939年，他的销售业绩荣膺全日本之最，并从1948年开始，连续15年保持全日本销量第一的好成绩。
1968年，他成为了美国百万圆桌会议的终身会员。
这个人就是被誉为“练出值百万美金笑容的小个子”、美国著名作家袄个满地挪称之为“世界上最伟大的推销员”的推销大师原一平。
“我们这一代最伟大的发现是，人类可以经由改变自己而改变生命。”原一平用自己的行动印证了这句话，那就是：有些时候，迫切需要改变的，或许不是环境，而是我们自己。
一流企业员工应该具备如下的意识：
信心、学习、改变、团队、创新、质量、服务、市场、竞争
现在让我来告诉你们成功的绝秘。关键只有一点，不要问这样的问题：“我能够为我的老板做什么呢？”而是要问，“我能够做什么？”
要显示出你坚定的决心，决心力争有朝一日出人头地。
不要把自己的失败归咎于自己的上司总是提拔那些他偏爱的人或是与他有关系的人。
智慧与才华永远都是大受欢迎的，你要埋下这样的种子等待它生根发芽，不断的成长。因为这样的一种商品无论你积蓄多少，在哪儿都会有最好的市场。不要将你的智慧与才华这些商品囤积，你能够卖出的智慧与才华越多，你就能够索要的价格就会越高。
篇三：洞悉员工心理,有效激励员工(修改稿)
洞悉员工心理，有效激励员工
广州本田汽车有限公司 人事科 葛友
[概论]如何有效激励员工是企业管理层非常关心同时也是非常困惑
的问题。本文从员工的心理学角度来探索如何有效激励员工。首先，必
须清楚地知道员工在何种心理状态下才会受到有效激励。其次必须明确
员工的满意度和承诺度是两个相互关联的因素，需要有效平衡满意度和
承诺度，只有这样才能够有效激励员工从而产生绩效。最后，本文给出
的结论是作为管理者在日常管理行为需要做到“人之所欲，施之于人”
的管理才能更好地激励员工。
0 前言
2008年广州本田即将迎来10周岁的生日，广州本田的人力资源也在进行全面地检讨。从薪酬体系、绩效管理体系、资格管理体系（广州本田内部特有的能力评价体系）以及人力资源的各种制度进行梳理。作者也清晰地认识到，为了实现企业再次腾飞，必须打造企业的核心竞争力——即实现人力资本的最大化。人和人之间做事的最大差别在于的动机，而产生动机的根源在于人的心理。在广州本田人力资源管理全面变革的过程中，作者一直在思考如何真正地调动大家的积极性朝着一个目标去努力。并且将一些思考所得融入到了一些管理制度的变革和管理方法的变革中去，本文既是作者在管理实践中的体会和心得以及对广州本田未来相关制度变革的构想。
作为广州本田的人力资源管理人员，作者经常遇到业务部门的管理人员对一些员工的自我认知和激励产生困惑。这些问题包括：为什么有些员工的自我认知和其他人对他的看法差别很大；绩效考核中为何直接领导和下属很难对工作业绩达成一致（往往是下属自我评价较高）；为何增加了许多薪酬和福利，却没有发现员工受到了激励而努力工作。
此外，作者也发现企业员工也会对在公司工作产生许多问题和困惑。它们包括：为何我所作的工作的不到领导的认可，我认为我工作优秀，为何总是只给我合格的评价。我总是感到在工作中缺少激情，工作仿佛除了挣钱糊口外缺少其他的意义。公司的薪酬水平和同行业相比为何这么低，我真弄不清为何还要留在公司内。
企业员工作为社会中的人，需要从社会心理学的角度去探索和回答管理人员和普通员工的这些困惑与疑问。人们看待世界的方式是以自我为中心的，如何看待自己以及如何看待周围的环境和他人一直是社会心理学研究的重点之一。其中许多发现和观点对于人力资源管理具有较大的启发意义。其中和员工绩效和激励相关的内容包括自我效能感和自我服务偏见等内容，这些心理学的发现为有效激励员工提供了心理学的理论依据。著名社会心理学家弗雷德里克?赫兹伯格（Frederick Herzberg）在研究员工激励因素的时候，发现了一个让管理者感兴趣又感到困惑的现象[1]：让员工感到满意并受到激励的事务和让他们感到不满意的事务不属于同一类。用社会心理学的角度来分析，会发现激励因素主要是可以提高自我效能感的因素。而自我服务偏见导致的基本归因错误使得员工在许多情况下将不满意归结为环境因素。
企业激励员工的目的是让员工为了实现企业的经营目标而努力工作。管理者必须搞清楚员工的满意度和员工的承诺度两者之间的关系。如果员工很满意，但是却不愿意为企业付出体力和脑力，这种缺少承诺度的满意度对企业是毫无价值的。“己所不欲，勿施于人”，是先哲给我们的忠告，但是这里必须说明，每个人的心理需求是不相同的，因此将“己所不欲，勿施于人”更改为“人之所欲，施之于人”更能够有效地激励员工。如果管理人员期望员工获得最佳业绩，就需要了解员工的行为并去适应和改变他们。只有通过这种方式，才能够有效地激励他们。
“知人者智，自知者明”，作为企业的管理人员和企业的人力资源工作者，需要充分了解自己和自己的员工，分析他们的心理需求，并且有效地调整自己的管理方法，只有这样，才能够做到“洞悉员工心理，有效激励员工”。
1 员工的心理
2007年广州本田第一次制作了年度人力资源报告，即《2007年度人力资源报告》。透过报告中的数据，可以比较全面地对广州本田在人力资源方面的优势和劣势进行把握。在此基础上，作者更进一步地问：“是什么导致了广州本田的人力资源的现状”？其实答案很简单，隐藏在现象和数据表面之后的是员工的心理。
弗里德克（Frederick）在《再论如何激励员工》中指出，激励-保健理论“。。。最终显示出促成工作满意（或激励）的因素与导致工作不满意的因素是相互独立、互不相干的。” “工作满意的反面并非工作不满意，而是没有工作满意；同样，工作不满意的反面并非工作满意，而是没有工作不满意。”为什么会形成激励因素和保健因素是相互独立的呢？下面让我们来看看社会心理学是如何解释社会中人的心理学特点的。
在《社会心理学》[2]中，自我效能感是指对自己能力与效率的乐观信念。在日常生活中，自我效能会指引我们制定具有挑战性的目标，并且在面对困难时具有较强的韧性。研究发现，通过有效控制人们的自我效能感，可以影响人们的行为。个人的自我效能感体现在自我控制和自我决定上。如果个体认为自己的控制能力越强，其自我效能感也越强。同时，自我效能感较强的人会把挫折看成意外，因为他们确信自己的能力。自我效能感是对成功的体验，通过不断地努力获得成功，自我效能感就会得到增强。
同时《社会心理学》也指出，事实上多数人都有较为良好的自我感觉。自我服务偏见是指当加工和自我有关的信息时，会出现一种潜在的偏见。我们在轻易地为自己的失败和错误开脱的同时，又欣然接受成功和荣耀。这主要是由于人们心理的基本归因错误造成的，在解释他人的错误和失败时，我们会低估环境造成的影响，而高估个人的特质和态度所造成的影响。而在解释自己的错误和失败时，会低估个人的特质和态度所造成的影响，而高估了环境造成的影响——即认为是由于客观因素造成的。而在解释成功时正好相反，认为他人的成功时由于客观的有利条件，而自己的成功时由于自己的能力和态度。
自我效能感和自我服务偏见很好地揭示了激励-保健理论的心理学的原因。仔细研究会发现工作内在的激励因素如：成就感、对成就的认可、责任以及成长或者进步等都是可以提高员工自我效能感的因素。而导致员工不满意的因素诸如公司政策和行政管理、监管、人际关系、薪酬、地位以及安全感等都是环境因素，而人们往往会犯基本归因错误。当同公司内、外相类似的其他人相比较时，员工的自我服务偏见会将自己不如意和不满意的地方归因于环
境相关因素。（当然，不排除有些企业的环境因素太恶劣导致员工的不满，这时许多员工更加强烈地将不满归结为环境因素）。
在寻找到员工的激励-保健因素的心理学原因后，作为人力资源管理者还需要进一步问“是否提高了员工的满意度就可以提高公司的绩效呢？”答案显然是否定的。只是提高员工的满意度是远远不足的，还需要提高员工的承诺度。 Watson Wyatt公司在员工态度调查相关报告中指出[3]，在上世纪90年代，企业员工态度调查主要关注于员工的满意度，进入21世纪则更加关注于员工的承诺度。在今天关注员工的承诺与敬业态度。有承诺的员工为能够在公司工作而感到骄傲，有承诺的员工不仅是留在公司，而且为帮助公司实现业务目标而努力工作；有承诺度的员工不仅仅做被要求做的工作，而是做需要做的工作，且有能力完成其需要的工作。如何才能提高员工的承诺度呢？就必须有针对性地去激励员工，对于不同个性的人，给于不同的激励。提高员工的自我效能感，从而实现提高员工的承诺度。
作为社会中的人，除了有社会心理学中的共同的一些心理特征之外。更加重要的是每一个个体都是不同的。对于人的分类有多种多样，这里简单介绍个性特征分析（PPA ）。所谓PPA分析，它脱胎于马斯顿博士的著作[4]，其基本理论认为：人类的行为特点是内因和外因两个维度共同作用的结果。外部维度定义为环境维度，是一个介于敌对和友好对立两极之间的连续状态。内部维度为行为维度，可以表述为随着环境的不同而从被动向主动变化的行为反应维度。经过许多专家和学者的不断研究，发展成为了个性分析的DISC理论，即
D(dominance，支配力), I (influence影响力), S (steadiness 稳定性) 和C (compliance 服从性)。在《DISC个性分析对组织的价值》[5]一文中，给出了如何针对DISC理论来激励和管理员工。本文在分析如何激励员工时也将采用DISC理论将员工进行分类。
2 员工激励模型
在分析了员工的心理之后，本文给出了员工的激励模型，如图1所示：
员工激励模型如图1所示。整个激励模型的出发点在于采取适当的正激励和负激励，这些激励对员工的心理产生影响，从而改变员工的态度，最后产生出相应的行动和结果。该模型包括了共性的社会心理学特征以及个性特征分析。该模型具有以下特征：
图1 员工激励模型
1） 同时考虑了激励因素和保健因素，强调了满意度和承诺度的平衡。
2） 引入了社会心理学中的自我效能感和自我服务偏见。从社会心理学角度对激励提出了要
求。
3） 在看到了作为社会人的共性之外，也非常重视个体的心理学和行为学差异，引入DISC
理论来区别对待不同的个体。
4） 除了正激励之外，对于克服员工的某些自我服务偏见，必须采用负激励，才能起到更好
的效果。
广州本田正在考虑对绩效考核方法进行较为全面的修订，2007年已经初步完成了方案，2008年将完成实施细则并且在全公司范围内实施。在新方法中，对于员工的目标和行为导向我们坚持以广州本田哲学为基础。在如何有效激励和控制员工行为方面我们将员工激励模型有效地融入的绩效考核目标的制定以及根据结果的奖惩中去。此外，广州本田也正在全面制定管理人员的培训体系，员工心理学以及员工激励理论也将融入到管理人员的培训体系中去。
3 如何有效激励员工
在论述了员工的心理特征之后，本节将讨论如何有效激励员工。首先我们来了解一下不同的员工有哪些心理和行为特征。根据DISC理论，不同的员工具有不同行为特征：
高D的人，即支配力较强的人，他们在遇到反对意见或充满敌意的局面时，依然有动力取得成功，当他们胜利完成具有挑战性的工作以及在变化的环境中工作时，可以有效提高他们的自我效能感，他们容易犯的自我偏见是认为成功代表了一切，认为取得的成果大多数自己贡献的。高I的人，既影响力较强的人，他们会影响人们采取积极有效的行动。当自己的工作得到认可以及在社交活动中受到大家喜欢时可以有效地提高他们的自我效能感。他们容易犯的自我服务偏见是过于关注头衔，认为他人的看法对自己很重要。高S的人，即稳定性较强的人，喜欢以一贯的方式稳步工作以取得预期的成果。当他们获得鼓励和欣赏以及在熟悉的环境中按照自己的节奏工作时，可以有效提高他们的自我效能感。变化的环境会很大地影响他们的工作，他们往往会将工作失败归结于环境因素。高C的人，即服从性较强的人，他们会服从政策和标准以避免错误、冲突和危险。对他们而言在明确的制度和规则下工作以及可以按计划准确地推进工作可以提高他们的自我效能感。他们的自我服务偏见是他们会将绩效不好归结为得不到应有的支持。
从以上的分析可以看出，对于不同性格的人，必须采取不同的激励措施。否则我们可能适得其反。一种激励方法可能对甲的激励作用较强，而对于乙而言就是一种压力。对应于不同个性特征的人，首先要分析他们的自我效能感和自我服务偏见。在此基础上，可以进一步获取哪些措施可以有效地激励他们，以及在管理实践中应该如何避免他们的负面性格影响工作的业绩。表1给出了如何有效地激励他们，从而提高他们的自我效能感，以及如何克服他们的自我服务偏见。
表1 提高自我效能感和克服自我服务偏见的措施
从以上分析可以看出，作为管理人员对于自己的下属必须区别对待，不同个性特征的人要采取不同的激励方法并教育他们克服自己的自我服务偏见。这里需要强调作为个体，每个人都有支配、影响、稳定和服从的心理特征，只不过不同的人在某些方面较为强一些，某些方面较为弱一些而已。因此管理人员在激励他们以提高他们的自我效能感和教育他们以降低他们的自我服务偏见时，不能够完全按照上表所示的方法，必须因人而异采取综合的激励和教育方式。
这里特别需要指出的是，在进行激励时，除了以上提出的提高自我效能感的正面激励外，必须有效利用负面激励，包括批评，严厉警告以及在绩效考核时给与较低的评价等。人们认识到自我服务偏见很困难，因此主要的做法是因势利导，安排合适的人到合适的岗位。当员工确实由于个性特征原因不能胜任时，可能最好的做法就是将他换个合适的工作岗位，否则可能正面的激励和负面的激励都很难收到较好的效果。在广州本田和员工沟通时，我会经常问以下几个问题：
1 你喜欢自己的工作吗，为什么？—— 通过沟通了解其性格特征
2 你认为自己的特长是什么，在工作岗位上是否得到充分发挥？ ——了解在该岗位其是否能够有效提高自我效能感
3 如果可以调整岗位，你最希望做什么工作？——了解他们的想法，有机会时可以考虑让他们做自己最喜欢和能够发挥他们特长的工作。
4 管理者的自我改变
由于广州本田的快速发展，广州本田的管理人员队伍扩充非常快，这也带来了管理人员年轻，管理经验不足的问题。为了确保管理人员能力的迅速提高，我们正在全面推进管理人员的培训和培训体系的建设。在本章节就激励员工方面谈谈管理者该如何改变自己，这不但是让新成为管理人员的年轻员工改变，而且也提醒一些具有多年管理经验的管理者必须不断地检讨自己的管理方法，发现存在问题并进行改变。
作为耳熟能详的黄金法则“己所不欲，勿施于人”需要由新的白金法则“人之所欲，
《员工激励培训演讲稿》出自：百味书屋
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