篇一：案例分析报告范文样式
社会实践报告
教育层次（本科或专科）：本 科
实践报告题目：
关于副职干部过多过滥问题的案例调查报告
分校（站、点）：南汇分校
姓名：学号：
年级：专业：
指导教师：
日期： 年月 日
提纲
一、案例概要
（一）案例来源
（二）案例内容概要
二、案例分析及对策
（一）案例中发现的问题
（二）行政管理学理论依据
（三）解决问题的对策
三、分析的结论及其推论
（一）结论
（二）理论及实践推论
（三）感想
内容摘要
为了适应现实及发展的需要，我们设置了大量的行政副职，但在实际的行政活动及效果中我们却发现由此而来的很多问题。比如机构臃肿、分工不明、效率低下；副职之间、正副职之间关系复杂，内耗严重；行政层级过多，管理成本过大；副职职责不清，角色不明等等，集中表现为副职的设置过多过滥。必须遏制“副职过多”现象。其中有三件事情非做不可：一是减事，基层常常抱怨“上面千条线，下面一根针”，并非没有道理。所以，减事是减人的前提，政府不该管的事一定要放开，形式主义的事一定要清理，唯有这样，那些忙而无用的岗位才能退出。二是减支出，公共财政预算的“钱袋子”管住了，吃财政饭的副职“帽子”才会减少。三是畅出口，干部能上不能下，仍是当前一大突出问题，不出格、不到龄、不惹事，就难以通畅地退出领导岗位。在“官本位”的思维主导下，干部出口很难拓宽。当务之急，是要实行严格的干部任期制，届期满了必须退出岗位。
关于副职干部过多过滥问题的案例调查报告
一、案例概要
（一）案例来源
关于副职干部过多过滥问题案例来自于《半月谈》（内部版）2009年第2期。
（二）案例内容概要
最近，在陆续召开的地方“两会”上，副职过多的问题也再次成为代表委员的议论话题。一些地方配备的副市长、副秘书长等竟然超过了两位数。
客观上说，领导干部的职数配备有严格的规定。特别是十七大前的新一轮地方党委政府换届中，中央对地方党委“副书记”职数作出了减少的统一规定。
但是，在一些地方还是出现了副职干部过多、甚至过滥的问题，副秘书长10多个，副镇长一大桌还坐不下。其原因有三：一是减牌子难减人。一些地方启动了大规模的撤乡并镇工作，牌子好撤，但官员难消化，所以只能都挤在一个牌子下；二是增新人难减老人，干部退出机制不畅，导致干部走得少，来得多；三是挂职干部“身份需要”。虽然挂职干部不占职数，但客观上还是多出了不少带有副职名头的官员。
二、案例分析及对策
（一）案例中发现的问题
第一，机构臃肿，人浮于事，严重存在“十羊九牧”，官多民少。对于高层的领导来说，多几个副职的位子便于他们控制下属，层层设人，领导不必躬身于职工和群众当中；副职多是导致病垢百出的主因，如果一正一副或者不设副职，岂不“精壮”？副职配多必然引起权力均衡、利益均等、关系协调等问题，最后归结为加重百姓负担。荀子曰“士大夫众则国贫”。南宋的史尧弼指出：冗员多生旷职，无其事虚设其官，无其功空食其禄，坐无事之人而食有限之禄，尽无穷之欲而有穷之财。致使财政入不敷出，农民负担苦不堪言。
第二，副职过多，分工不明确，职能交叉，有利的事争着办，无利的事互相推诿，造成出勤不出力，办事效率低下。有人不无讽刺道：三分之一干，三分之一看，三分之一在捣蛋。现实中副职之间互相扯皮导致工作效率低下且从事一线工作的人手严重不足的例子却屡见不鲜。凡是副职过多，冗员过剩的单位和部门，再有能力的一把手也难调动和发挥广大干群的积极性，最终下场难逃“为官一任，山河依旧，星星还是那个星星，月亮还是那个月亮”的结局。教人做事要精益求精，否则，即使有一千只手也解决不了问题。
第三，官多必令出多门，互相制肘，无所适从。副职也都不是省油的灯，为了一点实权也是明争暗斗，正职整天疲于平衡关系，权力要平衡，待遇要均分，利益要均摊，不能有丝毫的偏心和马虎大意。否则，矛盾不断，小事难办，大事叫你出乱。醉翁之意不在酒，在于“权”力之乎也，权是角逐的最终目的。多位子可以便于他们平衡关系，你塞一个人，我也塞一个人，皆大欢喜；多位子也有利于某些有心搞腐败的领导批发官帽，坐地收钱。当然，还有重要的一条，因为多设副职的位子产生的各种成本由国家埋单，领导个人并不掏半文钱。
（二)行政管理学理论依据
第一，主体部分失灵，政府机构与人员设置的体制出现问题，现在更多的是根据上级的好恶来设置官位的多寡。管组织人事干部任免编制部门没有决策权，不管编制的手里握着使用权。编制都是行政一把手担任机构编制委员会主任；可是提拔使用干部的决定权却在党委部门的一把手；这样自然会造成管事者说了不算，不管事者说了绝对管用。有时再加上文件规定有弹性，诸如可配副职若干和可适当增配副职，无形告之副职配置可随意性，久而久之，副职便失去了限制；像副秘书长任用程序简单，又无需人大部门通过，更为副职泛滥开了绿灯。
第二，作为监管人事任免和具有选举权的人大和人大代表，有时为了一团和气和怕得罪党委政府，放弃监督权和主张权，亵渎了人民赋予的职责和权力。副职的多而滥增加了国家的运行成本，而这些成本最终要转嫁到纳税人的头上，加重他们的负担。社会上现在都质疑大量超员的副市长、副县长、副乡长是怎么能通过人大被任命的。附件器官失效也应承担责任，不能一推了之。监督者不主张自已的权力，就必然导致有权力的人滥用权力。
第三，官本位是我国旧体制带来的老病，只要没有“新药”对症下药，很容易旧病复发。比如特权思想和官官相护等，一旦发作就像流行瘟疫一样迅速蔓延。身体多病最容易被细菌乘虚而入，是贪官腐败的绝佳时机，收了人家的钱不提拨人家怕被“撕票”，违规提拔又怕出问题，只好给人搞个容易的“肥缺”（副职），多一个少一个都无所谓，最起码不会踩红线犯错误。
（三）解决问题的对策
第一，制度管人，法律治事，真正让法律使想犯错误的人不敢犯错，让制度使有机会犯错的人犯不了错，让正义使有机会犯错的人不愿犯错，让道德使犯了错的人自已认错，让良心使犯了错的人感到忏悔和自责。用法律和制度去约束手中的权力，改变权大于法，人管制度的本末倒置的现象，科学设置机构编制数额，精兵简政，不因事设庙，因事设人，建立高效的干部队伍。
第二，寻求良方，深化人事干部制度改革，标本兼治。对非法设置的机构和副职一律砍掉，新提拨副职采取竞争上岗，公平竞争，能者上庸者下。公生明，廉生威，只有公开用人条件，公开缺位职数，公开选拨程序，公开公平竞争，公
篇二：案例分析报告
案例分析报告
姓名：尚冰清学号：1163810308
一、 背景介绍
从80年代中期开始，依托机制上的优势，90年代以后，大型国有铜加工企业已经日趋衰落，困难重重，几乎全面亏损。而乡镇、合资企业则成为行业龙头，一派兴旺。伟业集团正式抓住了这一乡镇企业发展的大好时期迅速发展起来的。 伟业集团公司成立于1983年。15年后，该厂已发展成为一个拥有16亿资产，下属9家境内独资或控股子公司、4家境外独资公司的大型综合性铜冶炼力加工的企业集团。伟业集团创业15年来，已发展成为一家以铜冶炼加工为主体，多行业并存，集科、工、贸服务于一体的大型跨国集团。1997年下半年，公司全面导入CIS，开始推行企业文化战略。目前公司正在实施低成本扩张战略，已成功地兼并了几家关联企业，按计划将在5年内成为中国铜业的霸主。发展前途一片光明。
然而看似顺利的发展前景下，潜在的危机却在不断的靠近。作为董事长的古月隐约感到公司似乎已处在某种生死攸关的膻变阶段，许多问题操作起来都已不如以前那么得心应手，经过几天的冥思苦想之后，他请来了新近才担任公司高级人事顾问的杨教授。
二、 主要问题及分析
1、集权与分权的问题
古董职位复杂，作为董事长的同时，还兼总经理、二级公司控股董事长和二级控股公司法人代表等职。古董觉得自己太累了，每天签审公司上下报账的财务票据就要花2个小时，公司其他大小事情几乎都要他拍板，总有做不完的事。他平均每天只睡3个小时，最近就有两次晕倒在办公室，再这样于下去肯定不行。而对于分权，古董经过惨痛的教训后，不敢建立分权的机构。 分析： 集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中；与此相对应，分权是指决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散。
集权和分权主要是一个相对的概念。绝对的集权意味着组织中的全部权力集中在一个主管手中，组织活动的所有决策均由主管作出，没有任何中层管理机构。而绝对的分权则意味着全部权力分散在各个管理部门，没有任何集中的权力。无论是绝对的集权还是绝对的分权在现代经济社会中都是不可能存在的。所以，在现实社会中的组织，我们需要研究的，不是应该集权还是分权，而是哪些权力宜于集中，哪些权力宜于分散，在什么样的情况下集权的成分应多一点，何时又需要较多的分权。
集权和分权各有其优缺点，企业应充分了解。首先，集权制的优点在于政令统一，标准一致，能够统筹全局，兼顾其他，指挥方便，令行禁止，有利于集中力量，攻克难关。集权制的缺点在于弹性与灵活性差，缺乏应变能力，不能因时
因地因人制宜，不利于发展个性与特色，也不太容易顾及一些特殊情况，不能充分调动下级领导机关与领导者的积极性与创造性，有时甚至会造成官僚主义与独断专行等弊端。
而分权制的优点在于由于下级领导机关与领导者可以在自己的管辖范围内独立自主的工作，因此能够集思广益，充分发挥下级领导机关与领导者的主观能动性，做到从实际出发，具体问题具体分析，从而因时因地制宜地制定具有自身特色的方针与政策等，以利于充分利用并发挥下级与地方的特色与优势。对整个国家或者组织而言，则不易产生独断专行等现象。分权制的缺点在于难以坚持政令统一，标准一致，容易造成各自为政，使组织中各个层级的矛盾与冲突难以协调，也容易造成分散主义、地方主义与本位主义等现象，不利于维护国家与社会的整体利益。
在案例中，古董主要倾向于集权的机制。然而企业规模过大，过度的集权并不能适应企业快速发展。因此，古董必须将集权与分权结合，实施能够促进企业发展的机制，同时解决困扰自己的问题。
2、决策风险的问题
决策是为了实现特定的目标, 根据客观的可能性, 在占有一定信息和经验的基础上, 借助一定的工具、技巧和方法, 对影响目标实现的诸因素进行分析、计算和判断选优后, 对未来行动作出决定。
古董由于没有学习过管理学，对于决策问题，他非常苦恼。
分析：
决策的风险是普遍存在的，因此管理者必须掌握正确的决策方法。
1）确定决策目标。决策目标是指在一定外部环境和内部环境条件下，在市场调查和研究的基础上所预测达到的结果。决策目标是根据所要解决的问题来确定的，因此，必须把握住所要解决问题的要害。只有明确了决策目标，才能避免决策的失误。
2）拟定备选方案。决策目标确定以后，就应拟定达到目标的各种备选方案。拟定备选方案，第一步是分析和研究目标实现的外部因素和内部条件，积极因素和消极因素，以及决策事物未来的运动趋势和发展状况；第二步是在此基础上，将外部环境各不利因素和有利因素、内部业务活动的有利条件和不利条件等，同决策事物未来趋势和发展状况的各种估计进行排列组合，拟定出实现目标的方案；第三步是将这些方案同目标要求进行粗略的分析对比，权衡利弊，从中选择出若干个利多弊少的可行方案，供进一步评估和抉择。
3）评价备选方案。备选方案拟定以后，随之便是对备选方案进行评价，评价标准是看哪一个方案最有利于达到决策目标。评价的方法通常有三种：即经验判断法、数学分析法和试验法。
4）选择方案。选择方案就是对各种备选方案进行总体权衡后，由决策者挑选一个最好的方案。
5）执行方案。任何方案只有真切的得到实施后才有其实际的意义，执行方案是决策的落脚点。
6）回馈评估方案。通过对决策的追踪，检查和评价，可以发现决策执行的偏差，以便采取措施对决策进行控制。
3、控制的问题
员工提不起精神努力工作，大家似乎都在应付，公司的前途渺茫。古董感觉公司在全面地腐化堕落。更糟的是，他控制不了局面，在这个庞大的公司面前竟显得那么虚弱和无能为力。
分析： 为了达到有效的控制目标，管理者必须做到：
1、采用积极而有效的控制艺术。控制是上级主管部门对下级工作的控制。上级在下级心目中的形象、工作能力等直接影响到下级对控制的态度与看法，因而必须注意控制艺术。
2、不带偏见的人际关系控制态度与做法。在控制过程中，一定要坚持客观公平而不能带有偏见。
3、利用实施控制。在企业的诸多人际关系中，有一些由于感情、偏好、亲戚、同学与战友等自发形成的良好关系。因此，要实施有效控制就要注意利用这种关系。
4、鼓励成员参与制定目标。通过参与，一方面他了解到制定这一目标的必要性，因而在态度上容易产生认同感，另一方面作为自己制定的目标，他必然会努力去实现它并接受监督与控制。
5、运用“事实控制”。在制定纠正措施时，必须根据偏差及其产生的后果的实际情况进行分析，坚持从实际出发。 三、具体案例问题解答
1、你对古董“买断功绩”的做法如何评价？请你帮助制订企业新型的激励机制。
我认为古董的“买断功绩”的做法是不合理的。在案例中我们可以看到古董对于公司工作5年以上的员工逐一论功行赏，根据工龄、职位、和贡献大小，一次性买断功绩。按照古董的这种做法，利益和奖赏最多的肯定是跟随古董创业的元老们，其次到工龄较长的员工们，但这对于新进员工来说，是非常不合理的。新老员工同样为公司做事，可是最后的结果是老员工得到了奖励，而新员工却因为工龄等限制条件没有奖励，种制度降低了新员工对工作的积极性。其次，在这种制度下会滋生老员工对动作的懒散和腐败的滋生。
我认为企业的激励机制应该将质激励和精神激励相结合。
物质激励是指运用物质的手段使受 励者得到物质上的满足，从而进一步调动其积极性、主动性和创造性。它的出发点是关心群众的切身利益，不断满足人们日益增长的物质文化生活的需要。企业可以通过提供员工工资、奖金等，通过满足物质要求，激发其努力生产、工作的动机。
精神激励即内在激励，是指精神方面的无形激励，企业可以通过向员工授权、
对他们的工作绩效的认可，公平、公开的晋升制度，提供学习和发展，进一步提升自己的机会，实行灵活多样的弹性工作时间制度以及制定适合每个人特点的职业生涯发展道路。
2、你认为古董应如何进行分权？请你帮助公司设置出科学的决策制定。
集权分权的优缺点分析见上问题分析。案例中，古董由于以前的种种分权带来的惨痛教训而对分权产生了极大的反感。但是现在集权导致古董自身过度劳累，而且严重影响企业的办事效率，又不得不对权力进行下放。
在现实的企业管理中，管理者一定要认识到分权的重要性。古董应该将部分权力下放，使自己从过分忙碌的工作生活中解脱出来，从而更好的解决自己的本职工作。有效的分权必须掌握以下原则：
（1）重要性原则。组织授权必须建立在相互信任的基础上。古董要敢于把一些重要的权力或职权放下去，使下级充分认识到上级的信任和管理工作的重要性，把具体任务落到实处。
（2）适度原则。组织授权还必须建立在效率的基础上，古董在授权的同时要根据任务的重要性而决定授权的度。
（3）权责一致原则。古董在授权的同时，必须向托付人明确所授任务的目标、责任、权利范围，权责必须一致，否则，被托付人要么可能会滥用职权导致形式注意，要么会对任务无所适从，造成工作失误。
3、如果你是咨询专家，你将如何帮助企业有效的解决三大难题？
1、集权与分权的问题解决：结合上文的分析，我认为古董应该大胆而适度的放权，选择自己信任的人作为授权对象。但是授权要适度，重要性大的决策还是要亲自审阅，而文中提到的公司采购人员的差旅费则不需要古董进行报销工作。
2、决策风险的风险问题解决：这与组织的权力机制密不可分。适度的分权机制能够使更多的工作人员参与决策的过程，从而降低决策的失误，提供决策的正确性，降低决策的风险。组织应当鼓励决策的相关工作人员参与决策，尤其是对决策内容有具体了解的相关人员，他们更能注意到一些细节问题。
3、控制的问题解决：有效的控制机制是将激励机制与监督机制相结合。激励机制可以提供员工的工作满意度，充分调动员工的工作热情与工作参与，从而使员工努力工作以实现工作目标。
在激烈的市场竞争中，企业执行力将决定企业的兴衰成败，科学完善的规章制度和质量管理体系是企业高效运行的基础，加强监督管理是保证企业执行力有效推行的重要手段。因此，企业必须要强化监督，健全规章制度，提升企业执行力设立严格的监督机制是必不可少的。企业的监督机制必须要公正公平，对每个员工不偏袒，一方面制约员工努力工作，另一方面通过公平，鼓励员工努力工作。
篇三：案例分析报告
案例分析报告
——从细微之处避免收费员岗上操作工作失误
一、 案例回顾
2016年2月25日6时30分，一辆车牌号为鄂E24325的货车驶入晓关管理所出口8#道，当班收费员从司机手中接过通行卡，按照正常操作流程确认车辆轴重、车型、车种、车牌信息无误后，刷卡未果。收费员和班长随即发现该通行卡为重庆高速车辆通行卡，就问司机上站时是否领卡，这时司机从驾驶室拿出另外一张湖北高速车辆通行卡递给收费员，收费员接卡过程中，司机说在路上捡了一张通行卡，但司机个人也不确定哪张卡才是上站所领的。收费员在未及时上报监控员核实地情况下，主观认为重庆高速通行卡是捡的，湖北高速通行卡是上站领取的。于是重新进行刷卡操作，计算机界面提示变档，收费员按实际车型输入货2，收费计算机界面提示：恩施上站，通行费40元，特情栏提示：入口客1，超时4989h。此时，当班班长和收费员意识到误刷通行卡，于是立即上报宣恩集中监控点监控员，经监控员核实：该车从朝阳寺上站未领卡，湖北高速通行卡为司机多卡，收费员误刷，由于该车为每天来往晓关所的高速养护免费车辆，由于跨路段，无法执行免费操作，故由收费员个人赔付通行费40元，该养护免费车得以正常放行。
二、案例分析
回顾此次收费员误刷卡操作导致施工养护车辆入站信息不一致从而无法执行免费操作进而自行赔付通行费的案例，我们不难得出以下结论：
1、收费员在收到司机出示的两张通行卡时，在无法确认哪张卡为该车所领取的通行卡的情况下，未及时上报监控进行详细核证，仅凭主观意识判断进行刷卡操作，没有严格执行收费操作规程，这是造成此次误刷卡操作的根本原因。
2、收费员对收费业务还不够熟练，面对新情况、新问题，临场应变能力不足，对特情处理操作不够规范迅速。
三、案例总结
细节决定成败，收费工作看似简单，实则考验人，锻炼人，培养人，如何在收费工作中避免类似疏忽，我们应该从以下几个细节来做：
1、收费员要不断加强收费岗位业务的学习，努力学透收费方面的专业知识、特殊操作技能。
2、收费员岗上操作要坚决执行收费操作规范，严格落实特情上报处理流程，杜绝主观意识和本位主义。
3、收费员要坚持理论联系实际，时刻锻炼自己的临场应变与特情分析处理的能力，遇到突发事件，不要手忙脚乱，做到“眼到、口到、心到”。
4、收费员要不断总结过往差错与失误产生的原因，从中吸经验教训，举一反三；同时加强与同事之间工作经验的交流与分享。
《案例分析报告怎么写》出自：百味书屋
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