双手改变命运。这是海底捞的核心价值观。崇尚人生而平等，依靠自己的双手可以改变自己的命运，这在公司的日常生活、人格、人才选拔、规章制度等多方面均有体现，张勇自己也因为堵车迟到而罚站。依靠这个理念，无数人通过自己的双手辛勤工作，改变了贫穷的命运。以下是小编为大家整理的《阅读《海底捞店长日记》心得体会8篇》，供大家参考学习，欢迎阅读
阅读《海底捞店长日记》心得体会8篇【一】
我第一天接触《海底捞·店长日记》这本书是在我入职的第一天，人事部全哥给我这本书的时候，我很纳闷，要学习怎么会给我看这本书?接着刚打开书看了开头，这本书就深深的把我吸引住了。
从一开始看的时候，就觉得这本书像是为我写的一样，主人公李顺军在日记中的那些感想，对生活的态度，还有自己的反省，对自己性格的分析解剖等等，这些直接都写到了我的内心深处。看到海底捞对李顺军这么大的影响，我深深感受到了海底捞的企业文化是多么的神圣。读书的过程中，我深刻的投入到了李顺军的世界了，同文字感受海底捞的文化，用思维想象着海底捞的一切，几次都热泪满眶，心情特别的激动。我非常喜欢，也非常认可海底捞的这种企业文化。
从店长日记看自己
书中多是以李顺军的心理历程和海底捞对他的身心影响做了全面又深刻的描述，并表达了主人公自己对海底捞真实的情感。
李顺军在日记中写到了自己的情绪、心态，和在工作中的优势、劣势，这让我也看到了我很多的不足之处，而我却很少想他这样每天做到三省。我偶尔会在晚上睡觉之前想想自己今天都做了什么，都做的怎么样，可是惭愧的是我没有坚持天天这样去自我反省。书中讲到“人有两难：惰性和超越自我”回想我来胜业之前的日子里，这两难我都占着！我深有感触，如果我想要成长，就必须要克服自己的惰性，有句老话说的好“越吃越馋，越睡越懒”足以证明，一旦有了惰性是会上瘾的，我不能让惰性成为我超越自我的绊脚石。“拼命地工作可以磨练灵魂。”“天天反省也能磨练灵魂、提升人格。为了获得美好的人生，通过每天的反省来磨练自己的灵魂和心智是非常重要的。”“竭尽全力拼命工作，再加上‘天天反省’，我们的灵魂就会被净化，就会变得更加美丽、更加高尚。”这三句话是李顺军最喜欢的三句话，来激励自己的，是出自稻盛和夫的《活法》，同样我也很喜欢这三句话，目前我的状态就只停留在了第一个层面上，慢慢的我要进行第二个层面，渐渐的做到第三个层面的时候，相信我自己会有很大的提升的。相信我的心态也会随之淡去浮躁，变得平和起来。
从海底捞看企业
我从网络上搜索到了海底捞的服务理念：热情、细致、耐心、周到，把顾客的每件小事当成自己的大事来完成。作为同为服务业的我们，我们也可以加以借鉴海底捞的服务理念，这样可以从一线的员工中更能看出，适合我们的企业的潜力人才。
海底捞人的精神品德：倡导传统美德、孝敬父母、忠于爱情、爱护员工、知恩图报。书中所将的海底捞的“家访”对我感触很深，在现在的企业中，为了考察后备管理人员的人品，能做到专门派人家访的企业，很少。家访，听起来像是一件很平淡的事情，可就是这样小小的举动，能让员工感觉到自己在企业中的价值坐在，能建立起企业与员工的亲密关系，让员工尽心尽力、尽职尽责。也让员工的父母为自己的儿女感到自豪。能做好服务行业的必定是人品优秀的人才！
还有最值得一提的就是海底捞的增值服务。我自己的感觉是，最不喜欢浪费时间去等待什么，而海底捞却能做到在大家等餐的时候，给客人提供免费的优质的服务，这真的是一个很好地创意。这么好的服务，还不浪费时间，大家谁还不愿意在海底捞吃饭呢?就是等餐也等的开心，有价值！
海底捞还有两个很好地服务技巧：如果客人打电话订餐，可以征询客人有没
有喜欢的服务员。 不管谁的老顾客到店消费，经理一定要去认识。 第一个技巧可以提高客人的满意度，也可以调动员工的积极性，让员工感到自己的服务得到了客人的认可，他会更加积极的努力工作。而第二个技巧，体现出了对客人的重视，让客人感受到了尊重和关注，也能体现出贴心的服务品质。
每个看过海底捞的同事，无不称赞海底捞的管理文化的，海底捞不管是企业文化，还是服务理念，还是用人原则，都非常值得我们大家的学习，像刘总说的，“拿来主义”没什么不好，只要合理的运用，一样可以成为我们自己的财富。愿我们企业发展的越来越好！
阅读《海底捞店长日记》心得体会8篇【二】
《海底捞店长日记》记载着80后穷小子李顺军大学毕业后，在半年多时间里辗转多地，遍尝职场心酸。机缘巧合，他到x海底捞应聘，凭着自己的努力，从服务员、迎宾等基层岗位，到店长助理、领班、后厨厨师长，到大区经理助理、代理店长……他的事业从海底捞起飞！
“尊重员工，客人是老板”这是海底捞的企业理念。平常总是听着“顾客是上帝”这样一句话，都快听腻了，可我还是没很大的感想，因为我从不信上帝。而“客人是老板”这句话，却触动了我的心，让我深切认识到我们的一切，都是客人给的，所以要感恩客人，不要和客人闹情绪，哪怕再差的客人，也得充分地尊重他。
书中说到人生只有经历了逆境——顺境——再逆境——再顺境的过程，才算完成了哲学意义上的“否定之否定”，内心才会开始变得强大起来。当我读到这句话的时候，我想任何人的成功都不是偶然的，在人生的旅途中，跌倒一次后能爬起来这不算什么，要做到每次跌倒后都能再爬起来，这才伟大，这才是真正的成功者。远的不说，就说我们的陈总吧！我相信她的事业也并不是一帆风顺，而是在磕磕碰碰中不断总结经验，不断提升自己，才有了今天的成就。
读《海底捞店长日记》让我懂得管理就是用心对待员工，时刻站在员工的立场上解决问题，深入人心才是关键。而管理者想要得到员工的尊重，你首先得尊重你的员工，而不是靠你的职位和权势去压服员工。不重视员工反应的问题，或员工反应的问题得不到解决，会严重打击到员工的积极性。在这世界上没有完美的个人，只有完美的团队，管理层是带着大家做事情，而不仅仅是指挥；是带着代价执行企业制度和文化，而不仅仅是说教。
学以致用，前段时间我们药房进行了店长轮岗，我知道这是为了药房更好的发展，但读了《海底捞店长日记》后，我更加清晰的认识到轮岗是培养管理人员的一个好方法。通过轮岗，企业可以让即将提拔的管理人员从多个侧面了解企业运营，熟悉企业实际状况，提升实际工作能力。
通过这本书，其实我想到了很多东西，只是还有很多想法没有抓住关键，因此简单的写了这一篇读后感，浅显的表达了部分思想，如有不对的地方，请大家予以批评指正。对于这本书，我想我还要再多看几篇，从中汲取更多的营养，定能使我在未来的工作和生活中受益匪浅，所以，在此我要感谢陈总向我推荐了这本书，真诚的向您说一声谢谢！也要向在座的各位同事推荐这本书，相信你们也会受益匪浅的。
阅读《海底捞店长日记》心得体会8篇【三】
海底捞关于自己要说些什么呢?关于中国民营企业的整体成长说些什么呢? 每一位参与者都可以通过亲身服务体验，以及现场讨论，与参会专家学者共同勾画海底捞的成功基因。http://www.duibiao.org/kaocha/haidilao.htm
海底捞的服务令我们心悦诚服！专家学者为海底捞著书立说。有人说："海底捞，你学不会"；又有人说："海底捞，你学得会"。那么，我们学习海底捞什么
阅读《海底捞店长日记》心得体会8篇【四】
读后感的表达方式灵活多样，基本属于议论范畴，但写法不同于一般议论文，因为它必须是在读后的基础上发感想。下面是小编给大家介绍的海底捞读后感，欢迎阅读。
在步入经管这个*之前，在听教授讲完管理学的第一课之前，我从来没有关注过企业管理类的书籍，更不用说知道什么海底捞你学不会了，尽管它是2011年最火的畅销书之一。然而，在课上听完教授的一番介绍后，我对海底捞产生了浓厚的兴趣。于是，我买了本海底捞，开始走进海底捞。
海底捞是一家火锅店，源于x一个普普通通的麻辣烫店。老板张勇以其过人的胆识和独特的理念将海底捞推向了*餐饮业的大舞台。如今，海底捞的分店已经遍布各大城市，在*，海底捞是最火的饭店之一，排队两小时吃顿火锅很常见。要说海底捞为什么这么火，并不是它的底料多么特殊，也不是因为它多么物美价廉（很贵很贵~），而是它那超乎你的想象人*化服务。在此就不多言，反正你能想到的、想不到的服务都能在海底捞享受到。
看完这本书后，你要问我为什么海底捞会成功，我会告诉你，这是一次有把握的赌博的胜利。放给其他任何人同样的资源，打死我都不认为有第二个张勇敢这么干。他知道，人活着要有尊严，任何人都不想无尊严地活。于是，他给农民工租公寓住（*东四环内），不让他们露宿街头或是住地下室。用书中的一句话说就是：把人当人对待。其实最让我惊奇的事并不在此，而是张勇对员工高度的信任。信任是尊重的体现。在海底捞，每个服务员都拥有包括免单权在内的自*，只要服务员觉得有必要，加菜、换菜、免单，都是可以的。这其中也体现了张勇时刻以顾客为上的理念。因为，绝大多数情况下，真正与客人面对面沟通的是服务员。然而，我对此政策的最初看法，却是认为张勇真大胆。你就不怕遇上贪图私利的服务员把店赔光?你就这么放心你的员工?事实*，我多虑了。因为张勇太强大了，他深谙人之初，*本善的古训，他知道人*是善良的，尤其是在民风淳朴的农村，这种人*并没有被物欲污染。你对他们好，他们没理由背叛你。此外，张勇建立了一套独特的职位升迁机制，其中特点便是任何人都必须从服务员干起，表现得好才有可能升职。这在很大程度上也保*了服务员的工作积极*，也就让他们更愿意为海底捞做事。高明！当然，我还是坚持认为这是一次冒险，因为书中也确实提到有员工因为滥用权利而被开除，只不过张勇把风险降到了最低，让自己的成功更有把握。
其他一些东西，我就不多说了，大家有机会可以自己亲身体验一下海底捞。我想说的是，不止是办企业要这样，生活中我们都该学会尊重别人，信任别人。同时，努力、踏实地学习和工作，是我们通向成功的必经之路。
连着多日终于把海底捞，你学不会读完了，从这里面我学到了很多知识，现在分享给大家。
首先是海底捞的——模式
任何一种商业模式，都有一个基本的前提，即要有巨大的市场想象空间，也就是市场的容量要足够大。餐饮业作为一个传统而永恒的行业，市场容量足够大，可持续*特点也较强，顾客吃完一次，如果感觉好，过一段时间还会继续消费。海底捞的发展模式也很大程度上依托于他的行业特*，充分享受了餐饮行业的特点，给他提供了无限扩张的可能*。
再次是海底捞的——服务
海底捞专注于“服务”。从书中我可以很强烈的感受到他的企业氛围，从员工的福利建设，层级管理、绩效晋升最后落实到客户的终端服务感受。海底捞的最终目的是在于通过服务品质能让用餐者感受到家的温暖，而海底捞抓住了捷径就是通过给员工创造一个良好的家庭氛围，让他们感受到家的快乐，然后让客户最终感受到家的温暖。
当其他餐饮企业都在搞服务标准化的时候，海底捞反其道而行之，一心一意从顾客的角度出发，用心体贴的提供个*化服务，为此甚至是偏执式的坚持：对顾客像家人一样好，甚至服务到让你“烦”。
海底捞为顾客创造的是一种幸福感，顾客感到幸福了，则“心”就给你了，把消费者的心智模式牢牢抓住，就成功了。一不小心，海底捞做了一个“消费服务感觉”领域的第一品牌。
差异化的服务在我们行业是一道独特的风景，差异化的服务源于我们行业的自主*。我们的家政服务，缺少一个标准化得服务流程，这个服务规范我们正在致力于制定，但是我们更重要要致力的就是将一个复杂的服务项目简单化，明晰化，让我们的客户有更直接的感染。
最后是海底捞的——管理
任何管理都需要激励与*；不同的管理方式，源于对人*的不同假设。在现实中，每个管理者都会根据自己对人*的判断，从而选择一些东西。好的管理一定是以激励为主，*为辅，这样才能让大部分员工感到被信任。人被信任了，就会“士为知己者死”，管理就事半功倍。坏的管理一定是*为主，激励为辅，用防贼的方式*员工。人被看低了，士气自然就低，管理就会事倍功半。所以我们要特别学习海底捞对于来自一线农村的管理经验，对于这些员工更重要的是以理服人，以情动心，用真诚打动员工，保*人员稳定*。管理、服务方式具有差异*，这是我们在市澈争中有占有的先机。
其实上述海底捞，可以联想到我们公司，他们是餐饮业，而我们是汽车行业，要想在这个行业里边立住脚跟，我们也是从模式到服务，先是打造自己，然后再做出属于自己的品牌效应，道理其实是一样的。
将复杂的事情简单化，将简单的事情细节化，这样就会慢慢成就未来的成功。
以人为本、服务于人，对于以服务为主要产品内容的保险行业而言，服务，创新的服务，是多年来的关注热点。随着产品价格战进入白热化，消费者意识不断得到加强，相应的法律环境也在完善当中，保险行业的服务提上了重要的议程。新年之初，保监会就旗帜鲜明地提出，今年是“服务年”，提升保险行业的服务，从而提升保险的行业形象，得到了普遍的重视。
笔者从事保险工作多年，一直苦于如何创新服务，提高服务的内涵，不管是对外部的客户，还是内部客户。适逢其时，在一堂培训课上老师推荐了《海底捞你学不会》这本书。海底捞是一家川味的火锅店，在北方的一线大城市开得如火如荼，但对南方，却是一个完全陌生的名字。带着一丝好奇几份兴趣，打开了扉页，一口气畅读完，多次泪流满面。这不是一本感人的言情小说或励志书籍，但动人的个案、丝丝点点透露出来的真诚，让人非常动容。真诚周到的服务，让海底捞迅速占领了*x等大城市的火锅市场，凭的也是服务。一项统计显示，客户为什么离我们而去，45%的顾客离开是因为“服务”，20%是因为没有人关心他们，15%的离开是因为他们发现了更好的产品，而且仅有15%的离开是因为他们发现了更便宜的价格。既然跟价格没有太必然的正相关，那么服务又是如何区别的?如何能做到真心、贴心的创新服务?海底捞给了我们一点点启发。
以人为本是近些年来常挂在嘴边的口号，不管何种行业，都在推动以人为本。这个“人”是什么?仅仅是客户吗?海底捞给出另一个解释——员工，因为服务是由每一天每一个基层服务员提供的，只有对员工好，员工才会对客户好，这是一个最简单不过的道理，任何一个管理者，都会理解，但怎么样落实，海底捞却独树一帜，海底捞的老板张勇真心实意地把员工当作“自己人”来看待，这表现在几方面：
一是充分信任与授权
一个服务员有权给顾客打折、送食品、甚至免单，哪一家公司做得到?这种不设访的授权，源自于百分百的信任。而这种信任更来自于把员工当作“自己人”，以对家人的态度来信任。结果呢?员工也并未滥用这种信任。这种授权首先表现出来的好处是最一线的员工可以最快、最合理、迅速的方式处理客户的投诉与不满，使满意度大幅提高。授权的艺术在于“平衡”，既要根据管理的幅度、下级的能力进行合理授权，同时要对结果经常加以监督、收放自如。管理学原理分析显示，授权给最一线的人才是最有效的。但这与现行的大多数管理模式背道而驰。在制度化、标准化管理方式之下，人只是公司这个大机器的其中一个零部件，流水线上的一个点，这个“点”只能在约定框架下、在极为有限的空间内动作，理赔工厂之类的新名词应运而生。无容置疑，随着公司的发展、规模扩大，集中处理、提供标准化的服务是非常必要的。不过，在此过程中，忽视了我们的服务对象是“人”——生动的、千变万化的人，而非一成不变的机器，服务守则再详细，也无法穷尽所有面对客户时可能产生的新问题。没有授权或者授权不充分的制度化管理下，处理问题的环节、流程过长，只能是效率低下，客户的满意度大打折扣。
二是福利待遇毫不含糊、人*关怀与关心
无论学历高低、男女老少，每一位员工首先最关心的是自己的福利待遇。海底捞在这方面比同行高出一筹。他能为员工提供高于业界的收入，尽管更*苦；他能为员工租住靠近店面的、中高档住宅小区，方便员工上下班，尽管老板为此支付更昂贵的租金和处理更多小区的投诉；员工生病时能及时探望与关心；员工家庭有实际困难时，能慷慨解囊，不求回报；他建立学校，外出打工的员工无需担心留守子女的教育问题；他能把员工的奖金直接寄给老家的父母，解决外出务工者的后顾之忧……这些例子不胜枚举，这才是真正用心来关怀员工。每一个企业都应该有一个合理的薪酬分配体制，过高、过低皆达不到其激励效果。但严格制度化管理的后果之一，就是人*化的丧失、“人情味”的淡化，这可是人保多年来沉淀下来的财富。
三是晋升通道公开、透明
在海底捞，无论何人，不管学历高低、身份、*别，所有人从服务员做起，一级一级晋升，能者上，弱者下。一个初中毕业的农村小女孩，可以凭自己的双手，做到大区的经理，管理六七家分店，没有人对她有任何异议。先不论这个通道、制度是否合理，但其公开、公平、一视同仁，给予员工一个希望、一个职业生涯的规划、一个远景！
所有的创新皆源于用心，只有专注在所从事的工作上，开动脑筋把事情做好，就会有创新的火花涌现。正因为员工的用心，“把公司当家来珍惜”，才会用心去创新，这在海底捞一次又一次被印*。服务员每一次为了方便顾客所做的“小发明”，如给客户打火锅时装着手机的手机套就是一例，都被公司所接受并给予高度的评价与奖励。这些都需要用心去观察、用去投入去工作。
我们保险公司究竟该提供些什么服务?如何提升服务?什么才是服务的本质?这些问题一直以来困绕着我们。业界称誉服务优质的*移动，其提供的基础产品在于接、打电话、收发信息等通讯网络服务，优质的前台、热线服务却是产品的附加值。海底捞归根到底是餐饮业，基本产品是火锅、食材等等，优质服务让其在业界独树一帜。但保险产品具有其特殊*，同样是服务业，但保险产品内容应该包括了承保、理赔服务在内，优质的理赔服务，只是产品的一部分，而非加分项目。完成了承保、出单、收费环节，客户得到的只是一份合同，一份承诺。理赔服务也非并通常所言的售后服务，这是保险公司承诺的产品内容之一，是合同的一个组成部分。但是，我们又能有多少真正产品以外的服务?更别提创新！也许，发动广大员工的积极*，以全系统几万员工的智慧来用心创造，效益明显得多！
不过，正如前述，创新源于用心，而用心，来源于公司的人*化关怀与充分信任之下的授权！在探索创新服务的同时，认真思考更深层次的原因与措施也许效益更立竿见影！毕竟，创新靠的也是人！
阅读《海底捞店长日记》心得体会8篇【五】
最近借公司福利，半个月体验了4次海底捞，记得之前在别的城市就吃过海底捞，对海底捞还算是有一个大概的认知，但是真正对“海底捞”有点了解是因为看了《海底捞店长日记》这本书，看完之后还是觉得意犹未尽，还上网查查关于“海底捞”的事情。所以，基本上到目前为止，我对“海底捞”的了解仅仅限于那本书和网络上的介绍，我觉得远远不够，我也会抽空看看另外的关于“海底捞”的书，像《海底捞你学不会》《海底捞的管理智慧》。我想这两本书对我更深了解海底捞会有一定的帮助。
读这本书我觉得也许李顺军是幸运的，因为他来到了“海底捞”。这个有赏识他的人，有的让他锻炼的平台，有跌倒后爬起的时候其他人扶助的双手。我一直都记得一句话“千里马常有，而伯乐不常有”。并不是每匹“千里马”都有机会可以遇见“伯乐”，所以，相对而言，我相信李是幸运的~
看完整本书，最让我感兴趣的是“海底捞”的企业文化，贯穿于服务中，位于食物之上的企业文化。很多企业在做管理的时候，常常强调要做好“企业文化”，做“企业文化”不是一朝一夕的事情，是一点一滴慢慢的凝聚起来的，成功的企业文化是每个员工都打从心里去维护、去推崇的。我想，海底捞确实是成功的。
看完《海底捞店长日记》，最大的感触是管理工作真的很重要，目前我作为管家主管，也要开始接触管理的工作，所以，对于书中很多关于管理的事情颇有感触，实际的管理绝对不是书上看到的那一套那么简单，没有一套理论可以一成不变的应用到另一个模式上去。所以，管理真的是需要从实际出发，一点点去探索出适合本企业的管理套路，事情是死的，人是活的。所以，固定不变的思维会让事情走进一个无法回头的死胡同。
看到网络上很多关于海底捞企业文化的研究，我想我应该好好去了解一下，我很认同书里面所说的，管理人员要从基层做起，因为只有从基层做起，管理人员才可以真真正正的体会到员工的点点滴滴，感同身受才可以在以后的管理工作中处理好各种与员工利益相关的事情。
要想自己的团队优秀，就要让自己团队中的所有优秀员工承担起责任，每个人都像房东一样去对待我们的顾客，把思想从要我干，转变为我要干，那还有什么问题解决不了呢
所以，从现在开始要好好继续努力，只有足够完美，才可以追求心里所想要的
阅读《海底捞店长日记》心得体会8篇【六】
海底捞成功了，海底捞火了。很多人在研究海底捞，探究他的成功原因。以便向他学习，复制他的模式。黄铁鹰老师说了，你学不会。
海底捞成功的奥秘，在哪里?黄铁鹰老师的总结重点在一段话。孟子曰：“食而弗爱，豕交之也；爱而不敬，兽畜之也。”（孟子说：“养而不爱如养猪，爱而不敬如养狗。”）而人呢，只给吃和爱是不够的，还需要尊敬。对人的尊敬是信任，信任你的操守，就不会把你当贼防；信任你的能力，就会把重要的事情委托给你，人被信任了，才会有责任感。于是士为知己者死，才能把公司的事当成家里的事。管理就事半功倍。
我认为海底捞的成功主要体现在：
一、以人为本。
张勇认为，海底捞的所有做法别人都可复制，只有海底捞的人是没法复制的，而这恰恰是海底捞的核心竞争力。
为了达到让客人满意，张勇在选人和管人上有自己的一套。
张勇说：“海底捞的火锅店必须由符合海底捞标准的人管，才能有这样高的回报。”
“海底捞的员工要诚实肯干，要能快速准确和礼貌地对客人服务，要能发现顾客的潜在需求，不仅会用手，还要用脑去服务，不能赌博，还要孝顺。”
张勇管人的方法，就是对人充分信任。而信任的唯一标志就是授权。
海底捞给予火锅店的普通员工物质回报，还给他们信任与授权，让他们一同收获幸福感和成就感。信任不是说出来的，而是做出来的。（1）基层员工有免单权；（2）中层员工有开店权；（3） 高层员工有决策权；
在海底捞的管理体系中，每一个基层服务员都是一个“管理者”。对服务品质起到关键的影响，对公司的发展至关重要。
把人当人看待说起来容易，做起来难。张勇真正做到把人当人看待。
对于员工的信任，又有几个企业家能充分做到用人不疑，疑人不用。
二、以情做人。
很多企业提出要员工以厂为家。但有几家能做到让企业象家一样。
子游问孝。子曰：“今之孝者，是谓能养，至于犬马，皆能有养，不敬，何以别乎?”（子游问什么是孝。孔子说：.现在所称为孝的，只是说能够奉养父母。跟犬马一样，人都能豢养他们，如果没有敬重之心，那跟圈养犬马有什么区别呢?）。
张勇不一定研究过孔孟之道，但他受儒家思想的影响是非常大的。他在选择员工的标准中就有一条，要孝顺。“小孝治家、中孝治企、大孝治国，再孝治天下。”一个如果连父母、家人都相处不好的人，怎能想象他会把员工当家里人。中国人历来讲究投之以桃，报之以李，知恩图报。你想别人怎样对你，你就怎样对待别人。一个企业对员工好，员工自然对企业好。海底捞的员工，为了保护海底捞，他们敢于和黑暗势力面对面的斗争。
张勇说：“你对人家好，人家也就对你好，只要想办法让员工把公司当成家，员工就会把心放在顾客上。”
家最能触动中国人的神经，家是感情的港湾，家是成长的摇篮，家是一个灵魂的栖息地。家是绝大多数中国人的精神乐园和归宿。
他是这样说的也是这样做的。
作为企业领导者，有几个能真正把员工当家里人看待。张勇做到了，海底捞做到了，并把它作为企业文化。所有的管理者，都把员工当家里人，员工不住地下室，宿舍离餐馆的距离不超过步行20分钟；每个宿舍安排年龄较大的女同志担任宿舍长，宿舍长晚上给员工灌好暖水袋放到被窝里；对优秀员工和管理干部进行不定期家访；给一定级别以上员工的父母发补
助……员工自然把公司当家。员工思想有波动，员工的父母帮做工作。为解决员工的后顾之忧，海底捞在x简阳建了一所寄宿学校，海底捞员工的孩子可以在哪里就读。
每种做法看起来都不是什么惊天动地的大动作，但是能够做到其中一点的企业又有多少?何况是全部呢！
海底捞把员工视为姐妹弟兄，员工自然把海底捞当作心肝来呵护。
人给家干活儿，自然不偷懒，不计较报酬，还要挖空心思干好，哪些把海底捞员工挖过去的老板很快就发现，海底捞的员工在他们那儿不好使，原来这些员工在他们那儿没有找到家的感觉。
三、以诚做事。
一个企业要成功，首先要培育出一批忠实的消费者，同时要有一群忠诚度高的员工。要培养顾客的忠诚度，你所提供的产品或服务必须超出顾客的预期。合理的员工流动性，对企业的活力是有好处的，但员工离职率高，对企业的发展就有一定的影响，员工离职高的原因：工作缺乏成就感，看不到职业发展方向；物质回报不尽如人意，看不到未来富足的道路。 张勇很清楚员工的需求。建立了企业长中短期薪酬激励体系
（1）短期工资水平处于同行中上游；
（2）中期奖金与分红；
（3）长期股权激励；
说明：2014年7月 公司推出《员工奖励计划》给优秀员工配股
x四店张瑜：海底捞的本质不是那么容易学的，他们可以学我们的服务细节，但他们不可能真正学到“想顾客之所想，急顾客之所急。”他们的笑容不可能比我们真诚，因为他们公司对他们不会像我们公司对我们这样好。
张勇知道要想让服务员对客人好，就必须让服务员感到幸福，让服务员感到幸福，不仅是吃饱住好，还要公平。
公平为什么重要?因为公平不仅是分蛋糕，还涉及人的希望和尊严。
张勇要求工会不仅要关心员工的伤风感冒，更重要的是为他们提供改变命运的平台，那就是拼命吸引更多的顾客来海底捞吃饭，不断开分店，提供足够的职位来改变海底捞人的命运，这才是对员工真正的关心。更重要的关心是教会他们独立生活，承担责任，不断进步。 张勇让海底捞的员工们相信了，双手能改变命运。如果我干得好，杨小丽、袁华强、林忆等人的今天，就是我的明天。他建立了公平的晋升机制。榜样的力量是无穷的。
相由心生
服务员幸福才能让客人幸福，公平地对待员工，提供好的住宿条件，给员工公平的晋升机会等，都会让员工的幸福指数提高。员工只有幸福了，发自内心的，笑出来才会真诚。
追求公平从来就是穷人的dna，因为穷人认为世界对他们不公平，海底捞员工的主体是农民工，自然是最渴望公平的群体，海底捞追求公平的企业文化准确地打中了他们这一精神诉求。
三、以信经商。
海底捞有许多别的火锅店没有的服务，在客人等候时，可以享受店内提供哦的擦皮鞋和修指甲服务，不仅如此，客人等候时还可以免费地享受水果拼盘、饮料、上网，玩扑克和象棋。 为了保证鸡精的质量，海底捞后来用的鸡精都是自己生产的。
为了提供超出顾客预期的服务，让顾客感动，相信海底捞绝不会使用地沟油等假冒伪劣产品。 为确保采购食品的质量，采购大主管杨滨在2014年365天没有休过一天假，每天早上4点起床开始干活，直到晚上七八点才开始做帐。每天只休息四五个小时。
施永宏有时早上2点钟起床，跟踪供应鸭血的小贩进的货是否新鲜，为检验供应商说的是否真实，他会把手伸到鸭肚子，去试试鸭的体温。
x五店的黄小蓉，她利用自己的假期，花自己的钱，为一个服务过一次的生小孩的顾客送
营养品。就为当时的一句“你生小孩时我去看你。”小蓉的想法就是，如果我不去，顾客就会想是海底捞失信于她。多好的员工，时时想着自已代表着公司，时刻维护着公司的形象。 利润永远是商业经济活动中的行为目标，没有足够的利润，企业就无法继续生存和扩大发展。可见利润对于企业的重要性。但为了不因利润指标而影响到顾客的满意度，海底捞对单个火锅店不考核利润。他们的目标是“不求每一桌赚钱，但求每一桌满意。”
海底捞管理的精髓恰恰是为了让客人满意，员工可以超越流程和制度对不同的客人实行差异化服务。
张勇：我们现在对每个火锅店的考核只有三类指标，一是顾客满意度，二是员工积极性，三是干部培养。
宁高宁在序中说：“象海底捞这样一家时间不长的火锅店，在人上、信念上下这么大工夫不多。
海底捞因为重新定义了员工与企业的关系，老板与雇员的关系。当然也改变了企业与顾客的关系。原来可能是矛盾的三方成为一体的了。这样一个新的信仰和信任的关系就形成了。你把每个人当做好人，每个人就真变成了好人。每个人都希望世界变得更美好，世界就真的更美好了。
心中有大爱的人，才会有智慧把组织做这样的改造。”
海底捞如继续这样坚持做下去，不成功都难。
他的成功模式虽不能照搬，但完全可以借鉴。
阅读《海底捞店长日记》心得体会8篇【七】
我第一天接触《海底捞·店长日记》这本书是在我入职的第一天，人事部全哥给我这本书的时候，我很纳闷，要学习怎么会给我看这本书?接着刚打开书看了开头，这本书就深深的把我吸引住了。
从一开始看的时候，就觉得这本书像是为我写的一样，主人公李顺军在日记中的那些感想，对生活的态度，还有自己的反省，对自己性格的分析解剖等等，这些直接都写到了我的内心深处。看到海底捞对李顺军这么大的影响，我深深感受到了海底捞的企业文化是多么的神圣。读书的过程中，我深刻的投入到了李顺军的世界了，同文字感受海底捞的文化，用思维想象着海底捞的一切，几次都热泪满眶，心情特别的激动。我非常喜欢，也非常认可海底捞的这种企业文化。
从店长日记看自己
书中多是以李顺军的心理历程和海底捞对他的身心影响做了全面又深刻的描述，并表达了主人公自己对海底捞真实的情感。
李顺军在日记中写到了自己的情绪、心态，和在工作中的优势、劣势，这让我也看到了我很多的不足之处，而我却很少想他这样每天做到三省。我偶尔会在晚上睡觉之前想想自己今天都做了什么，都做的怎么样，可是惭愧的是我没有坚持天天这样去自我反省。书中讲到“人有两难：惰性和超越自我”回想我来胜业之前的日子里，这两难我都占着！我深有感触，如果我想要成长，就必须要克服自己的惰性，有句老话说的好“越吃越馋，越睡越懒”足以证明，一旦有了惰性是会上瘾的，我不能让惰性成为我超越自我的绊脚石。“拼命地工作可以磨练灵魂。”“天天反省也能磨练灵魂、提升人格。为了获得美好的人生，通过每天的反省来磨练自己的灵魂和心智是非常重要的。”“竭尽全力拼命工作，再加上‘天天反省’，我们的灵魂就会被净化，就会变得更加美丽、更加高尚。”这三句话是李顺军最喜欢的三句话，来激励自己的，是出自稻盛和夫的《活法》，同样我也很喜欢这三句话，目前我的状态就只停留在了第一个层面上，慢慢的我要进行第二个层面，渐渐的做到第三个层面的时候，相信我自己会有很大的提升的。相信我的心态也会随之淡去浮躁，变得平和起来。
从海底捞看企业
我从网络上搜索到了海底捞的服务理念：热情、细致、耐心、周到，把顾客的每件小事当成自己的大事来完成。作为同为服务业的我们，我们也可以加以借鉴海底捞的服务理念，这样可以从一线的员工中更能看出，适合我们的企业的潜力人才。
海底捞人的精神品德：倡导传统美德、孝敬父母、忠于爱情、爱护员工、知恩图报。书中所将的海底捞的“家访”对我感触很深，在现在的企业中，为了考察后备管理人员的人品，能做到专门派人家访的企业，很少。家访，听起来像是一件很平淡的事情，可就是这样小小的举动，能让员工感觉到自己在企业中的价值坐在，能建立起企业与员工的亲密关系，让员工尽心尽力、尽职尽责。也让员工的父母为自己的儿女感到自豪。能做好服务行业的必定是人品优秀的人才！
还有最值得一提的就是海底捞的增值服务。我自己的感觉是，最不喜欢浪费时间去等待什么，而海底捞却能做到在大家等餐的时候，给客人提供免费的优质的服务，这真的是一个很好地创意。这么好的服务，还不浪费时间，大家谁还不愿意在海底捞吃饭呢?就是等餐也等的开心，有价值！
海底捞还有两个很好地服务技巧：如果客人打电话订餐，可以征询客人有没有喜欢的服务员。 不管谁的老顾客到店消费，经理一定要去认识。 第一个技巧可以提高客人的满意度，也可以调动员工的积极性，让员工感到自己的服务得到了客人的认可，他会更加积极的努力工作。而第二个技巧，体现出了对客人的重视，让客人感受到了尊重和关注，也能体现出贴心的服务品质。
每个看过海底捞的同事，无不称赞海底捞的管理文化的，海底捞不管是企业文化，还是服务理念，还是用人原则，都非常值得我们大家的学习，像刘总说的，“拿来主义”没什么不好，只要合理的运用，一样可以成为我们自己的财富。愿我们企业发展的越来越好！
阅读《海底捞店长日记》心得体会8篇【八】
海底捞总部对分店的考核中都不考核利润指标。不仅如此，张勇对海底捞总公司每年要赚多少钱也没有目标要求。
他说："考核利润没用，利润只是做事的结果，事做不好，利润不可能高；事做好了，利润不可能低。另外，利润是很多部门工作的综合结果；每个部门的作用不一样，很难合理地分清楚。不仅如此，利润还有偶然因素，比如，一个店如果选址不好，不论店长和员工怎么努力，也做不过一个管理一般、位置好的店。可是店长和员工对选址根本没有发言权，你硬要考核分店的利润，不仅不科学，也不合理。"
黄铁鹰说："利润多少同成本也有关，各店起码对降低成本还是能起一定作用的吧?"
张勇说："对，但店长以下的管理层能起到的更大作用是什么?是提高服务水平，抓更多的顾客！相对于创造更多营业额来说，降低成本在分店这个层次就是次要的了。"
"随着海底捞的管理向流程和制度转变，我们也开始推行绩效考核。结果，有的小区试行对分店进行利润考核，于是就发生扫厕所的扫把都没毛了还用；免费给客人吃的西瓜也不甜了；给客人擦手的手巾也有漏洞了。"
"为什么?因为选址、装修、菜式、定价和人员*这些成本大头都由总部定完了，分店对成本的控制空间不大。如果你非要考核利润，基层员工的注意力只能放在这些'芝麻'上。我们及时发现了这个现象，马上就停止对利润指标的考核。其实稍有商业常识的干部和员工，不会不关心成本和利润。你不考核，仅仅是核算，大家都已经很关注了；你再考核，关注必然会过度。"
关于绩效考核有句名言："考核什么，员工就关注什么。"看来，海底捞员工的绩效同海底捞的考核也有关系。绩效考核是锄头
黄铁鹰问张勇："你们连每个火锅店的营业额也不考核?"
张勇说："对。我们不仅不考核各店的利润，我们也不考核营业额和餐饮业经常用的一些kpi，比如单客消费额等。因为这些指标也是结果*指标。如果一个管理者非要等这些结果出来了。知道生意好坏，那黄瓜菜早就凉了。这就等于治理*河污染，你不治污染源，总在下游搞什么检测、过滤、除污泥，有什么用?"
上面是《海底捞你学不会》中的原文，下面把我收集到服装公司的三个案例分享一下
案例1：某位同仁聊天时说到绩效考核的问题，和我说了一个很有意思的现象，有一次他的绩效考核分数是86分，和她同级的一个女同事是65个，结果女同事的考核薪资竟然比自己高一档，他很难理解，领导却把他批评了一通
领导的话是这么说的："小王，你知道我对你的期望吗?以你的能力，不应该是86分的，我对你的期望是90分以上，甚至95分以上，你还没有达到我的期望，而小张她呢，我对她的期望是60分，她都65分了，是超出我的期望，你知道吗?你呀，好好努力，调整一下心态，别让我失望，知道吧?"
小王心里嘀咕"那您还是别对我这么高期望吧"
案例2：某一位陈列师小陈，在陈列部主要负责橱窗设计工作，每年的春夏秋冬4季的货品上市时间分别是1月下旬、4四下旬、7月下旬、10月下旬，按理说，每季的橱窗道具应该和货品同时到店，但小陈的工作做得不够出*，每季的橱窗上市时间都要延时1—3个月时间，经常是秋季快结束了，秋季橱窗道具才到店铺。店铺的投诉不断，甚至有店铺拒收道具的情况，就是这样的工作成绩，小陈每月的绩效考核依然是接近满分，结果是"优秀"
案例3：某位服装公司从业人员讲，她们部门的绩效考核有这么一个情况，有一个工作并不重要且工作量很少的员工，很季考核都是"a—卓越"，而自己和另一个同事工作量非常大，且属于那种无可替代的员工，但每次考核最好的也是"b—优秀"，多数是"c—合格"，这让她们很郁闷；
还有一次比较有意思的事情，全公司公认的一个很优秀的员工，竟然被他领导评为"d—不合格"，这名员工找到领导的领导诉苦，又重新改为"b—优秀"
能过上面3个案例，可以得出一个结论：在人治的社会里，上级的赏识是升官的唯一途径，别的都是形式，包括绩效考核。
不用拿国外的公司来反驳我，我的这个结论有个前提"人治的社会"
大家看到这么多不合理的绩效考核，肯定很想知道海底捞是如何考核的呢?
张勇说："我觉得公司把结果指标作为目标分解到每个部门和员工身上，然后按此进行考核、激励和惩罚的做法，听起来科学，很有道理，但做起来太难了。因为企业绩效是所有员工协作劳动的结果，每个部门和员工的作用不同，指标就应该不一样。怎么确定这些指标，必须要懂行的人做才行，否则一定会捡了芝麻丢了西瓜，甚至考歪了。我说的懂行，可不是懂人力资源，而是要懂得做生意和管理的人，读后感《《海底捞》读后感9—绩效考核》。
"我们现在对每个店的考核只有三类指标，一是顾客满意度，二是员工积极*，三是干部培养。"
黄铁鹰说："这些指标可都是定*的，你怎么考核?"
张勇说："对，是定*的指标。定*的东西，你只能按定*考核。黄老师，我真不懂这些科学管理工具为什么非要给定*的指标打分。比如客户满意度。难道非要给每个客人发张满意度调查表?你想想看，有多少顾客酒足饭饱后，愿意给你填那个表?让顾客填表，不反而增加顾客的不满意吗?再说，人家碍着面子勉强给你填的那张表，又有多少可信度?"
黄铁鹰说："那你怎么考核顾客满意度?"
他说："我们就是让店长的直接上级——小区经理经常在店中巡查。不是定期去，而是随时去。小区经理和他们的助理不断同店长沟通，顾客哪些方面的满意度比过去好，哪些比过去差；这个月熟客多了还是少了。我们的小区经理都是服务员出身，他们对客人的满意情况当然都是行内人的判断。"
"对员工积极*的考核也是如此，你黄老师去考核肯定不成，因为你看到每个服务员都是跑来跑去，笑呵呵的没什么不一样。可是我就会跟你说，你看那个男生的头发长得超出了规定；这个女生的妆化得马马虎虎；有几个员工的鞋脏了；那个员工站在那里，眼睛睁着，脑袋走神了。这不就是员工积极*的表现吗?店长对组长、组长对员工的考核也如此，都是这种定*的考核。"
黄铁鹰又问："他们的奖金就根据这些定*的考核决定?"
张勇说："不仅是奖金，他们的提升和降职也都是根据这三个指标。你想想看，一个不公平的店长，手下的服务员怎么可能普遍有积极*?服务员积极*不高，客户的满意度怎么可能高?在这种情况下，你不会等到这家店的营业额和利润数字出来后再提醒他或撤换他，因为结果一定不会好，即使好也不是他的原因。我们就有很赚钱的店，但是店长就是提不起来，因为他培养人的能力不行。他一休假，店里就出乱子。那么即便他的店很赚钱，他也可能被降职。"
黄铁鹰又说："按照你的考核方式，下级的命运全由直接主管来决定，这样是否足够公平和客观?
张勇说："不是全部，而是主要由上级来决定。你想想看，上级同自己的直接下级在一起时间最长，工作交往最多，也最了解下级的工作状态和为人。如果他不对下级的升迁起主要决定作用，谁更有资格来决定呢?把大多数人拍脑袋的判断，用数据表现出来就客观了吗?我看不一定。其他人的意见只能起参考作用，如果其他同事对这个人有意见，平常就会自觉不自觉地表现出来，作为经常同他在一起的上级，很容易就会发现，这也是上级考察下级的一个方面嘛。"
"当然我们的定*考核不是上级说你行，你就行。我们也逐渐摸索出一些验*流程和标准，比如用抽查和神秘访客等方法对各店的考核进行复查。对这些考核结果，要经过上一级以上管理者的验*通过。同时，我们还有越级投诉机制，当下级发现上级不公平，特别是人品方面的问题时，下级随时可以向上级的上级——直至大区经理和总部投诉。"
"什么叫客观?我看这种用懂行管理者的'人'的判断，比那些用科学定量化的考核工具得出来的结果更客观，至少在我们火锅行业是如此。你说对不对，黄老师?"张勇挑战地问黄铁鹰。
张勇说："有一次，一个你们北大毕业的、在一个外国咨询公司做高级咨询师的人问我，你用哪些指标判断一个店的生意好坏?我说，我不用指标，我到那个店看一看，就知道它的生意好坏、问题出在哪里。他说，那你的海底捞要是开1000家店呢?我说，那我就训练100个跟我差不多的小区经理。"
黄铁鹰提到30多年前从城里中学毕业下乡当知青的经历。第一年，城里来的知青只拿了干同样活儿的农村青年一半的*，申诉为什么不同工同酬?队长说："别人拿锄头铲的是草，留的是苗；可是你们铲的是苗，留的是草，给一半*都是照顾你们！"黄铁鹰们哑口无言，因为在城市长大，刚下乡，分不清草和苗。
原来绩效评估工具就是锄头，懂行的管理者拿到手里就能铲草，不懂行的拿到手铲的就是苗。难怪张勇的心病是培养人。他要的人，不仅是能用锄头，而且还要能分清苗和草。
"草"拿起锄头，锄掉的绝大部分是"苗"，而"苗"拿起锄头，锄掉的绝大部分是"草"
———这句话，我说的，你们懂的！
有人的地方有就*湖，海底捞同样一个"人治"的小社会，同样是靠人来考核人，但他们有个前提，首先保*考核别人的人是优秀的，其中有一点是干部培养，你业务技能不达标，光靠投机取巧抢别人功劳是培养不出干部的，其次是对行使权力的人有群众监督机制—越级投诉机制，以此来约束考核人，这种方式非常值得*机关学习。
不考核政绩，只考核为*服务，考核公职人员解决了多少老百姓的民生问题，可变成这种的三条：1老百姓满意度如何?2员工工作积极*3培养了多少善于为百姓服务的干部
也许这样，才能真正创造一个幸福的社会，那么海底捞的功劳就大了
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