篇一：华为员工绩效考核管理办法
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★机密
员工考核管理办法
目 录
第一章 总则................................................................................................................... 2
第二章 考核组织和管理 ................................................................................................. 2
第三章 考核程序............................................................................................................ 4
第四章 季度考核............................................................................................................ 8
第五章 年度考核.......................................................................................................... 10
第六章 申诉及其处理................................................................................................... 12
第七章 附则................................................................................................................. 13
附件一 季度考核流程图 ............................................................................................... 14
附件二 考核评分表及填表说明..................................................................................... 14
附件三 考核指标评定表 ............................................................................................... 25
附件四 考核统计表 ...................................................................................................... 32
附件五 考核申诉流程图和表格..................................................................................... 40
第一章 总则
第一条 为促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积极性和创造性，结合公司实际情况，特制定本办法。
第二条 适用范围
XXXA东环有限公司（以下简称公司）的所有员工均需参加考核。总经理由董事会负责考核，不在本办法考核范围之内。
公司员工分成4个职系，即管理职系、专业技术职系、行政事务职系和营销职系。 考核对象具体分为高层管理、中层管理、专业技术、行政事务、营销等各类人员。
第三条 考核目的
员工考核的目的在于评价和开发。评价的目的为了正确估价员工的行为和绩效，以便适时给予奖惩，如提薪、发奖金、晋升等。开发的目的在于提高员工的素质，如更新员工知识结构与技能、激发创造力等，最终提高员工的绩效，从而有效提升公司的整体绩效。
第四条 考核原则
（一） 以提高员工绩效为导向；
（二） 定性与定量考核相结合；
（三） 多角度考核；
（四） 公平、公正、公开。
第五条 考核用途
考核结果的用途主要体现在以下几个方面：
（一）薪酬分配；
（二）职务升降；
（三）岗位调动；
（四）员工培训。
第二章 考核组织和管理
第六条 考核周期
考核分为季度考核和年度考核。其中季度考核于各季度结束后十日内完成；年度考
核于次年一月二十日前完成。
第七条 考核职责划分
（一） 考核管理委员会职责
由总经理、副总经理、人力资源部经理、计划财务部经理组成公司考核管理委员会领导考核工作，承担以下职责：
1、最终考核结果的审批；
2、中层管理人员考核等级的综合评定；
3、员工考核申诉的最终处理。
（二）人力资源部职责
作为考核工作具体组织者和指导者，主要负责：
1、制定考核原则、方针和政策；
2、拟定考核制度和考核工作计划；
3、组织协调各部门的考核工作；
4、对各部门进行各项考核工作的培训与指导；
5、对各部门考核过程进行监督与检查；
6、汇总统计考核评分结果；
7、协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；
8、对各部门季度、年度考核工作情况进行通报；
9、对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；
10、 为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据；
（三）各部门经理/主任的职责
在考核工作中起主要作用的是各部门经理/主任，主要负责：
1、负责本部门考核工作的整体组织及监督管理；
2、负责处理本部门关于考核工作的申诉；
3、负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；
4、负责帮助本部门员工制定季度工作计划和考核标准；
5、负责所属员工的考核评分；
6、负责本部门员工考核等级的综合评定；
7、负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划。
第三章 考核程序
第八条 绩效考核的一般过程分为：确定考核内容、制定绩效考核标准、实施考核、考核结果的分析和评定、结果反馈与实施纠正、结果运用。
第九条 考核关系
考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不同考核对 象对应不同的考核关系。
第十条 考核维度
符合公司目标的管理和业务活动行为的结果是绩效考核的主要内容，即考核员工对公司的贡献（或者对公司成员的价值进行评价）。考核维度必须根据考核内容而设计，考核维度即对考核对象考核时的不同角度、不同方面。公司对员工的考核维度包括绩效维度、能力维度、态度维度。
每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核维度、不同的测评指标。
（一） 绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面 考核：
1、 任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。具体参见《XXXA东环有限公司考核指标》。
2、 周边绩效：体现对相关部门（或相关人员）服务的结果以及团队协作精神的发挥。
3、 管理绩效：体现管理人员对部门工作管理的结果。
（二） 能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所 需要的素质能力。能力维度考核分为素质能力、专业知识和技术能力。其中素质能力主要包括以下几类：
1、人际交往能力
2、影响力
3、领导能力
4、沟通能力
篇二：全套公司绩效考核办法(附表格)
全套公司绩效考核办法(附表格)
为了调动公司员工的工作积极性，激发员工工作热情，提升工作业绩，增强公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，特制定本绩效考核办法。 一、考核对象
公司所有部门及员工（总经理除外）。 二、考核内容和方式
（一）考核时间：每月1日至31日。
（二）考核工资标准：将员工每月应发工资总额的10％作为绩效考核工资，根据当月工作绩效考核结果，确定绩效工资发放比例和具体金额。
其中，年薪制员工考核工资标准为：年薪÷12×80％×10％；置业顾问考核工资标准为：基本工资×10％。
（三）考核内容：员工本人当月工作完成情况及综合表现。 （四）考核方式：
实行分级考核，由直接上级考核直接下级，并由分管领导最终评定。即：
1、公司总经理考核副总经理、总工程师（其中，总工程师的考核结合分管副总意见）； 2、公司副总经理考核部门负责人及分管部门；
3、部门负责人考核部门所属员工，并由分管领导最终评定；
4、财务部门人员由集团公司财务审计部负责考核，公司提供相关参考依据。 三、考核流程
由制定工作计划、执行工作计划及工作考核三部分组成，详见下页图表1。
图表
1
四、考核结果及奖惩 （一）对员工的考核 1、考核结果
考核结果以分数确定，最终转换为A、B、C、D四个等级，以分管领导最终评定为准。各个等级对应分数及基本标准如下（图表2）：
A级：超额完成当月工作任务，综合表现突出，工作成绩优异；
B级：全面完成当月工作任务，综合表现良好，工作成绩良好；
C级：基本完成当月工作任务，综合表现合格，工作成绩一般,偶有工作失误； D级：未完成当月工作任务，综合表现一般，工作成绩较差或有重大工作失误。
2、奖惩办法
当月考核结果直接与员工当月绩效工资的发放挂钩：
（1）考核结果为A级：绩效工资按100％发放，并按本人当月考核工资标准的10％另行发放奖励工资。
当月绩效考核为A级的员工比例不超过公司员工总数的10％，各部门原则上不超过1人。 （2）考核结果为B级：绩效工资按100％发放。 （3）考核结果为C级：绩效工资按60％发放。 （4）考核结果为D级：不予发放绩效工资。
考核中过程中，当月考核等级为D的，留任原职查看；累计达到两次的，转为试用员工；累计达到三次的，给予解聘或辞退。年度C级考核结果累计达到或超过三次的，根据其实际工作情况，给予适当惩处。
此外，员工月度工作绩效考核结果，将作为年度优秀员工评选、年终考核和奖惩的重要参考依据。
（二）对部门的考核 1、考核标准
对部门的考核标准主要由以下几个方面组成： 部门工作完成情况（70％）、执行力（10％）、下属督导力（5％）、工作失误和安全事故（5％）、自律力（5％）、团队精神（5％）。 2、考核办法
对部门的考核采用部门自评和分管领导考评的方式，以分管领导最终评定为准。 3、考核结果和奖惩
年终，公司将根据各部门全年总体表现情况，评选优秀部门，并根据公司当年效益情况，给予部门适当奖励。
对于年终考评较差的部门，公司将根据实际情况，给予部门负责人降职、降薪或解聘处理。 五、考核执行程序
（一）计划制定和返回：
1、员工月度工作计划：由员工制定《员工月度工作计划表》（详见附件1），交部门负责人审核后返回员工。
2、部门月度工作计划：每月28日，部门负责人制定下月《部门月度工作计划表》（详见附件2），交分管领导审定后返回部门。
3、计划制定各阶段，应进行必要的沟通。 （二）考核、汇总
1、员工考核：员工考核由员工自评、部门考核、分管领导评定三个部分组成。 （1）员工填写《员工月度工作考核表》（详见附件3），交部门负责人考核； （2）部门负责人考核完毕后，交分管领导评定； （3）考核各阶段，应进行必要的沟通。
2、部门考评：部门考核由部门互评、部门自评和分管领导评定三部分组成。 （1）部门互评：由部门负责人填写《部门月度互评表》（详见附件4），对其他部门月度表现进行评议，并交公司领导，作为对其他部门考评的参考依据； （2）部门自评：由部门负责人填写《部门月度自评表》（详见附件5），交分管领导评定； （3）考核各阶段，应进行必要的沟通。
3、高管考核：高管人员填写《高管月度考核表》（详见附件6），交公司总经理评定。 4、汇总：每月5日前，各部门将员工考核和部门考核汇总后，交分管领导评定。 （三）结果反馈
（1）每月8日前，分管领导将部门及所属员工的考核下发综合部； （2）综合部根据考核结果填报《员工月度考核汇总表》（详见附件7），并于每月10日前交公司领导审批；
（3）综合部将经公司领导审批后的考核结果反馈至各部门，并函告财务部；
（4）考核人根据实际情况和需要，与被考核人进行沟通，以改进和提高工作绩效。 （5）年终，综合部将填报《员工年度考核汇总表》（详见附件8）和《部门年度考核汇总表》（详见附件9），经公司领导审批后，反馈至各部门。 六、其他事项
（一）考核人员应坚持实事求是，客观公正地进行考核。被考核人认为考核结果严重不符合事实的，可以向综合部或有关领导提出申诉。经调查属实的，报公司领导同意后，可给予纠正，并对相关责任人进行处理。
（二）本办法经公司总经理批准后，于2006年8月起执行。 （三）本《办法》由综合部负责解释。
附件1：员工月度工作计划表
————年————月————部员工工作计划表
姓名： 岗位： 填报时间：年
2、本表随员工绩效考核表一起上交。
附件2：部门月度工作计划表 填
————年————月————部工作计划表 报人
：
篇三：绩效考核常见的10大问题
企业绩效考核常见的10大问题和解决对策
没有绩效考核，做多做少一个样，做好做坏一个样，执行不执行一个样。如果这样，做多的会向做少的看齐，做好的会向做坏的靠拢，执行的会向不执行的学习。因此，再好的制度也会失效，再好的员工也会“堕落”，绩效考核如此重要，以致所有管理者都认为管理需要绩效考核，但是考核真的能调动人的积极性，增强人的责任感吗？考核真的能提高员工绩效吗？考核真的能达到我们的预期目的吗？不少企业的考核实践往往事与愿违，陷入迷惘，陷入窘境，不少企业的考核，有的开始轰轰烈烈， 最后不了了之；有的挥舞考核“大棒”，非但没有调动员工积极性，而是在不断打击员工士气，气走员工，成为激发员工矛盾的导火线；有的敷衍了事、走过场，你好我好大家好；有的流于形式，考好考坏都无所谓，冲击力几乎没有；有的拉不开差距，不敢认真严格考核。绩效考核问题归纳起来常见的有：
（1）不知道为什么要考核
许多员工认为：“上级安排考核，我们必须考核。”“考核结果是对领导有用”，“考核是走形式，还是领导说了算”，“绩效考核目的不明确，有时甚至是为了考核而考核，企业考核方和被考核方都未能清楚地了解绩效考核只是一种管理手段，本身并非是管理的目的。根据久盛在一家集团公司调查结果表明；35%认为考核是为了发奖金，57%认为考核是为了工作成绩的评定与认可，只有4%认为考核是为提升能力和绩效。
有的企业在制定绩效考核标准时，不重视和员工进行及时、细致、有效的沟通，员工对绩效考核标准的管理思想和行为导向不清楚，常常产生各种曲解和敌意，并对所实施的绩效考核标准的科学性、实用性、有效性
和客观公正性产生质疑。
考核结果无反馈也是造成员工对绩效考核缺乏理解的重要原因之一。 考核结果无反馈的表现形式一般分为两种：一种是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其解释反馈给被考核者，考核成为一种暗箱操作，被考核者无从知道考核者对自已哪些方面感到满意，哪些方面需要改进。出现这种情况往往是考核者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度。也有可能是绩效考核结果本身无令人信服的事实依托，仅凭长官意志得出结论，如进行反馈势必引起巨大争议；第二种绩效考核无反馈形式是指考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者，这种情况出现，往往是由考核者本人未能真正了解绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没有进行反馈绩效考核结果的能力和勇气。
? 对策
绩效管理“3+1”对话解决方案
第一步，对话绩效指标
在设定绩效指标时，必须与员工沟通，使他们理解、接受，心甘情愿；使他们感觉到这些指标是自己设定的，使他们意识到只有达成公司的绩效目标和指标，才有自己的更好的利益和前途。
第二步，对话绩效辅导
绩效目标和指标设定后，管理者的主要工作就是辅导、帮助员工如何达成？绩效管理不是事后考核，而是过程支持；不是秋后算帐，而是帮助员工发现问题，改善业绩，提升能力。
第三步，绩效评价对话
在绩效评价阶段，管理者应扮演公证员的角色，教练的角色，积极与员工沟通，反馈考核结果。考核结果是透明的、公正的、公平的，不再是暗箱操作，也不需要暗箱操作。
三步绩效对话结果如何控制？对策之一便是绩效记录，形成绩效文档。
（2）考核标准缺乏，不健全或难以测量
绩效考核标准模糊、欠缺，难以准确、完整地量化；偏重财务或不可测量，模糊的绩效考核标准很难使被考核者对考核结果感到信服，也很难使考核过程做到客观、公正、公平。
? 对策
? 建立指标库，全部量化；
? 采用平衡记分卡的“四个维度；
? 建立测量标准，界定责任。
（3）考核偏重惩罚
许多企业的考核以扣分、罚款、处分为主，处罚多于奖励、考核后不是收入增加，而是减少，使许多员工误以为考核就是罚，自然产生逆反心理。惩罚的导向是：使人不犯错误。为不犯错误，使人不做、尽量可做，不承担责任，尽量少承担责任。
考核包括奖惩两个方面，奖惩结合，以奖为主，奖励比惩罚更重要。 ? 南风法则：北风和南风比威力，看谁能把行人身上的大衣吹掉。北风首先来个呼啸凛冽，越吹越冷，行人把大衣裹得更紧了；南风则
徐徐吹动，顿时风和日丽，越吹越暖，行人感到热了，脱掉了大衣。这则寓言形象地说明了一个道理：温暖胜于严寒。
奖励能够充分发挥人的潜力能力，受奖的人员能从组织的奖赏中，看到人生的价值，唤起自尊、产生热情，惩罚仅仅要求人们达到最低的水准，而不能成为人们学习的榜样，罚应严格控制在医治过错，警戒未来的限度内，而不能往“死里罚”，否则，将事与愿违。考核必须公正、公平、公开，要做到“三公”考核，必须定质定量，不以人论功，不以言定过，必须程序公正、执法公正、分配公正，考核应千方百计，让员工做加法，乘法，不是做减法、除法。
? 以奖为主，大家是否担心会增加成本？
①材料节约奖；
②月奖分配方案（三种考核方式）；
③潜在的巨大收益。
? 奖惩结合,以奖为主;
? 奖惩应物质和精神并重;
? 单一的物质激励,祸害人;
? 单一的精神激励,忽悠人;
? 只奖不罚,娇纵人;
? 只罚不奖,压抑人;
? 有罚有奖,才是激励人.
（4）考核导向不正确、不明确
考核的目的只是为了报酬增减而已，不是为了改进、提升，促发员工的
积极行为：不是为了更好地培育优秀的企业文化，实现公司的战略目标，有时甚至与公司价值观、经营理念、战略相悖。
① 是按劳分配还是按绩分配？设备机修工时20元/小时
②是鼓励团队精神还是个人英雄主义？计件工资（个人/团队） ③是倡导真效率还是假效率？设备利用率与设备可动率
? 对策：基于公司战略、目标、企业理念和倡导进行考核。
（5）考核指标设置不当
①考核指标设定时没有进行沟通，使其理解接受
②考核指标过高，怎么努力实现不了。
③考核指标“水涨船高”。
④考核指标未区分分管，责任和通用之列，未确定重要与一般之别，致使考核不合理，忽视使企业成功的关键指标和指标之间的内在联系。如产品合格率，考核品质部会带什么结果？
⑤没有根据考核结果利用目的设置考核指标，每次考核都有业绩、能力和态度，三类指标，致使考核过于繁琐、成本过大或结果得不到有效利用。
⑥考核指标和权重随意性突出，常常仅仅体现长官意愿和个人好恶，缺乏严肃性，不能保证政策上的连续性。
? 对策
? 考核指标分类分层管理
设备完好率和产品合格率考核谁？（设备部/品质部？）
利润考核谁？（财务部？）
? 每一指标设置水平范围合理、可行；
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《绩效考核》出自：百味书屋
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